Бизнес-разведка в реальных условиях. Часть 1. Внедрение

Столкнувшись с падением продаж при растущем рынке, и не найдя внятных причин, компания-лидер (торговля автозапчастями) решила добыть информацию о конкурентах. Для этого был выбран метод бизнес-разведки. Как все происходило, рассказывает наш эксперт Илья Солодухо, создатель и директор по развитию белорусского проекта TOPEXPERT. Он принимал непосредственное участие в сборе данных.

– На белорусском рынке работает один из крупнейших профильных (по нескольким маркам) поставщиков запасных частей. Статус подтвержден официальными свидетельствами от заводов-изготовителей. В своем сегменте компания – один из лидеров.

Головной офис находится в России. В нашей стране у бизнеса большая товаропроводящая сеть (ТПС) из нескольких десятков оптово-розничных предприятий. Каждое из них осуществляет торговлю на своей локальной территории.

Поставки автозапчастей происходят регулярно на склад в Беларуси. Есть склад в России.

Далее товар попадает в сформированную ТПС, где продается 3 категориям покупателей:

• Оптовики (или «перекупы»). Те, кто берет товар для дальнейшей реализации своим «наработанным» клиентам.
• Конечный покупатель – продажа ему осуществляется посредством оптовой торговли и розницы (собственные розничные торговые точки). К конечным покупателям здесь относятся в первую очередь организации, у которых есть собственный парк машин.
• СТО – станции, на которых ремонтируются автомобили определенных марок. Запчасти закупаются на регулярной основе.

На рынке множество конкурентов, и они продают товар разных производителей, включая и продукцию официальных заводов-изготовителей.

Проблема, с которой столкнулась компания – рынок находился в стадии роста, но выручка начала падать. Отмечу, что все события происходили до кризиса.  У собственников возник вопрос: почему объем продаж сокращается при общей тенденции на рынке к росту?Появились потребности:

• Увеличить выручку компании на 30% (приблизительно за 3 месяца)
• Получить срез по рынку (основные игроки, тенденции, основные поставщики)
• Привлечь в свою ТПС новых игроков
  

Предварительные версии

Наемные топ-менеджеры в Беларуси наперебой придумывали версии, почему рынок падает, и каждый раз доносили их до собственника.

1. Рынок стагнирует, денег у компаний-заказчиков нет, повсеместно вместо закупок новых запасных частей в ход пускают старый парк машин на «разборку». То есть из трех машин собирают две. Таким образом, потребность в новых запчастях сокращается.

2. Рынок наводнили дешевые китайские запчасти, поэтому спрос на хорошие, качественные падает.

3. На рынке спрос на автомобили, к которым поставляются запчасти, падает, клиенты стали покупать автомобили конкурирующих марок.

Также было проведено совещание со всеми сотрудниками отдела продаж. Выяснились позиции, была собрана обратная связь, что происходит на рынке.

Версии отдела продаж:

• У нас малый ассортимент
• Количество и качество закрытия заявок оставляет желать лучшего, клиенты могут недополучать до 50% от заявки
• Общее состояние рынка – падение спроса, клиенты покупают дешевые заменители
•  У нас слишком высокие цены

В конечном итоге было решено провести исследование рынка и собрать данные о конкурентах методом бизнес-разведки.

И вот как это происходило.

С чего мы начали?

1. Поручили всем сотрудникам отдела продаж совместно с компаниями-партнерами (входящими в ТПС) разработать карту конкурентного окружения. Т.е. все компании, которые находятся на их локальной территории вместе с розничными точками и складскими помещениями должны были быть нанесены на эту карту. Карта должна была включать в себя перечень данных:

• Наименование юридического лица, его контакты, по возможности ФИО руководителя
• Основные товарные группы конкурентов
• Товары-локомотивы, специализация
• Наличие филиалов. Если есть, то в каких городах
• Адрес расположения складов, магазинов, офисов

2. Составили ассортиментную матрицу с указанием по каждой товарной группе объема продаж за последние 24 месяца. Группы брали укрупненно, больше интересовал рост/провал продаж.

3. Сверстали план командировок на 15 календарных дней – в населенные пункты, где будет проводиться разведка. Выходные не считали.

