Стратегия Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 13 июня 2022

4 основы устойчивости бизнеса и 8 примеров ее построения: секреты повышения эффективности в кризис

Логика Вселенной проста: все, что нас окружает, можно смело поделить на две формы существования — системы и антисистемы. В первом случае — живая, активная форма жизни. Во втором — смерть. А любой бизнес — часть мира. И он подвержен тем же законам существования. «Пока он живой и является эффективной системой — с ним все хорошо. Подцепил заразу — захворал, начались проблемы. Какой самый главный вывод ковидной эпопеи? Развивайте свой органический иммунитет, иначе придется вживлять искусственный», — говорит специалист по повышению операционной эффективности бизнеса Олег Чумаков и дает советы, как развить иммунитет к проблемам и кризисам.

**Олег Чумаков**
Специалист по повышению операционной эффективности бизнеса, член Совета Белорусского альянса консультантов по управлению

— Любой бизнес состоит из набора жизненно важных для его существования элементов:

Идея;
Ресурсы;
Люди;
Операционная среда бизнеса.

Вдохновляющая идея, четко расписанная в Стратегии развития, наличие ресурсов, которыми грамотно управляют, хорошо подобранная мотивированная команда и эффективно организованная операционная среда — это основные составляющие иммунитета бизнеса.

Идея

Без идеи, которая обычно формулируется создателем бизнеса, ничего не будет. Лучше всего облечь ее в систему — в бизнес-модель (можно использовать шаблон бизнес-моделей Остервальдера) и Стратегию развития. Без этого бизнес будет плыть по течению, теряя на ходу ресурсы и людей. Идеально — подготовить операционную среду бизнеса под реализацию Стратегии, чтобы она не была утопией, филькиной грамотой.
Наличие структурированной бизнес-модели помогает видеть всю картинку бизнеса целиком, определять узкие горлышки и точки роста, выделять основные бизнес-процессы.

Пример 1

Производственно-торговая компания работала на рынке уже 20 лет. Но лучшие ее годы остались позади. Два последних года наблюдалась уверенная динамика падения продаж и снижения прибыли. Основатель бизнеса, который собирался передать его своему молодому наследнику, волновался за свое детище. Наследник не был уверен, что он хочет этим заниматься.

Диагностика бизнеса и, в первую очередь, управленческого учета, показала, что слишком много ресурсов «зарывалось в землю» — ставку делали на поставки в крупные столичные сети, с длинными сроками оплаты и низкой маржой. Новая стратегия развития сменила целевого клиента и алгоритм поставок. Доля поставок в крупные минские сети была снижена за счет увеличения доли региональных сетей с небольшими отсрочками платежей и хорошей маржой.

В принципе была пересмотрена ассортиментная матрица и условия сотрудничества с сетями. Следствие этого (как и перестройка операционной среды бизнеса и работа с людьми и ресурсами) позволила увеличить выручку на 40%. У основателя бизнеса появилась уверенность, у наследника — желание этим заниматься.

Стратегия развития, «проданная» работникам компании, мотивирует их, способствует формированию правильной корпоративной культуры, без которой самая совершенная операционная среда будет недостаточно эффективной.

Более того, сам факт наличия у бизнеса плана действий и видения той конечной точки, до которой он должен в итоге дойти, формирует лояльное отношение к компании у всех окружающих ее стейкхолдеров.

Пример 2

Ряд мощных в прошлом станкостроительных заводов Минска уверенно шли ко дну. Рынки сбыта сужались, конкурентноспособность продукции падала, люди уходили, ресурсы истощались. Организм дряхлел и превращался в антисистему, обреченную на умирание.

Все эти предприятия уже списали в высоких кабинетах и готовили к поэтапной ликвидации. Им нужна была новая идея, воплощенная в четкую Стратегию развития. Выходом стала стратегия перехода на продажу инжиниринга — того, что заводы еще умели делать хорошо и что еще было конкурентно, покупалось на целевых рынках, а продажу станков включили в комплексную услугу, которая позволяет выстраивать взаимовыгодные коллаборации даже с конкурентами.

Когда это было сделано, появилось видение завтра. В них поверили те, от кого зависело в данном случае все. Организм получил новое тело, в котором уже есть идея, появляются необходимые ресурсы, создана стартовая команда и формируется операционная среда под реализацию задуманного. Все лишнее умрет, но лучшее получило шанс.

Ресурсы

Без ресурсов (финансы, помещения, основные средства производства, и т.д.) идею воплотить будет непросто.

Пример 3

Производственная инновационная компания работала уже больше года и даже успела получить имидж одного из лидеров своего сегмента рынка. Однако несколько месяцев подряд постоянно сталкивалась с перманентным финансовым кризисом — кассовые разрывы создавали проблемы то с выплатой зарплаты, то с оплатой поставщиков, то с расходами на развитие.

Неэффективное управление ресурсами удалось устранить, оптимизировав управление финансовыми потоками, внедрив инструменты управленческого учета и фондирования средств. Прозрачное управление финансовыми потоками позволило четко определить потребность в дополнительном инвестировании с созданием условий для грамотного управления поступающими ресурсами.

В итоге перманентный финансовый кризис стал историей.

Люди

Воплощать идею при наличии ресурсов будут люди. Поэтому это важнейший элемент бизнеса. Однако собрать людей в команду, даже очень сильных, — это еще не гарантия успеха. Теперь надо им продать идею, обеспечить ресурсами и правильно замотивировать.

