«Однажды потерял за день $7000, но продолжаю рисковать»: этот парень научился зарабатывать на всем, от полиграфии до фастфуда

Получив диплом журфака, Евгений Левченко организовал строительную бригаду. Отказался от работы в редакции парень потому, что понял: быть предпринимателем — это именно то, что ему нравится больше всего. И уже через год заработал почти $ 10 тыс. Оставалось только решить, в какой бизнес их вложить. Сегодня Евгений — владелец салона оперативной полиграфии «Печатник» и сети сэндвич-баров FreshLine. Его история показывает — развивать параллельно разные (или похожие) бизнесы возможно. Это помогает набирать предпринимательский опыт в несколько раз быстрее — пропорционально количеству бизнесов. Главное: верить в себя и в свое дело.

Первый серьезный бизнес начал 10 лет назад с открытия копировальной точки

— Идея пришла неожиданно. Как-то мне понадобилось сделать ксерокопии документов. Пройдя по городу 3 километра, я с трудом нашел точку, где это можно было сделать.

Идея для бизнеса лежала на поверхности. Нужно было только понять, где лучше открывать точку.

Проанализировал разные варианты ее размещения, остановился на медуниверситете — учебников и пособий не хватало, студенты копировали книги по 300 страниц, спрос на ксерокопии рос.

Условный бизнес-план составил так: провел соцопрос среди студентов, рассчитал возможную загруженность техники, вывел примерную окупаемость. Конечно, сегодня я составляю совсем другие бизнес-планы — с аналитикой и серьезными расчетами, но тогда меня мотивировал и тот расчет, который я сделал.

Оказалось, что в этом бизнесе уже была жесткая конкуренция: на середину 2000-х приходился пик ксерокопирования, и в то время одна точка приносила в среднем $ 5 тыс. чистой прибыли! Это была действительно хорошая возможность заработать — и я не ошибся.

Вложив в открытие первой копировальной точки $ 8 тыс. (оборудование, аренда), я за 3 месяца их «отбил».

Бизнес процветал, машины работали без остановки — это был хороший стимул масштабировать дело. В то время был большой спрос на полиграфическую продукцию и не было конкуренции. Поэтому решил, что на этом можно заработать и стоит развивать не просто сеть копировальных точек, а пора начать полиграфический бизнес. И тут важно было тщательно продумать, где его открыть.

Место для открытия салона оперативной полиграфии выбрал хорошее, на улице Якуба Коласа, 10. Но для его запуска в центре города с полным спектром полиграфических услуг нужно было около $ 100 тыс. Сумма не маленькая, для меня на тот момент это было очень дорого. И так как своих денег не хватало, то пришлось брать кредит на $ 54 тыс.

Я не страшусь рисков, потому что даже если потеряешь деньги, всегда можно заработать новые. Главное — быть уверенным в своих силах. Но в этот раз мои ожидания не оправдались. Казалось, что все учел, составив подробный бизнес-план на 13 страниц, но всегда есть место для форс-мажорных обстоятельств. Началась «перестройка» всей печатной индустрии, потребности в ксерокоприровании уменьшились, объемы работ резко снизились. Мой бизнес просто не успевал меняться за этой технологической революцией. Для меня это была настоящая регрессия.

Все, что я делал, вложив в бизнес столько средств, — не сработало: за год на проекте потерял 25% и почти год не мог выйти на точку безубыточности. А еще есть такое понятие, как амортизация оборудования. Во время технологического прогресса оно обесценивается очень быстро. Это был тот момент, когда ни в коем случае нельзя было брать кредиты под компьютерную технику, тем более в валюте.

В 2014 году пришлось продать часть печатного оборудования — копировальные центры хотя и приносили доход, но уже в разы меньший, чем раньше. К тому же из-за девальвации валютный кредит, который приходилось выплачивать, при пересчете на рубли стал в 2,5 раза дороже. Аренда не снижалась, выручка оставалась такой же, а вся прибыль, которую получили в этот год, еле покрывала выплаты по кредитам.

Бизнес начал меняться, и чтобы начать зарабатывать, выход был один — изучить «новый» рынок и переформатироваться. И в первую очередь я решил начать с команды. Потому что оглядываясь на опыт «Печатника», вижу, какую совершил ошибку при наборе персонала — у меня было много хороших исполнителей, но мало сотрудников-партнеров, на которых я мог положиться.

С новой командой сейчас мы приходим к расширению услуг «Печатника», начав разрабатывать брендбуки компаний.

Теперь все бизнес-процессы выстраиваю по-другому, в т.ч. и работу с персоналом. Я пересмотрел мотивацию для сотрудников, проанализировал свое отношение к сотрудничеству с рекламными агентствами и предложил эксклюзивные условия партнерства для всех, кому это интересно. По этим условиям я даю возможность каждому партнеру и агентам заработать до 40% от прибыли и помогаю в развитии и обучении.

