«Нельзя просто всю жизнь отдать работе. Я устал». Повар купил устаревшее кафе и превратил его в клевое место, но теперь снова продает

Даниил Арехов возглавил с партнером кафе-пельменную «Мука» в июне 2024 года. На момент покупки заведение находилось в непростом положении. Сервис оставлял желать лучшего, а устаревшее меню не привлекало гостей. Даниил, шеф-повар с 12-летним опытом в ресторанном бизнесе, сосредоточился на кухне, а Маргарита Батыгина, заместитель директора, занялась организацией работы и взаимодействием с гостями. В разговоре с «Про бизнес» они поделились, как справились с этими вызовами и что изменили в работе. Непростая история о том, как превратить заведение в место, где люди будут чувствовать себя как дома, а потом решиться на его продажу.

«Мы решили, что продолжим работать с этим продуктом, но подойдем к нему с уважением»

Даниил:

— Я давно чувствовал, что нужно что-то менять. На предыдущей работе постоянно возникали конфликты — то с начальством, то еще с кем-то. Однажды я просто решил уйти. С компаньоном мы долго думали, куда двигаться дальше: рассматривали фудкорты, обсуждали идеи с разными людьми. Но ничего конкретного на тот момент не складывалось. Однажды мой партнер увидел объявление, которое ему скинул знакомый: продается кафе. Мы быстро посоветовались, прикинули, что это может быть нашей возможностью, и практически сразу решили покупать. Тогда я подумал: у меня за плечами 12 лет работы в общепите, с кухней точно справлюсь. Все получилось достаточно спонтанно, но иного решения в тот момент уже не хотелось. Когда мы зашли в бизнес, оказалось, что заведение в ужасном состоянии. В зале не горела половина лампочек, а заниматься этим просто было некому. На кухне многое требовало ремонта и замены, причем до сих пор остались вещи, которые нужно доделать. Instagram был полностью мертвым — на него, видимо, вообще никто не обращал внимания. С сервисом ситуация была еще хуже. Были случаи, когда официанты могли грубо послать гостя, и никого это особо не беспокоило. Предыдущий владелец, насколько мы знаем, вообще не был из общепита и управлял кафе всего полгода. Он просто не понимал, как здесь все должно работать. Нам пришлось начинать буквально с нуля, выстраивая процессы и решая проблемы шаг за шагом. Когда мы зашли в это дело, сразу стало понятно, что потребуется серьезная работа. Мы приняли решение справляться с тем, что есть, и попробовать выжать максимум из концепции пельменной. На старте были идеи развивать проект с помощью инвестиций, но они так и не были реализованы. В итоге пришлось рассчитывать только на собственные силы.

Маргарита:

— Кухня осталась пельменной, но меню изменилось полностью. Мы решили, что продолжим работать с этим продуктом, но подойдем к нему с уважением — как и к гостям, а в сущности к самим себе. То, что было раньше, вызывало ощущение небрежности. Пельмени подавались в металлических эмалированных тарелках, которые за годы уже стали потертыми и почти пришедшими в негодность. Их просто поливали сливочным маслом и отдавали гостям. Я поняла, что за те деньги, что они платят, нужно предлагать совсем другой продукт.

Даниил:

— Меню пришлось пересмотреть с нуля. Мы не хотели использовать слова вроде «авторская кухня», но сделали его современным и интересным, с пониманием того, как это все должно работать: вкусы, ароматы и все остальное. Пельмени перестали быть просто пельменями в тарелке — это превратилось в блюдо с идеей. Оставили только одну позицию из старого меню. Это были обычные пельмени со сметаной, которые всегда хорошо продавались. Мы решили, что у постоянных гостей, привыкших к традиционному вкусу, должен остаться выбор. Все остальное убрали, заменили новыми блюдами. Эти изменения вызвали неоднозначную реакцию. Кто-то из старых гостей воспринял их в штыки. Но новая подача привлекла тех, кто искал что-то необычное. Постепенно мы нашли баланс, и обновленное меню стало работать, причем не только для гостей, но и для нас — как для команды, которая хочет гордиться своим продуктом. На самом деле, это оказалось несложно. Основная проблема была со старыми гостями, их действительно было много, и они привыкли к определенному формату. Но с точки зрения сервиса все решилось достаточно просто. Мы начали с того, что полностью поменяли подход к работе.