Пример 4

Сервисная компания потеряла своих топов, которые создали собственный бизнес и увели с собой почти всех сильнейших продавцов, а следом и клиентов. Во фронтофисе из 40 человек только 10−15 могут выполнять свои планы. Все остальные — новички. Показатели выручки и прибыли очень просели.

Почти все опытные продавцы собраны в один отдел и этот отдел словил «звездняк». 3 остальных отдела слабые. Новая система мотивации, несущая в себе многие игровые соревновательные принципы, мотивировала лучше работать новеньких и снять корону «звезд». Показатели выручки, конверсии, маржинальности продаж пошли в гору.

Пример 5

Управляющая компания группы бизнесов в сфере В2 В работала уже год. Однако текучка была впечатляющая — за месяц приходило/уходило до 15% от общего штата. Продажи были удручающие. Руководители отдельных подразделений менялись слишком часто, чтобы эти подразделения успешно работали. Люди слабо понимали, куда движется компания в целом, какое их место в этом механизме и зачем им вообще это надо.

А ведь идея, на которой выстраивался бизнес, была рождена давно и ее знали топ-менеджеры. Но никто не доносил ее до других, да и не все топы понимали, как это будет реализовано на практике. Суть — сервисная модель по принципу построения супермаркета для бизнеса, когда единый фронтофис управляющей компании продает услугу клиенту и потом, после вводной услуги, работает над расширением перечня услуг клиенту по другим направлениям (HR, финансы, маркетинг, digital, IT, реклама в собственных печатных бизнес-изданиях, и др.).

В итоге персоналу «продали» идею и дали понятные алгоритмы работы (описанные и разъясненные персоналу основные бизнес-процессы), а потом провели цикл обучающих мероприятий по продуктовому портфелю для сотрудников фронтофиса. Это практически остановило текучку и способствовало существенному росту продаж.

Люди, стоявшие до того на выход, развились в лидеров по своим направлениям. Технология управления изменениями, реализованная через «внутренние продажи» и «срывание низковисящих плодов» позволила бизнесу получить мотивированных людей для воплощения идеи.

Операционная среда бизнеса

Как показывает практика, операционная среда бизнеса зачастую — самое слабое звено. У вас может быть космическая идея и отлично расписанная стратегия ее воплощения, достаточно ресурсов и высоко мотивированные люди. Но если не объединить все это в эффективно функционирующую операционную среду, то бизнес не станет таким, каким мог бы быть.

Бизнесов¸ разработавших классную стратегию развития, которая потом тихо пылилась на полочке у руководителя, подавляющее большинство. И собственников с топ-менеджерами, отлично понимающих, сколь велика пропасть от плана до его воплощения — тысячи.

Главная проблема в организации эффективной «операционки» — игнорирование принципов процессного управления. Основные бизнес-процессы любой компании — это комплекс повторяющихся в определенной последовательности действий, благодаря которым компания получает от своих клиентов деньги. И тут третьего не дано: или вы эффективно управляете бизнес-процессами и постоянно снижаете издержки, увеличивая добавленную стоимость и денежный поток, или бизнес-процессы в компании выполняются «как исторически сложилось/как получается». Во втором случае потери денег, ресурсов, клиентов, ключевых сотрудников неизбежны.
Причем, зачастую потребность в эффективной «операционке» стартует уже там, где речь об основных бизнес-процессах еще не идет.

Пример 6

Все та же сервисная компания с фронтофисом из 4 отделов и 40 человек. Одной из проблем был неэффективный набор и адаптация персонала. Или набирались не совсем подходящие сотрудники или (гораздо чаще) уже набранные люди предоставлялись сами себе, и в итоге такой естественный отбор проходили немногие. Компания теряла деньги, люди — мотивацию.

Простым очевидным решением стала оптимизация бизнес-процесса «Найм и адаптация персонала», который сделал упор на пошаговый алгоритм отбора сотрудников по заданным чек-листам и поэтапную же их подготовку к работе без перехода на следующую стадию до сдачи экзамена на владение предыдущей. Отбор стал более целевым, текучка уменьшилась, новые сотрудники стали демонстрировать гораздо более привлекательные показатели продаж.

Если руководство компании не дает людям четкие, понятные и принимаемые ими правила игры (операционную среду бизнеса), то люди, то есть персонал, сами устанавливают свои правила, работая так, как им удобно. Выгодно ли это для бизнеса — решайте сами.

Пример 7

Сервисная компания, занимавшаяся монтажом/демонтажом вышек для сотовых операторов, имела жуткую по своей сложности и затратности логистику выполнения заказов. На выполнение проектов уходило недопустимо много времени, получение денег от клиентов из-за этого могло растягиваться на годы.

Структурирование основного бизнес-процесса (убрали лишние звенья, определили наиболее оптимальный по затратам и скорости исполнения, документообороту логистический маршрут исполнителей) ускорило сам процесс в 2,5 раза, существенно уменьшило издержки и ускорило получение денег от клиентов.

Пример 8

Заведение быстрого питания испытывало большие проблемы с ростом выручки из-за того, что в пиковое по нагрузке время на выдаче постоянно не хватало популярных блюд.

Регламентация и оптимизация основного бизнес-процесса с четким алгоритмом, что в какой временной отрезок делать, чтобы на выдаче всегда было удовлетворяющее спрос количество популярных блюд, позволили решить проблему. Заведение получило рост выручки и в дальнейшем выросло в сеть таких заведений.