5 бизнес-ошибок Ольга Ленская, «Про бизнес» 8 ноября 2021

5 бизнес-ошибок, в которых признались айтишники

«Открою бизнес, и клиенты сами пойдут», «Пока так, а дальше решим», «Главное — это продукт/услуга, а команду как-нибудь наберем» или «Кому нужны эти ваши соцсети?» — даже в 2021 году с учетом всех реалий и множества кейсов такие мысли у начинающих предпринимателей — далеко не редкость. Говорят, что ничто не учит эффективнее собственных ошибок, однако порой они бывают слишком болезненны и приводят к фатальным для бизнеса последствиям.

Мы пообщались с опытными российскими бизнесменами из сферы ИТ и узнали, какие ошибки они совершили в начале своего предпринимательского пути, как смогли справиться с трудностями и какие уроки вынесли из сложных ситуаций. Самое интересное — читайте в материале.

«Я благодарен за тернистый путь, который мы прошли»

Виталий Арбузов, CEO INPRO.digital — **Виталий Арбузов**
CEO *INPRO.digital*

— Я основал компанию в 2014 году. Наша история — это практически идеальная success-story (история успеха), но и в ней есть место ошибкам и неправильным решениям.

Ошибка № 1. Я не сразу научился соизмерять свои возможности. Был случай, когда мы бесплатно проработали несколько месяцев: сдали проект позже срока, и нужно было искать наименее конфликтный выход из ситуации. Конечно, мы не избежали и «ошибки новичков» — набрали проектов так много, что в процессе работы поняли, что не справимся с объемом. В итоге приходилось объяснять ситуацию клиентам — менять сроки или отказываться от проекта.

Ошибка № 2. Мы слишком быстро поверили в себя. Решили, что набрались опыта и можем не готовиться ко встрече с клиентами. Естественно, сразу же столкнулись с проблемой и потеряли заказчика. Он задавал логичные вопросы о том, как наша разработка поможет ему в продажах, а мы даже его финансовых планов не видели. Из плюсов — такой урок усваивается на всю жизнь: после этого случая мы всегда изучаем и документацию потенциального клиента, и решения, которые можем предложить.

Ошибка № 3. Мы игнорировали текущее состояние дел. На старте мы регулярно участвовали в крупных тендерах. Тратили много времени на поиски таких тендеров и предоставление бумаг, не понимая, что соперники — гиганты с большим количеством кейсов и опыта. Сейчас мы наработали базу клиентов и можем соревноваться с крупнейшими представителями ИT-отрасли, но тогда это были силы и деньги на ветер.

Ошибка № 4. Мы не задумывались, что будет с реализованными проектами. Почти со всеми подписывали NDA, которые не позволяли рассказывать о кейсах. Из-за этого продвижение в инфополе заняло сильно больше времени, мы не могли подтвердить свою экспертизу реальными результатами. Сейчас всегда стараемся заранее обговорить этот вопрос и обычно получаем добро на освещение совместной работы.

Ошибка № 5 (одна из наиболее болезненных ошибок). Полное отсутствие PR в начале нашей работы. Мы думали, что сначала выстроим процессы, поработаем с клиентами, а уж потом займемся продвижением. Но это решение оказалось фатальным. Пришло понимание, что PR — долгосрочная инвестиция с возможностью помогать даже фоново. Например, мы можем выслать статью с описанием кейса или технологии клиенту, и это сразу повышает статус. Активно стали развивать мой личный бренд. Я вижу, как это меняет восприятие людей — они готовы доверять, быстрее соглашаться с предложенными решениями.

За ошибки надо хвалить. И себе я благодарен за этот тернистый путь. Если бы я тогда не получил этот опыт и не сделал выводы, эти проблемы возникали бы снова и снова, мешая компании развиваться и достигать новых высот в digital-индустрии.

«Пришлось закрываться и выходить на рынок заново с учетом работы над ошибками»

Георгий Зуев, основатель «Биорг» — **Георгий Зуев**
Основатель *«Биорг»*

— 20 лет назад мы начинали практически как HP — в гараже на старых списанных компьютерах. Бизнес получилось открыть на деньги, полученные от одного из первых заказчиков. Начали бодро, обороты наращивали быстро и, как следствие, допустили ряд ошибок.

Ошибка № 1. Рынок услугами по оцифровке документов избалован не был, мы жили за счет сарафанного радио, никак не рекламировались, о маркетинге и продвижении не задумывались.