Благодаря этим изменениям я планирую не только подстроить бизнес под технологическую реальность, но и снова увеличить доход.

Из-за масштабной реструктуризации и сокращения затрат мы переехали с Якуба Коласа на Дорошевича. Место находится в шаговой доступности от БНТУ, поэтому в период, когда у студентов начинается сессия, получается зарабатывать много, а вот в межсезонье пока прибыли мало. Но есть неплохая наработка в корпоративном секторе за последние 3 года.

Конечно, меня часто спрашивают, почему я не работаю с российским рынком. Но для меня интереснее работать с белорусскими заказчиками, ведь при правильном маркетинговом подходе можно и у нас найти хороший рынок сбыта.

В квасном бизнесе я четко чувствовал колебания рынка

Квасной бизнес решил развивать параллельно с полиграфическим. В 2010 и 2011 годах мы с женой рассматривали разные варианты для бизнеса, даже думали о продажах рожкового мороженого и аттракционах, которые ставят в парках на летний период. Остановились на квасе. Если закупать квас напрямую у завода (его себестоимость низкая), то рентабельность была около 300%. Достаточно продать около 150 литров в день — и мы в прибыли. Я посчитал возможный доход, посмотрел, что в худшем случае «уйду в ноль», и решился.

Купил около 20 бочек, а на аукционе приобрел 12 мест для продажи бочкового кваса — заплатил за аренду участков в городе на 5 лет. И так как продавались не самые лучшие места в городе, то цена на них была всего от $ 3 тыс. до $ 9 тыс. Но знаю учредителя крупного бизнеса, который вложил в это дело очень много денег. У него было 45 точек, каждая в среднем стоила $ 20 тыс. Можно только представить, сколько этот предприниматель вложил в квасной бизнес.

На первый взгляд может показаться, что все просто: купил бочки, выбрал место, продавай квас и получай доход. Но бизнес — это риски. Можно заработать большие деньги, а можно и потерять. К этому надо быть готовым. Чем масштабнее бизнес, тем больше доход, но выше риски.

Риски были и в квасном бизнесе. Дешевый квас в бутылках почти в прямом смысле «задавил» бочковой.

К тому же в то время «сарафанное радио» активно разносило информацию о том, что пить квас из бочки небезопасно — емкости плохо промываются и есть опасность появления кишечной палочки.

На самом деле все бочки на заводе промываются и после наполнения квасом пломбируются. Если целостность пломбы нарушается, то бочка везется обратно на завод и меняется. Не думаю, что кто-то смог бы продавать квас из бочки с сорванной пломбой — ведь предприниматель отвечает за безопасность потребителей кваса лично. Если пломба сорвана, ни один нормальный бизнесмен не пойдет на риск отравить людей и быть привлеченным к ответственности. Пломба — это гарантия того, что с квасом все в полном порядке.

А климатические риски? Представьте, что вы залили полные бочки кваса, рассчитывая на солнечную погоду, а начались дожди. Естественно, что квас в такую погоду никто не пьет, квас портится и его приходится сливать. А это — убытки.

Я развивал этот бизнес почти полтора года и вложил в него около $ 60 тыс. В штате работало на постоянной основе 12−13 человек. Мне нравился этот бизнес, несмотря на риски и частые убытки, но когда почувствовал, что в 2012 году спрос на бочковой квас начал падать из-за конкуренции с бутылочным, то продал его за $ 50 тыс.

В предпринимательстве такие подъемы и падения нужно уметь предвидеть, без этого быть успешным сложно. После продажи квасного бизнеса у меня была еще одна попытка им заняться, только уже в качестве управляющего. И это тоже был определенный риск. Представьте ситуацию — на 37 точек поставил по 800 литров кваса (на каждую), а кто-то проехал по ним и сорвал все пломбы. Весь квас пришлось слить… Вот так за один день я из-за этого потерял $ 7 тыс.

Но не рискуя, ты не будешь предпринимателем. Определенные всплески и падения в бизнесе надо чутко улавливать.

FreshLine открыл, потому что хотел предложить вкусные сэндвичи в Беларуси

В одной испанской бутербродной понял, что у нас-то эта ниша свободна. Полгода изучал тему, а потом случайно увидел презентацию франшизы владельца торговой марки FreshLine. Я ему тут же позвонил — и уже через 3 дня после моего звонка в сентябре 2015 он уже прилетел в Минск обсуждать условия проекта.

В октябре прошлого года мы заключили договоры, и в декабре, перед католическим Рождеством, я уже открыл первых два сэндвич-бара и производство, вложив в это вместе со своим другом, учредителем компании «Чистый след» Эдуардом Сергиенко, $ 130 тыс.