Маргарита:

— Людей, по сути, не увольняли. Они сами уходили, когда понимали, что мы вводим новые требования, которым они не могли или не были готовы соответствовать. Например, официанты больше не могли сидеть на стуле, пока в зале находятся гости. Сам стул просто убрали, чтобы исключить даже соблазн. Были и более серьезные изменения, связанные с дисциплиной и стандартами. Для некоторых сотрудников это оказалось слишком, и они решили уйти.

Даниил:

— На их место пришли новые люди, и мы начали их учить. Тут дело не столько в навыках, сколько в культуре поведения. Для меня всегда было важно не просто обслуживание, а настоящее гостеприимство. Я не топлю за «показушный» сервис — подливание вина или излишнюю формальность. Наша работа в целом называется гостеприимством, и для меня это ключевое слово. Я всегда считал, что нужно относиться к гостям, как к друзьям, которые пришли к тебе домой. Когда я сам выходил в зал, я так и общался. Мог спокойно поговорить с людьми, создать теплую атмосферу. Хотя Маргарита это не одобряла, конечно. Но я верю, что именно это и есть правильный подход: спокойная, домашняя обстановка, где гостям действительно хорошо.

Проблем с сервисом, наоборот, не возникло — тут все быстро привыкли к улучшениям. А вот смена меню вызвала много негатива. Например, на Яндексе оставляли отзывы вроде: «Убрали соевый соус». На самом деле, это забавная история. Мы решили убрать универсальные соусы, потому что в каждом блюде теперь есть свой, заранее продуманный. Например, пельмени подаются уже со сметаной или с тем соусом, который подходит именно к этой позиции. Но если гость вежливо попросит соевый соус, я спокойно его налью — он у нас есть на кухне. Но были случаи, где я принципиально не хотел менять подачу. Есть блюда, которые, на мой взгляд, неправильно есть с другими соусами. Например, некоторые пельмени со сметаной теряют весь свой вкус. В таких ситуациях я старался не отказывать гостям напрямую, а аккуратно объяснять свое понимание данного блюда и находить компромиссы.

Маргарита:

— Завоевать новых гостей оказалось проще, чем сохранить старых, но со временем люди привыкли. Многие, кто сначала критиковал изменения, теперь возвращаются снова, и это приятно.

Даниил:

— Что касается видения работы, то оно особо не изменилось. Мы всегда придерживались одной линии. Когда только начали менять меню, я сказал, что не собираюсь вводить радикальные изменения в тарелку. Однако по ходу дела кое-что все-таки поменялось. Мы начали подавать пельмени без сметаны, убрали стандартные элементы подачи. Но в целом ничего глобального не происходило, потому что меню обновляется постепенно. Некоторые блюда мы добавляли, например, когда наступил сезон тыквы, мы представили пельмени с тыквой, грушей и блючизом. Это не было из-за того, что кто-то просил тыкву. Мы просто следим за сезонами и добавляем то, что нам нравится, чтобы меню оставалось живым и интересным.

Маргарита:

— Кстати, есть пару ситуаций, которые остались в памяти. Например, пришли три женщины, очень недовольные изменениями в меню. Они начали жаловаться, что нельзя заказывать половину порции, что им не нравится новый формат подачи, и потребовали жалобную книгу. Мы, конечно, дали им книгу. Они написали длинную жалобу, еще даже не попробовав блюда, — только по меню. Но в итоге, когда они поели, похвалили наше новое меню и сказали, что это было очень вкусно. Это забавная ситуация, потому что я понимаю, что часто негатив начинается из-за того, что люди скептически отосятся к изменениям, и им нужно время, чтобы адаптироваться. Но когда они пробуют и понимают, что изменения в лучшую сторону, сразу успокаиваются.