Ошибка № 2. Мы не разрабатывали логику продаж, не занимались прогревом воронки.

Ошибка № 3. Отсутствие внятной стратегии развития. Думали о том, как справиться с текущим объемом задач, жили здесь и сейчас.

Ошибка № 4 (следует из двух предыдущих). Развитию команды, подбору новых профессиональных «игроков» мы тоже уделяли не слишком много внимания. Когда все хорошо, о таких вещах не задумываешься. Кажется, что все логично, и успех — следствие твоих действий. Но о таком подходе пришлось пожалеть.

Случилось неприятное: мы завалили несколько проектов — не уложились по срокам. А потом наступил кризис 2008 года, и компании банально не хватило ресурсов, чтобы поддержать жизнеспособность. Пришлось закрываться в 2009 году, а открыться, с учетом работы над ошибками, в 2016 году.

Восстановив компанию, я первым делом:

Сформировал отдел продаж
Построил систему трекинга задач
Внедрил недельные спринты с фиксацией результатов.

Теперь мы используем CRM-систему, чтобы можно было проводить аналитику — на каком этапе и что именно происходит с тем или иным клиентом. Кардинально преобразовали ПО.

Если в вашем бизнесе сегодня все хорошо, используйте свободные ресурсы, чтобы закрепить позиции и выйти на новые рубежи.

«Ничего не стал бы менять: я получил бесценные знания и опыт»

Александр Бочкин, генеральный директор Инфомаксимум (компания является разработчиком программных продуктов в области бизнес-аналитики) — **Александр Бочкин**
Генеральный директор *Инфомаксимум* (компания является разработчиком программных продуктов в области бизнес-аналитики)

— На заре развития Инфомаксимум я совершил много ошибок, закрыл несколько проектов, но если бы была возможность, ничего не стал бы менять — все это подарило мне бесценные знания и опыт.

Ошибка № 1. Попытка объять необъятное.

Один из первых проектов был посвящен идее объединения мониторинга рабочего времени и управления проектами. В ходе разработки мы постоянно дополняли систему новыми «фишками» и функциями, она становилась все сложнее и сложнее. Итог оказался печален: нам самим стало трудно работать и ориентироваться в системе, не говоря уже о внешних пользователях. Разработку пришлось закрыть.

Так я понял, что нужно уметь вовремя остановиться.

Ошибка № 2. Неправильная работа со студентами.

Разработка программного обеспечения — сфера непростая. Здесь человек не может просто взять и резко начать писать код — нужен ввод в работу и т.д. Это непростое время не только для новичка, но и для опытного специалиста, который помогает ему входить в курс дела.

Со студентами мы начали работать очень давно, почти с самого основания компании. Вначале отбирали только самых талантливых, чтобы научить их писать код. Казалось, что это не так сложно. Однако мы ошиблись. Ребятам не было интересно остаться в проекте, они не горели нашей идеей и воспринимали работу как увлекательное хобби на пару часов в день.

В какой-то момент мы поняли, что тратим усилия на обучение впустую, и отказались от этой идеи.

Ошибка № 3. Не слышать клиентов.

В каждое обновление CrocoTime — нашей системы учета рабочего времени — мы хотели добавлять как можно больше функционала. Из-за этого даже откладывали выпуск версий: добавляли «фишки», меняли планы и др. Клиентам приходилось ждать обновлений дольше, чем мы обещали, поэтому многие откладывали покупку системы. А обратная связь показывала, что не все, что мы закладывали в обновления, было востребовано. Выходила пустая трата времени.

Было решено попробовать «дробный подход»: мы ставили в разработку именно те «фичи», которые важны клиентам, и обновления не откладывали. И за четыре месяца удалось сделать больше, чем за весь предыдущий год: увеличить скорость написания кода, уменьшить количество ошибок. Но главное — на 50% поднять количество загрузок системы.

Ошибка № 4. Акцент на кастомные проекты.

В начале работы над системой загруженности персонала мы делали фокус на точечную разработку для малой части клиентов. Пример: одной компании была нужна система оповещения о нарушениях по электронной почте. «Пыхтя» над этим три месяца, мы не учли, что большей части потенциальных клиентов нужны совсем другие возможности. Например, экспорт данных в Excel. На его разработку ушло две недели, зато сразу 40% сомневающихся дали согласие на покупку.