Мы решили проехать по всем основным конкурентам (с привязкой по регионам, где есть своя ТПС). Посмотреть своими глазами, что происходит в конкурирующих компаниях, промониторить свою ТПС и найти точки роста.

4. Разработали легенду (так сказать цель поездки и зачем мы ездим лично).

5. Подготовили сопутствующие маркетинговые материалы (визитки, буклеты, статистику и проч.).

Старт

Для реализации этой работы были привлечены два человека – консультант и директор по маркетингу из России, где находился головной офис. Директор по маркетингу нужен был для подтверждения истинного положения дел (так сказать страховка и проверка нашей информации). Ну и, конечно, ему было интересно своими глазами поглядеть на рынок Беларуси.

В процессе командировок его функционал был в том, чтобы слушать, фиксировать (диктофон + запись на бумагу) и систематизировать полученную информацию. Задача консультанта – переговоры, обсуждения, разведка, мониторинг и проч.

Мы преследовали цели:

1. Понять причину снижения объемов закупки компаний, входящих в ТПС. Естественно, они были первыми, к кому мы должны были заезжать.

2. Оценить емкость рынка по информации от конкурирующих компаний.

3. Найти новых партнеров для пополнения рядов ТПС.

4. Нащупать ходовые товарные группы.

5. Важно было провести срез и хотя бы укрупненно оценить емкость текущего рынка по необходимым нам товарным направлениями.

Поехали

Легенда: мы действительно представлялись сотрудниками своей компаний. В визитках были написаны должности руководителей по маркетингу из России и по развитию в Беларуси. Хотя собственник и руководители российского офиса предлагали придумать вымышленную компанию, напечатать «левые» визитки, купить новые sim-карты и т.д. Эта идея не прошла, и дальше вы поймете, почему. Cуть легенды, была в том, что мы планируем два новых направления:

1. Расширение ТПС, поиск партнеров.

2. Эксклюзивные поставки наиболее ликвидных товарных групп не только для своей ТПС, но и для конкурирующих компаний. Для этого необходимо понимать, с какими партнерами есть смысл работать, а с какими нет.

В реальности же мы хотели понять, что действительно есть ряд заводов, работать с продукцией которых можно было, даже не находясь в ТПС.

План поездки был достаточно тяжелым: каждый день новый город, а иногда и два. Все зависело от количество компаний, которые нам надо было посетить. Ночевки в гостиницах, апартаментах.

Маршрут разрабатывали таким образом, чтобы по пути следования 5 дней быть в командировке, а на выходные возвращаться в Минск. Т.е. были закольцованные маршруты по областям. В среднем на одного клиента мы тратили от 1 до 2 часов. Начинали рано – в 7:30, заканчивали поздно – в 19:30, иногда в 20:00.

Ранние утренние встречи старались назначать с компаниями из ТПС, а все остальные – шли в порядке очереди. Режим был жестким, но разделение труда позволило сэкономить массу времени. Каждый делал свое дело. Один проводил переговоры и «вытягивал» информацию, второй фиксировал все происходящее.

Сложности

Сложность №1. Изначально мы планировали ездить и знакомиться с руководителями компаний. Но проехав первый день, мы столкнулись с тем, что директора часто отсутствовали, приходилось их ждать, а это непозволительная роскошь в условиях ограниченного времени.

Сложность №2.  Все руководители, естественно, не хотели давать информацию, более того, больше слушали и меньше говорили. Просили выслать или дать прайсы сразу и так далее. Благо, что легенда была реальной, и руководители хотя бы точно понимали, что мы на рынке есть, и мы – серьезный игрок.

Сложность №3. Почти все руководители вводили нас в заблуждение. Т.е. получить реальную информацию мы не могли. Как оценивать рынок, было неясно.

Одновременно, мы начали замечать и «убойные» (положительные) моменты. Руководителям льстило, что такая серьезная компания приехала к ним и проводит с ними переговоры.

Кроме того, как только люди узнавали, кто мы, они расслаблялись. Это было связано с тем, что они регулярно сталкивались с «контрольными закупками» от контролирующих органов, а также от конкурентов с целью выяснить цены и т. п.

Руководители находились в постоянном напряжении. А тут все просто и понятно, кто и зачем.

Продолжение следует.