Бывают и другие моменты. Например, кто-то пришел, сказал, что не был у нас пару лет и теперь просто поражен, как стало вкусно. Это приятно. Такие отзывы — самое важное. Конечно, были и те, кто остался недоволен, но это нормально. Мы понимали, что после смены меню часть гостей, которые привыкли к старому формату, уйдут. Это неизбежно. Но те, кто остался, стали нашими новыми постоянными гостями, и для нас это важнее. В любом случае, когда кто-то говорит, что еда стала вкуснее, — это огромная радость. А те, кто не привыкли к новому, скорее всего, уходят. На этом фоне мы, возможно, потеряли часть старых гостей, но это естественный процесс.

Постоянных гостей осталось, наверное, не так много, как хотелось бы. Но где-то 20% — это те, кто стали нашими постоянными посетителями. Эти люди пришли, оценили изменения и теперь регулярно к нам возвращаются. Тех, кто был постоянными посетителями до нас, наверное, можно посчитать по пальцам.

«Костя, мой компаньон, с юмором называл это моими „ставками на Яндекс“»

Маргарита:

— Для привлечения гостей мы в основном использовали Instagram.

Даниил:

— Я также пробовал инвестировать в продвижение через Яндекс, особенно в доставку, но в итоге получилось так, что на это мы потратили больше, чем заработали. Костя, мой компаньон, с юмором называл это моими «ставками на Яндекс», так что, несмотря на попытки, мы решили больше на это не полагаться.

После покупки заведения нам потребовалось сделать значительные финансовые вложения, особенно в кухню. Мы практически полностью переделали пространство, купили новое и значительно расширили рабочее оборудование. Кухня до нас была совсем не подготовлена для того меню, которое мы хотели предложить. Для многозадачности процесса потребовалось расширение кухни и улучшения рабочих процессов. Мы добавили второй цех, чтобы разделить зоны для пельменей и других блюд. Это позволило нам работать с большим количеством позиций.

Также было важно переделать вытяжку, потому что старая не работала, а без нее сложно представить нормальную работу кухни. Мы не могли позволить себе, чтобы запахи фритюра заполняли зал. Обновление вытяжки, а также докупка оборудования стали серьезными затратами, но это был необходимый шаг, чтобы кафе могло нормально функционировать. В итоге мы вложили много усилий и средств в модернизацию, и теперь, когда все стало работать как надо, мы довольны результатом. Новое меню помогло нам увеличить средний чек примерно на 30%. До того, как Маргарита пришла, мы вообще не отслеживали количество гостей, поэтому трудно точно сказать, какой тогда был средний чек. Раньше, например, люди могли заказать половину тарелки пельменей, что сильно удешевляло счет. Они могли заказать две полтарелки, сэкономив, и к этому еще добавить соус за дополнительную плату.

Маргарита:

— Сейчас меню поменялось, и такой практики, как возможность заказать половину блюда, больше нет. Мы сделали полноценное меню с полноценными порциями, и люди стали заказывать по две, а то и три позиции. Проблема заключалась в том, что раньше мы не отслеживали количество гостей, и это мешало точному расчету. Но теперь, когда мы начали считать количество посетителей, видно, что даже с уменьшением числа гостей после капитального ремонта касса не стала меньше, мы не потеряли в доходах, а наоборот — за счет нового меню средний чек вырос.

Ремонт и вынужденные простои, конечно, сказались на работе, но, как мне кажется, люди, которые были настроены негативно, просто сюда не приходили. Но другие все равно как-то добирались. Они не говорили ничего плохого, просто жаловались, что «сложно к вам дойти».

Даниил:

— Что касается финансовых уроков, то самое главное — нужно больше вкладываться в маркетинг. Эти вещи требуют подготовки и внимательности. Нам пришлось подумать, как использовать доставку, ведь это один из способов сохранить доход в условиях ремонта. И вообще, нужно всегда быть готовыми к таким ситуациям и думать, как находить точки соприкосновения с гостями, чтобы они не забывали о тебе и продолжали приходить, даже если не все идеально.

Центр города, в целом, действительно может быть полезным для бизнеса, но в нашем случае ситуация немного сложнее из-за ремонта вокруг. Мы находимся вроде бы на проспекте, но глубже, во дворе, что дает небольшое преимущество. Это удаление от шума проспекта создает более уютную атмосферу, особенно на летней террасе.

