Top.Mail.Ru
Личный опыт
«Про бизнес» 30 ноября 2016 11

Совладелец и управляющий сети «Суши Весла» Вачаган Манукян: Иногда я тоже работаю курьером

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

29 ноября состоялось новое событие Про бизнес LIVE. на тему «Деньги». Свою личную историю о том, как стремление заработать деньги, превратилось в «дело жизни» — рассказал Вачаган Манукян, управляющий, сооснователь и совладелец известной сети «Суши Весла».

Генеральным партнером серии событий Про бизнес. LIVE выступает БСБ Банк.

«Суши весла» сегодня

— Сейчас наша компания это:

  • 500 сотрудников. И мы гордимся тем, что создаем рабочие места
  • Школа поваров-сушистов. Мы выпустили более 1800 поваров-сушистов. Люди без какого-либо навыка смогли обучиться новой профессии и получить работу
  • 6 миллионов реализованных заказов в Минске
  • 9 точек take away/delivery
  • 2 ресторана азиатской кухни
  • Собственное производство: «фабрика кухни», которая снабжает всю нашу сеть полуфабрикатами. Так мы пытаемся максимально контролировать качество
  • Собственный call-центр
  • Первый WOK-truck в Беларуси

Расскажу, как мы к этому пришли.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна
Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Как мы создавали бренд

1. Желание заработать деньги. В 2006 году, когда все начиналось, мне было 19 лет. Тогда у нас не было амбиций создать сеть, открыть службу доставки, рестораны — об этом мы даже не думали. Было просто банальное желание заработать деньги. Это желание, собственно, и стало нашим первым шагом к созданию бизнеса.

2. Концепция. Мы начали смотреть, что происходит в мире и что можем сделать мы. Тогда был тренд — еда на вынос, take away. В Беларуси на тот момент было всего пару заведений такого формата. И мы решили, что нам это подходит.

3. Продукт. Дальше стал вопрос с продуктом. Почему мы выбрали суши? Тогда суши ассоциировались в Беларуси с чем-то очень дорогим, пафосным и недоступным и были представлены буквально в нескольких заведениях. Хотя в соседних странах, в Европе в это время они были уже довольно распространенным продуктом, его умели хорошо и вкусно готовить. И мы решили сделать его доступным и у нас.

Мы все делали интуитивно…

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

4. Название. Концепт и название будущего бренда вырисовались благодаря нашему дизайнеру. И хотя многие находили это название неподходящим и отговаривали нас, мы остановились именно на нем — «Суши Весла».

5. Разработка технологии. Для этого мы пригласили поваров из Прибалтики. Мы долго экспериментировали, готовили рис, накладывали рыбу — пока не получили вкусный продукт. И только когда мы убедились во вкусе — решили открывать первое заведение формата take away.

С какими сложностями мы столкнулись

1. Продукты. Самая главная сложность была связана с рисом и рыбой. Для суши используется специальный рис. В Беларуси такого сорта и качества мы не нашли. И начали искать в других странах. Мир оказался большим — проблему с рисом мы в итоге решили в Калифорнии. Проблему с рыбой — в Шотландии.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна
Слайд из презентации Вачагана Манукяна

2. Упаковка. Решение вопроса с упаковкой мы нашли еще дальше — ее мы привозим из Малайзии. Казалось бы все просто — упаковка. Но нюансов масса: она не должна пахнуть, ее края должны быть такими, чтобы нельзя было порезать пальцы, она должна удобно открываться и закрываться. И желательно несколько раз. И только тогда, когда это необходимо — а не во время доставки, например. Это самые простые требования. Но оказалось, что такой упаковки у нас нет. Решение мы нашли только в Малайзии. Оказалось, упаковка все-таки может быть не только качественной, но и красивой, «вкусной».

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

2 августа 2007 года мы открыли свою первую точку на проспекте Машерова.

Первая точка: достижения и проблемы

Мы хотели, чтобы наши заведения ассоциировались с чистотой, аккуратностью, с желанием покушать.

Поэтому мы одели сотрудников в фирменную одежду, наши повара начали работать принципиально в одноразовых перчатках — в то время в Минске это было еще не принято.

Кроме того, мы повесили на стены лайт-боксы с изображением наших продуктов — роллов и суши. Чтобы человек видел и понимал, что он хочет — и на выходе получал именно такой ролл. Так у нас появился первый вид контроля, самый простой — визуальный. Люди видят, что изображено на сайте, в буклетах, в наших точках, и могут сравнить свой конечный заказ с картинкой.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна
Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Мы быстро зарекомендовали себя на рынке.

Как о нас узнавали? Первым каналом рекламы было «сарафанное радио» — оно сделало свое дело. Буквально на второй-третьей неделе после открытия у нас выстроилась очередь. Время ожидания тогда было 2−3 часа. Представьте: гость делает заказ, а ему говорят — приходите через 3 часа. И так происходило не потому, что у нас работал один повар или кому-то было лень работать… Просто действительно чисто физически спрос превышал предложение, и причем в несколько раз. При этом мы были ограничены рабочими местами и самим помещением.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

И мы решили, что пора открывать новые точки.

Как мы отвечали на миллион вопросов «как»

Когда у тебя одна точка — все довольно просто. Ты физически всегда находишься на месте, можешь все контролировать, давать указания. Когда у нас появилось 3 объекта — находиться одновременно на всех стало уже невозможно. И появилась масса вопросов: как контролировать, как одинаково готовить, как обрабатывать звонки, как должны работать повара, как их обучать, как осуществлять доставку… Миллион разных «как». Пытаясь ответить на них, мы поняли, что у нас есть 2 блока решений:

1. Автоматизация. Система должна была охватить максимальное количество вопросов.

