Что делать с теми, кто «не хочет»? Топ-менеджер рассказал, как правильно преодолевать кризис и мотивировать даже лентяев

Иван Добудько, первый заместитель генерального директора компании «Мороз продукт», знает толк в преодолении трудностей. Топ-менеджер рассказал на конференции «БЕРИ И ДЕЛАЙ: UPGRADE», как не «морозить» в кризис, адаптироваться к изменчивым условиям для бизнеса и «перевоспитывать» сотрудников, которые не хотят работать. «Про бизнес» публикует главные тезисы выступеления

Партнер конференции — Банковский процессинговый центр

Партнер конференции — Hoster.by

Партнер конференции — Minsk World

Проблема первая: последствия событий в Украине

— Начнем с небольшой предыстории. Думаю, все помнят, что февраль 2022 года фундаментально изменил белорусский бизнес. Изменилась и наша компания. Мы начали перестраховать активы, делать финансовое моделирование, прикидывать курсовые разницы, потому что мы ведем управленческий бюджет в устойчивой валюте, а также генерировать разные модели… Так мы поняли, что рынок лихорадит, а нам пора менять стратегии.

У нас в компании две стратегии: генеральная и оперативная. Первая отвечает за маржинальность бизнеса и долю рынка, а вторая — за распределение ресурсов. В итоге на уровне генеральной стратегии мы решили сохранять доходную часть. А дальше приняли несколько важных антикризисных решений.

Решение первое: не сокращать штат

Еще раз повторю: ни в коем случае не сокращать штат. Многие из вас могут со мной поспорить и будут отчасти правы: штат в периоды кризиса — это самая высокая статья расходов, и логично ее урезать. Но когда мы нанимаем в хорошие времена того или иного сотрудника, нагружая его работой, мы возлагаем на него функции, чтобы он создавал дополнительную стоимость либо нашего продукта, либо нашей компании. То есть он выполняет определенные важные задачи. Сокращая его, мы снижаем ценность бизнеса, качество продукта и начинаем падать в товарообороте.

Кроме того, когда мы увольняем сотрудников и перераспределяем их объем работы на других работников, у людей может очень быстро наступить выгорание. А это приведет с падению продуктивности и эффективности, что слишком дорого обходится компании.

Решение второе: не отказываться от маркетинга

В кризис нельзя полностью отказываться от маркетинга. Его можно сокращать, перераспределять каналы, но продвижение товара должно быть постоянно, особенно с помощью акций, скидок и специальных предложений. Это напрямую влияет на вашу доходность. Если упадет ваша узнаваемость, нужно будет заново завоевывать рынок. А это обходится намного дороже, чем сохранение маркетинговых бюджетов.

Решение третье: не принимать решения на эмоциях

И самое важное, я считаю, — не принимать решения на эмоциях. Мы должны понимать, что бизнес не терпит вообще никаких эмоциональных решений. Мы должны быть спокойны. Даже если у нас внутри происходит что-то невообразимое, перед коллективом мы должны быть максимально спокойны и хладнокровны. Как хирурги на сложной операции.

Проблема вторая: регулирование цен

Как только мы научились работать в новых условиях, происходит второе важное событие, которое сильно влияет на бизнес, — правительство устанавливает регулирование цен. Это было жестко, но спустя несколько бессонных ночей мы справились, привели все цены в соответствие. Хотя, как работать дальше, еще не понимали. В коллективе стала заметна депрессия.

И мы стали трансформироваться в трех напралениях: команда, поставщики и покупатели.

Первое направление трансформации — команда

Это самый важный блок. И для его трансформации в первую очередь нужен стрессоустойчивый лидер. И это не обязательно будет собственник или гендиректор. То есть он имеет право признаться, что в стрессе и не способен сейчас адекватно, без эмоций управлять. Тогда он обязан найти того, кто сможет это сделать. Так что главная задача руководителя в кризис — определить и поставить человека или команду, которая возьмет на себя роль антикризисного управления.