Что касается начала работы, наши цели не изменились, но не все из них пока достигнуты. Мировоззрение осталось прежним, мы стремимся к уютной атмосфере, создать комфорт для гостей.

Маргарита:

— Мы все еще не пришли к окончательному решению о том, как пространство должно выглядеть. Например, мне не нравится, когда на подоконниках стоят скалки и другие вещи, которые создают ощущение захламленности. Я предпочитаю более чистую и уютную атмосферу, где глаз не цепляется за лишние предметы. Вместо этого хотелось бы добавить живые растения и другие элементы, создающие комфорт.

«Мы не стремимся к ресторанной изысканности, но хотим, чтобы каждый, кто приходит, получал вкусную, домашнюю еду»

Даниил:

— По поводу продукта — мы добились того, к чему стремились. Мы никогда не экономим на качестве продуктов. При этом, недавно появился отзыв, что мы добавляем кукурузу в пельмени с индейкой, чтобы сэкономить. Это нас сильно расстроило, потому что кукуруза была добавлена не для удешевления, а для того, чтобы добавить определенные вкусовые нотки. Мы всегда стараемся использовать качественные ингредиенты, и если в меню указана индейка, то это именно индейка, а не смесь с курицей. Конечно, из-за ограничений бюджета, связанных с ремонтом и другими инвестициями в улучшение качества, мы пока не можем уделить достаточно внимания декоративным деталям, например, убирать лишний хлам с подоконников. Это вопрос будущего, когда финансовые возможности позволят улучшить пространство и дополнительные элементы интерьера.

Но в целом, несмотря на трудности, мы всегда стараемся соблюдать высокие стандарты качества и уюта для гостей. Когда речь идет о команде, ключевыми качествами для сотрудников в кафе, безусловно, являются гостеприимство и умение работать многозадачно. Гостеприимство — это не просто формальное понятие, а именно отношение к гостям. Умение общаться и дружелюбие — это самое важное, что мы ожидаем от сотрудников. Прежде всего, они должны создать у посетителей ощущение, что они пришли в место, где их ждут и рады видеть. Это создает атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно и хотят возвращаться. Так как у нас маленькое заведение, каждый сотрудник должен быть многозадачным, выполняя несколько функций одновременно — от сервиса до работы на баре и помощи на кухне. Это подразумевает, что у нас нет отдельного бармена или официанта, а один человек выполняет несколько ролей, что важно для поддержания оперативности. Сами навыки, такие как варка кофе или работа с напитками, — это, конечно, тоже важно, но они могут быть освоены. Мы обучаем людей всему необходимому, всем техническим аспектам, так как у нас нет сложных барных процессов, например, коктейлей. Все, что требуется — это базовые навыки, которые можно легко освоить.

На кухне ситуация сложнее, потому что здесь требуется более ответственный подход и внимание к качеству продуктов. Мы делаем акцент на еде, стараясь предложить вкусные и качественные блюда. Мы не стремимся к ресторанной изысканности, но хотим, чтобы каждый, кто приходит, получал вкусную, домашнюю еду, приготовленную с вниманием и уважением к гостям. Важным моментом для сотрудников является не просто умение выполнять свою работу, но и ответственное отношение к ней. Люди должны понимать, что они делают, и подходить к своей роли с осознанием важности своего вклада в общий процесс. Например, за 12 лет я научил много людей готовить, и некоторые из них стали успешными шефами и су-шефами. Мне не сложно научить кого-то готовить — важно, чтобы человек был готов учиться и относился к своей работе серьезно.

Иногда бывает проще взять новичка, который хочет учиться, и обучить его, чем переделывать уже опытного человека, который может не всегда следовать указаниям и делает все «по-своему». У нас была повар, которая начинала с нуля, и она со временем научилась готовить вкусно. Но бывало, что люди, уже имея опыт, не всегда прислушивались к тому, как нужно делать, и в таких ситуациях это становилось проблемой. Важно, чтобы сотрудники проявляли гибкость и желание работать в команде, чтобы каждый выполнял свою работу качественно и в нужном формате.