Работа с франшизой сама по себе интересна. У меня уже накопился определенный опыт в этой сфере, поэтому решил до конца года поделиться своими наработками со всеми, для кого это важно. Мы проведем конференцию, на которой сам владелец торговой марки FreshLine расскажет о своем кейсе и ответит на все вопросы бизнесменов по франшизе.

В свое время мне такая информация помогла бы очень сильно, потому что пришлось изучать этот вопрос самостоятельно.

Не зная ничего об этом бизнесе, изучил нюансы, лично прошел все этапы от набора команды до создания программы производственного контроля и своих технологических карт. Опять же, та рентабельность, которую я закладывал в бизнес-плане, оправдалась не в полной мере, но в первые две недели (как раз перед новогодними праздниками) выручка была большой.

В этом бизнесе есть большие возможности, поэтому я решил активно масштабироваться. Третий сэндвич-бар открыл в июле и на точку безубыточности вышел даже быстрее, чем рассчитывал — менее чем за 3 месяца.

Я занялся FreshLine, потому что мне это интересно. Хочу, чтобы через определенный промежуток времени FreshLine в Беларуси ассоциировался именно с моим именем.Четвертый сэндвич-бар планирую запустить в конце этого года, пятый — в начале следующего. Всего поставил цель открыть 17 заведений до конца 2017 года: каждые 1,5−2 месяца. На 10-м заведении пойдем в регионы: сначала в областные города, а потом в районы. При открытии ориентируюсь на количество населения на одну точку: по моим расчетам, на один FreshLine в регионе нужно 15−20 тысяч человек, в Минске — 40 тысяч.

Если более детально рассуждать о том, почему я все же решил заняться фастфудом, то сейчас самое время открывать бизнесы такого формата. И открывать их нужно быстро, масштабно. Мировая практика показывает, что когда торговая марка, бренд идет в массы, то на 5−6 точке происходит резкое увеличение доходности. Конечно, при этом нельзя забывать о локации объектов — нужно подходить к этому вопросу очень тщательно и выбирать места с хорошей проходимостью. Поэтому на такие проекты нужны большие инвестиции.

Что мне помогло развиваться? Я не попал в ловушку знаний

1. Многое мне дало Суворовское училище: начиная от понимания жизни и становления характера, формирования жизненных процессов в голове, распределения времени, самодисциплины, умения стратегически мыслить до знакомств. Уверен, что многие бизнесмены со мной согласятся — эти моменты важны в жизни каждого предпринимателя.

Я не хожу на тренинги — в моей работе пока присутствует только практика. Хотя уже начинаю задумываться о том, что для воплощения некоторых идей мне нужны новые знания.

Эти знания важны и нужны каждому управленцу, который в масштабах достаточно крупного бизнеса планирует сформировать и поставить бизнес-процессы. Даже при определенном опыте может не все будет получаться. Нужно уметь работать с персоналом, понимать, как правильно его мотивировать, учитывать возможную определенную текучесть кадров.

2. Естественно, что я во время работы вникал во все процессы и тонкости бизнеса. А потом понял, что слегка «увяз» в оперативном управлении и «начал скрепки считать». Я перестал осознавать, что могу намного больше сделать, если абстрагируюсь от этой «оперативки». Задумался, почему так происходит, пересмотрел свои приоритеты, стратегию, проанализировал ситуацию, определил, что обязательно должен делать сам, а что делегировать. Понял, что очень важно научиться не бояться делегировать задачи и делать только промежуточный контроль сотрудников и дедлайны.

3. Понятно, что нужно соизмерять риски и не рисковать, если у тебя нет кейса или багажа.

Но знаю многих, которые перед тем, как что-то сделать, начинают все взвешивать и на чашу весов «против» отправляют столько всего, что начинают сомневаться в себе и результате. Это похоже на ловушку знаний.

У тебя есть хорошая идея? Не бойся дальше делать шаг! Ошибешься так ошибешься, ничего страшного, встанешь и пойдешь дальше. Не надо бояться, надо пробовать идти — и идти.

4. Когда меня спрашивают о трудностях, я говорю, что самое сложное — сохранять динамику развития и постоянные требования к личностному росту. При этом знания стратегического маркетинга необходимы. У нас мало хороших маркетологов, есть хорошие исполнители, а вот что-то генерировать… Понял, что самый лучший маркетолог — владелец бизнеса.

Что я планирую делать дальше?

Признаюсь, раньше я говорил, что хочу стать долларовым миллионером и зарабатывать много-много денег, но сейчас для меня важно, чтобы работа приносила кайф. А еще хочу просто жить интересно и больше времени проводить с семьей. И радоваться каждому моменту моей жизни.

Хочу дальше развиваться, создавать рабочие места, управлять компанией, в которой работает не меньше 1000 человек. Может быть, это будет даже FreshLine.