Далее мы взяли за правило, что, если мы добиваемся хороших каких-либо результатов, — это результат всей команды. Мы стали отмечать каждого. А вот если случился косяк, то это косяк руководителя. То есть, вот я отвечал за антикризисное управление и значит виноват в неудачах. Задача антикризисного управления — взять вовремя на себя ответственность за положительные и негативные решения. Главное — за негативные. Если сотрудник понимает, что ему не страшно допустить какую-то оплошность, что за него вступится руководитель, то мы формируем небольшие «островки безопасности» для работников, чтобы ошибки не замалчивались, а быстро исправлялись. Ведь в кризис очень часто, особенно в Беларуси, сталкиваются с проблемой, когда сотрудники прячут данные либо искажают их, потому что боятся получить нагоняй. А компания потом из-за этого получает убытки.

И еще один совет — будьте добрым руководителем. Поддерживайте своих коллег, будьте с ними рядом, интересуйтесь их жизнью, потому что дома у них могут быть проблемы, которые потом будут сказываться на работе.

Пришлось поработать и с мотивацией сотрудников. Есть три типа работников: «Не хочу», «Не могу» и «Не знаю». С каждым их них мы выработали отдельную стратегию поведения, потому что нам важно, чтобы все работали с удовольствием:

Тех, кто не хочет работать, не обязательно увольнять. Иногда это у человека такое психологическое состояние. Его достаточно просто отстранить на какое-то время от работы. Это действует прямо волшебным образом.

Расскажу реальную ситуацию. Я вызываю сотрудника, который провалил дедлайн, и говорю: «Слушай, мы вроде бы поставили сроки, а ты их пропустил. Что случилось? Я и команда в тебя верили, а ты нас подвел. Знаешь, наверное не надо даже делать эту работу, не надо ее доделывать. Давай ты просто походи неделю на работу, но ничего не делай, отдыхай». Человек — «мертвый», ведь он резко стал не нужен, а для него это самое страшное состояние. Через неделю он уже кричит: «Дайте мне работу! Я готов!».

Но чтобы этим пользоваться, нужно очень хорошо понимать коллектив.

Тех, кто объективно не может работать, потому что загружен кучей разных задач, мы просто разгружали. А тех, кто не знает, как работать, — обучали.

Второе направление трансформации: поставщики

В первую очередь мы настроились на построение с поставщиками долгосрочных отношений. К примеру, мы со многими нашими поставщиками смогли договориться об индивидуальных условиях, чтобы не уходить в убытки при новых правилах формирования цены. Поэтому не ищите выгоду, которую вы можете получить сегодня, ведь она ни к чему хорошему не приведет. А вот когда мы работает вместе и далеко, тогда можем сообща с другой компанией думать, что с рынком происходит, перестраховывать друг друга.

И всегда следуйте стратегии win-win: нельзя «душить» даже своих конкурентов, нужно дружить и зарабатывать вместе. Именно поэтому, если кто-то пытается выкручивать руки вам, лучше расстаньтесь. Вы всегда найдете другого порядочного партнера.

Третье направление трансформации: покупатели импорта

Импорт, я считаю, — это самое важное изменение, которые мы придумали на своих мозговых штурмах. Мы решили дать возможность поставщикам управлять своим ассортиментом через аренду нашей торговой команды. Мы поняли, что наше сильное преимущество — это торговая команда, ведь она обеспечивает 13 тысяч торговых точек, хорошо разбирается в ассортименте.

Мы пришли к нашим контрактным импортерам и сказали: «Забудьте, что было до этого. Мы сейчас отдадим вам нашу торговую команду: представьте что вы ее создали у нас здесь в Беларуси, открыли филиалы и представительства. Ставьте задачи, формируйте KPI, запрашивайте отчеты, определяйте ассортимент, который хотите вводить, то есть управляйте своим продуктом сами, а мы будем просто как эксперты подсказывать». И это было им супер выгодно, ведь мы представлены во всех сетях, можем за счет своего влияния провести переговоры, потому что у нас большая доля полки, и получить лучшие условия. Плюс у нас своя логистика. За это мы попросили платить чуть-чуть большее вознаграждение. В итоге мы сохранили свою маржинальность.