Для меня мотивация сотрудников — это прежде всего честные деньги за честную работу и нормальное отношение. В общепите часто встречаются случаи, когда к сотрудникам относятся как к рабам, особенно на кухне, и я всегда старался этого избегать. Я предлагаю достойную зарплату и отношусь к людям как к равным, с уважением. Я считаю, что такой подход мотивирует, и мне всегда казалось, что этого достаточно, потому что для меня это тоже является основным мотиватором.

Что касается планов, то я решился продать заведение и двигаться дальше. В решении купить я не разочарован, наоборот, я бы скорее разочаровался, если бы не принял это решение. Да, были ошибки, но они понятны, и важно извлечь из них уроки, чтобы не повторять их в будущем.

Мой совет тем, кто хочет войти в ресторанный бизнес, основан на личном опыте: во-первых, открывать бизнес можно с нуля, а можно и готовый. Открытие нового заведения — это всегда дороже и более рискованно, чем купить уже работающий бизнес. Но даже если заведение работает, всегда появляются непредсказуемые проблемы, например, сломанное оборудование или неучтенные расходы. Поэтому всегда закладывайте резервный фонд и будьте готовы к непредвиденным затратам.

Очень важно внимательно проверять все документы и финансы. Особенно это касается договоров с поставщиками, в том числе с барными и пивоваренными компаниями. Например, у нас была ситуация с эксклюзивным договором на пиво, о котором мы даже не знали, пока не попытались сменить поставщика. Такой контракт может ограничить ваши возможности, и важно все проверять заранее.

Кроме того, всегда нужно понимать, что в бизнес нужно инвестировать, а не ожидать, что он начнет приносить прибыль сразу. Развивайте заведение постепенно, с учетом всех финансовых реалий, и будьте готовы к тому, что будут неожиданные расходы, которые могут выбить из колеи. Это все не так просто, как может показаться на первый взгляд, и важно всегда быть готовым к вызовам.

Маргарита:

— Стоит обратить внимание на договоры с поставщиками и требования, которые они накладывают на бизнес: например, минимальные объемы закупок, которые для маленького заведения могут быть нецелесообразными. Это важно проверить на старте, чтобы не оказаться в ситуации, когда придется закупать огромные объемы товара, которые не использует заведение, или сталкиваться с неожиданными обязательствами.

«Здесь я сделал ставку, которая не сыграла, — это еще один из факторов, почему мы решили продать заведение»

Даниил:

— Другим моментом является проверка персонала перед покупкой бизнеса. Очень важно понимать, что за люди работают в заведении, их отношения между собой и с руководством. Истории, как тот же официант, который сообщает, что уходит, потому что его не отпускали, могут сигнализировать о проблемах в коллективе или с управлением. Это может привести к незапланированным потерям персонала и трудным ситуациям, когда приходится срочно искать замену.

Также нужно внимательно проверять все документы, в том числе внутреннюю документацию, финансовые отчеты, договоры с поставщиками и обязательства, которые остаются даже после смены владельца. Это поможет избежать неприятных сюрпризов и финансовых потерь в будущем.

Маргарита:

— Ситуация, когда приходится выполнять все функции, включая управление, маркетинг, финансовые вопросы и т.д., на самом деле может быть крайне изнурительной, особенно если ресурсов не хватает. Это часто бывает одной из главных проблем для владельцев бизнеса, особенно в небольших заведениях, где каждый шаг требует внимания, а времени на развитие и улучшение нет.

Даниил:

— Согласен, что правильное распределение обязанностей — ключевое. Например, наличие отдельного человека, который отвечает за финансы, — это обязательно, особенно если у вас есть желание сосредоточиться на развитии заведения, а не на постоянных обсуждениях с поставщиками долгов или решении ежедневных мелких проблем. Должен быть человек, который занимается только финансами и имеет опыт в управлении денежными потоками, чтобы это не переросло в стрессовую ситуацию.

