Бизнес-разведка в реальных условиях. Часть 2. Сбор информации и результаты

Как собирать данные о конкурентах, используя метод бизнес-разведки. Какие способы получения информации выбрать и что делать, когда фирмы не хотят раскрывать данные. Илья Солодухо, создатель и директор по развитию белорусского проекта TOPEXPERT, продолжает рассказ об одной из таких кампаний, в которой принимал непосредственное участие.

– В Части 1 я рассказывал, как крупная белорусская оптовая компания (поставки автозапчастей нескольких производителей) столкнулась с проблемой падения спроса при растущем рынке. Топ-менеджеры и  сотрудники отдела продаж объясняли это разными факторами, но точной причины никто указать не мог.

В головном офисе компании, который находится в России, было принято решение проанализировать рынок методом бизнес-разведки. Представители компании должны были посетить конкурирующие фирмы, которые работали в разных городах Беларуси. Была разработана легенда: сотрудник головного офиса из России и сотрудник белорусского офиса рассказывали руководителям конкурирующих компаний, что планируют открывать новые направления и ищут для этого партнеров.

Однако уже после первых посещений фирм-конкурентов выяснилось: их руководители неохотно делятся информацией, в большинстве случаев ее замалчивают. И вот что мы сделали. 

Как мы добывали информацию – 3 решения

Мы в корне поменяли тактику сбора информации и общения с конкурентами.

Решение №1. Стали ездить не по офисам компаний, а по их складам (иногда по розничными точкам). И разговаривать с кладовщиками, руководителями складов. Более того, мы стали привлекать сотрудников нашей собственной товаропроводящей сети (ТПС), которая находилась в том же городе, к таким поездкам. Или же вызывали сотрудников отдела продаж на один день – в конкретный город.

Выглядел визит так:

1. Мы целенаправленно заходили на склад, благо их двери почти всегда были открыты, так как клиенты компаний-конкурентов регулярно отгружались в течение рабочего дня.

2. Спрашивали, кто главный, представлялись своей компанией и объясняли, что оцениваем фирмы, с которыми хотим работать.

3. Мы говорили сотрудникам, что сразу же после посещения склада поедем на встречу с их руководителем для обсуждения конкретных моментов по сотрудничеству. А на склад приехали, потому что нам надо понимать, насколько компания «серьезная», каким ассортиментом торгует и прочее. Почти всегда срабатывала фишка: мы говорили людям, работающим на складе, что лучше, чем они, никто ассортимент и качество товара не знает. Людям  это льстило, и они начинали говорить, а мы все быстро фиксировали на аудио и на бумагу. В 95% случаев все срабатывало на отлично! Все происходило настолько быстро и сыграно, что никто из сотрудников склада не успевал опомниться и связаться с офисом.

Сотрудники отдела продаж, которых мы вызывали из нашего офиса, должны были во время бесед с руководителями складов и их подчиненными «гулять» и при этом оценивать емкость склада в деньгах. Т.е. им надо было приблизительно выяснить, сколько и каких запасных частей лежит на полках, от каких производителей, в каком ассортименте. Им это было сделать легко, так как глаз у продажников наметан. После каждой такой прогулки они сдавали письменный отчет, который включал в себя:

• Ассортимент укрупненно: «кузовщина», крупные узлы (двигатели, коробки передач, карданные валы и прочее), «мелочевка».
• Производители (чаще всего это было видно по упаковкам, но иногда на бирках или наклейках)
• Основной акцент в товарных группах (марки машин)
• Емкость склада в деньгах

Решение №2. Там, где была возможность заходить на «мусорки» при складах, т.е. места, где лежала транспортная упаковка или прочие отходы, мы заходили.

Мы делали это, чтобы увидеть наименования компаний-поставщиков, в том числе тех, которые, по нашим предположениям, возили сюда товар неофициально. На всех коробках были упаковочные листы с наименованием компании поставщика и компании получателя. Это давало нам дополнительное понимание, кто из, как мы подозревали, «серых» поставщиков снабжает товаром ту или иную компанию.

Решение № 3. Где можно было дать «подарок», мы давали – и женщинам (удивительно, но женщины-руководители на складах – это не редкость), и мужчинам. Набор для женщин – коробка конфет, бизнес-сувениры. Для мужчин – спиртной напиток и также бизнес-сувениры. Это помогало нам получить расположение собеседников быстро и с результатом.

Например, в одной региональной компании руководитель склада настолько проникся доверием к нам, что пустила к 1С, и мы получили нужные нам данные.

3 поучительные истории

Общаясь таким образом с сотрудниками складов, мы узнавали и о том, как внутри компаний-конкурентов налажены операционные процессы. Расскажу несколько историй, которые могут дать пищу для размышлений другим управленцам.

История №1. Три месяца сотрудница склада ходила к руководителю и просила поднять зарплату. Получала отказ. Прониклась обидой. И стала прятать на складах ходовой товар. Заставляла его коробками так, чтобы нельзя было найти.

На их предприятии с некоторыми клиентами была принята  вот такая модель работы:

1. Клиент «набирает» (заказывает) товар в течение месяца.

2. В конце месяца ему выписывали ТТН.

В итоге получилось, что клиенты, не заходя в офис, сразу шли за товаром на склад. И часть нужного им заказа там просто не могли найти (с «помощью» кладовщика). В результате они стали покупать часть ходового и высокомаржинального товара у других поставщиков. Объем продаж стал падать. И поползли слухи, что компания потихоньку сворачивается, так как товара на складе нет. Это продолжалось как минимум несколько месяцев. Чем закончилась история, мы не знаем. Но то, что компания недополучила часть выручки и прибыли – это факт.