Ошибка № 5. Отказ от продвижения.

Одним из наших программных решений была система управления проектами CoffeePlan. Простая, удобная, лаконичная. Ею были довольны первые покупатели. Что еще нужно?

В связи с этим мы не планировали заниматься продвижением и тратить ресурсы на пиар и рекламу, шлифуя систему и рассчитывая на сарафанное радио. Однако время шло, деньги стали заканчиваться, продажи — падать. Суть оказалась проста: конкурентов на рынке было много, они были на слуху, а мы — нет. Про них клиенты знали, про нас — нет. CoffeePlan пришлось закрыть.

«Бюджет таял на глазах… Когда речь идет о сроках — держите руку на пульсе»

Алексей Божин, СЕО и создатель Postoplan — **Алексей Божин**
СЕО и создатель *Postoplan*

— Путь предпринимателя — это цепь удачных и неудачных решений. Мы можем выдвигать гипотезы, но главное — вовремя реагировать на результаты своих решений и не бояться что-то менять.

Ошибка № 1. Обращение к аутсорсинговым агентствам, где обещанная скорость выполнения проекта сильно отличалась от реальной.

Я обратился к агентству, которое обещало выполнить задачу по разработке в срок. На деле все шло настолько медленно, что, по объективным подсчетам, мы не закончили бы и за год. Пришлось остановить сотрудничество, потеряв деньги, которые, разумеется, никто не вернул.

Ошибка № 2. Обращение к фрилансерам вместо построения собственного ИT-отдела.

После неудачного опыта с агентством я пытался заказать части будущего сервиса в разных местах, поскольку считал, что выгоднее взять человека на мелкую работу, удостовериться, что он может ее выполнить, и после дать ему больший объем. Отдал заказы семи разным фрилансерам, и этот опыт стоил мне 60% изначального бюджета на разработку и пяти месяцев ожидания.

На выходе появились часть админки на одном языке, часть редактора — на другом, а по итогу никто не смог довести до ума свою часть проекта. После этого опыта я нанимал программистов только в штат за фиксированную зарплату.

Ошибка № 3. Безоговорочно доверять специалистам.

Сотрудник заверил, что через 2 месяца сервис будет готов к запуску. Спустя обозначенное время отдел разработки сообщил, что запуск откладывается, а для завершения нужен еще месяц. Бюджет таял на глазах, на мне было обязательство платить зарплату четырем новым членам команды, часть из которых не могла приступить к полноценному выполнению обязанностей.

Урок: не стоит рассчитывать только на профессионализм сотрудника, все мы люди и можем переоценивать свои возможности. Когда вопрос касается сроков, и если вы не погружены в процесс, то на руках должны быть точные цифры, чтобы держать руку на пульсе.

Ошибка № 4. Идти к инвесторам только тогда, когда есть готовый продукт и активные пользователи.

Именно поэтому я воздерживался от встреч с инвесторами.

Личные инвестиции закончились раньше планируемого, но я искренне верил в идею и не сдавался, поэтому одалживал деньги. Бета-версию Postoplan пришлось запустить в начале декабря перед убийственным периодом Рождества и Нового года, поскольку ждать больше было нельзя — средства стремительно заканчивались. Тогда мы получили первых пользователей и отзывы, хоть и без ожидаемых оплат, но интерес к платформе был очевиден. С этой статистикой и амбициями я направился к инвесторам, понимая, что мог сделать это намного раньше.

Это научило не ждать первых цифр и момента, когда проект докажет свой потенциал, а направлять усилия на привлечение инвестиций заблаговременно.

Ошибка № 5. Модель монетизации, которая работала против нас.

На старте запуска бета-версии мы предлагали пользователям приобретать аккаунты поштучно: ровно столько, сколько нужно — хоть два, хоть шесть, хоть тридцать восемь. Выгодно? Да. Но идея оказалась головной болью и нагрузкой на службу поддержки. Большинство пользователей, привыкших к «минимальным пакетам» в других сервисах, не вчитывались в условия и обращались за возвратом.

Реалии не вязались с представлениями пользователей о том, что им нужно от сервиса. По итогам анализа плюсов/минусов «поштучной» модели, с которой проработали несколько месяцев, было решено перейти к тому, к чему привык рынок. После введения новой пакетной системы оплаты выросли на 20%.

Это научило не только слушать клиентов, но и тщательно анализировать их поведение.