2. «Одинаково». Под этим мы подразумевали то, что в сетевом бизнесе все должно быть одинаково: одежда, разговор, продукт, его качество.

Но полного понимания, как это все сделать, не было.

Первое, о чем мы задумались — создание call-центра. Мне на тот момент было всего 22 года, опыта в этом вопросе, конечно, не было. Я обратился в несколько компаний, занимающихся call-центрами.

Меня первым делом спрашивали: «Сколько операторов вам нужно? 100? 200?». Когда я тихим голосом отвечал «два-три», — на этом разговор и заканчивался. Но делать что-то нужно было.

И я начал самостоятельно изучать информацию в Интернете, разбираться в IP-телефонии, бегать по магазинам, искать оборудование. Ничего не получалось. Решение мы нашли в «Белтелекоме» — взяли 4 номера и связали их между собой.

Здесь тоже не обошлось без сложностей.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Клиент звонит на первый номер — если там занято, попадает на второй и так далее, до четвертого номера. Казус был в том, что зарплата операторов сначала была привязана в том числе и к количеству принятых звонков — конечно, четвертому сотруднику везло гораздо меньше остальных…

Еще мы долго искали подходящие наушники. Оказалось, что найти такие, которые устроили бы нас — легкие и удобные — очень сложно. В итоге наши первые наушники были похожи на наушники пилотов «Белавиа». Оператором было очень сложно работать — пришлось искать новое решение.

Как мы пришли к стандартам сетевого бизнеса

Чем больше мы росли, тем чаще задавались вопросом: как сделать так, чтобы сеть работала как единый механизм. У нас в обиходе стали появляться такие модные словечки, как «бизнес-процессы», «чек-листы» и т.д.

И мы начали создавать стандарты. Появились стандарты: внешнего вида сотрудников, коммуникаций и улыбки, приема и выдачи заказов и т.д.

Мы прописали все, что могли прописать. Но оказалось, что далеко не все люди готовы работать по стандартам. Им нужно было творчество.

Когда увольнялся один из поваров, он мне сказал: «Если бы я хотел работать в МакДональдсе», я бы пошел в МакДональдс". И мы поняли, что мы добились своего — организовали работу… Но в стандартах потерялась душа. Люди стали механически выполнять свою работу, их интерес начал падать.

Тогда мы подключили офис. Ведь те, кто работал на точках, думали: «Мы делаем основную работу, а они сидят в чистеньком приятном офисе, что-то высчитывают, да и еще и ругаются, если мы где-то ошибемся». И мы стали отправлять сотрудников офиса на точки — чтобы они на месте контролировали, считали, общались.

У нас появилось правило: сотрудники офиса должны иметь параллельно какую-то должность линейного персонала. Например, моя должность — курьер. Да, я иногда доставляю заказы. В сложные дни мы выходим на точки и физически помогаем их сотрудникам.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Главный вопрос — вопрос времени

Этот вопрос был и остается для нас открытым — время доставки заказа. Мы задумались: сколько времени готов ждать голодный клиент? Интуитивно решили — не больше 30 минут.

Поставили себе задачу: от звонка в call-центр до звонка в дверь должно проходить не более 30 минут. Разбили это время на 2 части: 15 минут на приготовление поварами и 15 минут на доставку для курьера.

Расписали все это время досконально — сколько времени на что уходит.

В нашей поварской школе стали обучать поваров по новым стандартам: чтобы они готовили определенным образом за определенное время. Новые продукты шеф-повара придумывали тоже исходя из времени приготовления. Только так формула первых 15 минут могла работать. Но все идеально быть, конечно, не может. Порезал, например, повар палец — на его замену требуется время.

Так же и в формуле курьеров: ДТП, час-пик, невозможность припарковаться возле дома клиента — все это могло сбивать формулу.

Но мы все время стараемся совершенствовать систему. Автоматизировали ее на сайте: в режиме онлайн можно отслеживать время приготовления и доставки заказа. Но это работает, опять же, в идеальном случае. Для нас до сих пор главной задачей остается именно точное соблюдение нашей формулы 15/30.

Слайд из презентации Вачагана Манукяна
Слайд из презентации Вачагана Манукяна

Как рождаются новые продукты

В 2011 году начались экономические сложности. Мы поняли, что можем остаться без дорогого импортного сырья.

Нужно было как-то выкручиваться, искать новые продукты. Начали генерировать идеи. И нашли их… в кино.

Все видели, как как во многих зарубежных фильмах люди едят палочками из коробочек какую-то еду — у нас возникла мысль создать что-то подобное. Так появился наш новый продукт — Макарики. Кстати, тогда проблема с упаковкой снова возникла. Решение мы нашли опять с помощью нашего дизайнера — разработали свою коробку-конструктор.

Идею еще одного нового продукта мы тоже подсмотрели в фильме: есть такое мексиканское блюдо — бурито, «хлеб с начинкой». А у нас появился рис с начинкой — Суширрито. В этом году этот продукт очень спасает нас.

Наши планы

Нас давно спрашивают про франшизу, но все эти 10 лет мы не были готовы к ней. И вот — сейчас нами подписан уже первый договор. Скоро в одном из областных городов появится первое заведение «Суши Весла» по франшизе. Считаю, что это круто, мы этим гордимся.

Читайте также другие материалы с Про бизнес. LIVE

Платный контент

0067193