История №2. На одном из складов мы быстро смогли заработать доверие начальника склада – уже через 30 минут он предоставил доступ к 1С, чтобы мы сами могли оценить объем продаж и количество контрагентов. Когда мы выгружали эти данные (на флешку), начальник склада говорил, что вообще-то это подсудное дело, так как он подписывал документ о неразглашении коммерческой тайны. И при этом посмеивался. Мы передали данные своему торговому представителю в этом регионе – и он был в шоке. Как мы смогли получить такую информацию? Для себя он узнал много нового. Более того, он смог на основе этих данных провести переговоры с клиентами и увеличить свои продажи.

История №3. Мы приехали в одну из компаний, которая разительно отличалась от многих других. Здесь была охрана, шлагбаум, большая огороженная территория. Собственный парк грузовых машин. Огромный склад. Сюда пройти было нереально. Пару попыток оказались провальными: нас не пустили даже на территорию.

Тогда было принято решение позвонить директору компании и пообщаться с ним. Эта компания была сильным конкурентом, она имела 5 филиалов по стране, в некоторых из которых мы уже побывали. Позвонив, мы представились теми, кем были. Объяснили, что хотим познакомиться для возможного сотрудничества.

Мы были сильно удивлены, когда директор сам вышел нас встречать. Он ответил на все вопросы, провел по всем складам и рассказал, как они видят рынок. Оказалось, что иногда можно просто вот так «по-честному» попасть на склад и получить всю необходимую информацию из первых уст.  Вся информация, собранная об этой компании ранее, была основана, в основном, на слухах и рассказах клиентов, которые что-то покупали в этой компании. Склад, надо отметить, нас впечатлил в хорошем смысле слова. 

Некоторые итоги

Таким образом мы посетили 99 компаний (включая филиалы) в 11 городах Беларуси. Средняя площадь склада конкурентов составляла 205 м² с учетом размещения товара на «мезонине» в несколько этажей.

Распределение рынка. Мы выяснили, что четверть организаций, которые были посещены, имеют приоритетное направление (торгуют запасными частями одной торговой марки). Оно приносит более 50% оборота. Остальные компании – мультибрендовые.

Одной из острых проблем оказались неконтролируемые поставки из России 3-4 игроками. До этого внутри нашей компании считалось, что крупные конкуренты отсутствовали. Оказалось же, что в ряде регионов ТПС – не ключевой игрок.

Сравнив данные по конкурентам, мы определили, что средний (с учетом всех посещенных городов) показатель доли на рынке нашей компании был 26%. При этом в двух городах он составлял 22%, в одном – 10%.

Был подтвержден статус 9 самых крупных игроков-конкурентов на рынке.

Сложилось ощущение, что наша компания не контролирует рынок (топ-менеджмент же постоянно говорил о контроле более 50%). Более того, выяснилось, что конкуренты растут быстрее. ТПС нашей компании развивалась медленнее (практически перестала развиваться). Конкуренты же активно открывали филиалы.

Работа с ассортиментом. Некоторые производители товаров-аналогов сильно выросли в качестве. Их продукция практически не отличалась от продукции заводов, запчасти которых идут на конвейер. А цена аналогов была меньше.

По итогам посещения наших собственных ТПС выяснилось:

• Вопросы с браком решаются крайне сложно.
• Многие контрагенты были готовы к сотрудничеству при условии, что получат статуса субдилера. Т.е. они хотели иметь статус официального партнера нашей компании, подтвержденный документально.
• Было выявлено слабое место в поставках. «Недовоз» по некоторым заявкам был на уровне 50%. Более того, ситуация замалчивалась, а компания недополучала прибыль. Это говорило о слабой работе отдела снабжения и о недостаточном ассортименте на складе. Кроме того, во время посещения наших ТПС выяснилось, что клиенты хотят нового ассортимента, но им всегда находили причины для отказа.
  Расширением ассортимента никто не занимался.

Параллельно с нашей поездкой был направлен запрос в ГАИ о составе парка (марка, дата постановки на учет и проч.) автомобилей интересующих нас марок. Эти данные на удивление были получены быстро и включены в анализ по рынку.

Что было сделано в компании после бизнес-разведки

Собственник компании посмотрел на свой бизнес в Беларуси иными глазами. По результатам анализа и предварительных договоренностей с конкурентами, которые были достигнуты во время наших командировок, объем потенциального роста выручки мог бы составить от 40 до 80%. В основном, это могло быть достигнуто за счет добавления в ассортимент запчастей поставщиков-конкурентов.

Когда собственник читал отчет о проделанной работе, то был местами в бешенстве. В отчете приводились негативные отзывы клиентов и партнеров о поведении топ-менеджеров компании. По большей части отношение к клиентам и партнерам в компании строилось по принципу «нам все должны», «пусть сами к нам идут». В итоге часть клиентов перестали воспринимать компанию всерьез. В отчете содержалось предложение о смене некоторых топ-менеджеров, выстраивании политики с большей ориентацией на клиента. В конечном итоге собственник решил пойти не интенсивным, а экстенсивным путем. Топ-менеджеры остались работать.

Как показал анализ, цена у нашей компании на запчасти одной из товарных групп была завышена, и клиенты стали потихоньку покупать у конкурентов. Компания произвела снижение цены по этой товарной группе на 15%, и оборот вырос 2,5 раза.

Также:

• Были подписаны новые контракты с потенциальными клиентами.
• Часть контрагентов, а также конкурирующих компаний получила статус субдилеров, после чего они увеличили объем закупок.
• Компания тщательнее стала разбираться с «недовозами» – средний процент стал 20-25%.
• За первый месяц после внедренных изменений компания увеличила выручку на 12%.
• В ассортименте компании появились новые товарные группы, на которые был спрос на рынке.

Самой результативной из всех мер было решение по изменению цены на одну из крупнейших (по объему продаж) товарных групп.