Вместо того чтобы быть поглощенным всеми задачами, можно делегировать некоторые аспекты, например, создание и изменение меню, маркетинг или коммуникацию с поставщиками, чтобы сконцентрироваться на более стратегических вопросах. Однако если и этого нет, то появляется демотивация из-за того, что работа в основном сводится к техническим, «рутинным» вопросам, как «кому что должен». Это действительно может сильно влиять на общую атмосферу и мотивацию. Когда я понимаю, что мне нужно справляться с кучей обязанностей и при этом постоянно сталкиваться с проблемами, которых можно было бы избежать, я начинаю чувствовать, как иссякают силы. Особенно это касается тех ситуаций, когда все валится на меня, а никто не делает свою работу должным образом. Бывают моменты, когда я просто не могу удержать этот поток проблем, и думаю: «Почему я должен все делать? Почему вы не можете делать свою работу, а все сваливается на меня?» И что самое неприятное: мне начинают рассказывать, что я не прав, что я виноват. Это демотивирует больше всего. Хорошо помню ситуацию с салфетками. Нам привезли партию, которая была просто ужасной. Эти салфетки были такими тонкими, что сравнить их можно было разве что с одним слоем трехслойной туалетной бумаги. Когда я позвонил поставщику и сказал, что это не то, что мы заказывали, мне ответили, что «фуры приезжают, а проверять товар некому». Я был в шоке. Как можно отправлять такой товар, даже не зная, что именно они должны привезти? Почему это моя проблема? И, конечно, они не хотели забирать это обратно, не хотели менять товар. Вот такие моменты выводят из себя. Мы работаем с ограниченными ресурсами, и у меня просто нет времени тщательно проверять каждую поставку. Конечно, если речь идет о продуктах, я все внимательно проверяю, но на салфетки или подобные мелочи в обычный день не обращаешь внимания, пока не случится что-то подобное. Я открыл пачку этих салфеток, и просто понял, что это стыдно отдавать гостям. Это не просто ошибка — это явная недоработка поставщика.

И вот, в такие моменты мне кажется, что мне нужен кто-то, кто будет стоять как стена между мной и всеми этими проблемами, кто будет отвечать за все эти договоренности, кто будет сдерживать все эти требования от людей, которые что-то требуют, при этом не выполняя свои обязательства. Это должен быть человек, который способен спокойно решать такие вопросы, без нервотрепки, потому что, честно говоря, иногда уже руки опускаются.

Я не жалею о том, что сделал. Да, сейчас возникают вопросы, как мы будем выходить из этой ситуации, с какими потерями, но в целом, опыт, который я приобрел, — это нечто, что нельзя купить за деньги. Если ты чего-то хочешь, надо идти и делать: неважно, какие у тебя есть отговорки — работа, семья, проблемы… Просто нужно делать. Но вот, как мы видим, в этот раз не получилось. И это тоже важно, чтобы понимать, что иногда не все идет по плану.

Но у меня есть такая мысль в голове: я не хочу умирать на работе. Я хочу жить полноценной жизнью, при этом продолжая работать. И, к сожалению, здесь я сделал ставку, которая не сыграла. Это еще один из факторов, почему мы решили продать заведение. Потому что нельзя просто всю жизнь отдать работе и поставить свою жизнь на паузу. Работа должна быть частью твоей жизни, а не заменять ее.

У каждого из нас есть своя жизнь — у кого-то семья, дети, у кого-то животные или родители. И для всего этого нужен отдых. В общепите такая ситуация, что ты не можешь просто не прийти на работу. Если ты занимаешься другим бизнесом, например, продаешь что-то через интернет или работаешь в офисе, ты можешь взять телефон, уехать куда-то, работать издалека. А вот в общепите шеф всегда должен быть на месте. Если на кухне нет людей, это твоя проблема, и ты должен найти решение.

Я всегда был сторонником того, чтобы жить полной жизнью. Например, зимой поехать в горы покататься на сноуборде, отдохнуть. Работа должна приносить ресурс для жизни, а не забирать его. Работа для меня — это не самоцель, это не способ самореализации. Я не ищу реализации через работу. Моя цель — обеспечить себе возможность жить так, как я хочу. И, возможно, это всегда было частью моего мировоззрения, моего воспитания.