Стратегия Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 30 ноября 2021

«Весь драйв должен быть направлен на доходы». Александр Паньков — о том, как управлять компанией в кризис

«Не нужно мечтать о будущем, нужно просто идти туда. Но если внутри компании на оперативном и тактическом уровне есть ошибки, то про будущее говорить сложно», — уверен основатель и управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков. Он выступил на онлайн-конференции «Бери и делай!» и рассказал, как предотвратить факапы менеджмента в период неопределенности. Советы эксперта одинаково помогут и крупным, и мелким компаниям — все наступают на одни и те же грабли.

Организатор конференции — «Про бизнес» совместно с бизнес-школой «Здесь и Сейчас»
Генеральный партнер события — Альфа-Банк
Партнеры — Битрикс24 и LCD-media.

— В основе менеджмента во времена неопределенности можно выделить три важных составляющих:

Результативность
Эффективность
Вовлеченность.

Как влиять на результативность

1. Определить приоритеты.

Некоторые компании пытаются сейчас решить проблемы, сокращая затраты: режут зарплаты и приближают себя к «кладбищу». А в чем цель? В такой ситуации весь драйв компании должен быть направлен на доходы: как маржинальнее сделать продажи, как привлечь новых клиентов и т.д.

Действия ваших сотрудников — это результат системы менеджмента. А система менеджмента — результат руководителя.

2. Детализировать действия.

В одной из компаний руководитель сказал: «Мы поставили в план на ноябрь получить +15%». Я смотрю план, а там табличка с показателями: выручка, количество клиентов. Это не план. Если вы ставите своим сотрудникам +15%, то почему вы так уверены, что они это сделают? В условиях неопределенности чем глубже детализация, тем больше шансов на результат.

3. Персонализация ответственности.

Многие компании любят назначать по несколько ответственных за каждую задачу. Это хорошо, когда бизнес бурно растет. А когда вас штормит, должна быть персональная ответственность. На яхте, которая попадает в шторм, каждый знает, что делать. А если вы будете бегать от борта к борту все вместе, яхта не доплывет до берега. Также важно, чтобы в плане не появилась одна-единственная фамилия — собственника или директора. Нужно распределять обязанности.

Как повысить эффективность

1. Четкое планирование и сроки.

Бич постсоветского пространства — размытость сроков выполнения задач. Когда нужно это сделать? «Срочно», «быстро», «вчера», «до обеда». Если вы ставите задачи таким способом, это признак вашей некомпетентности. Потому что вы эту задачу профакапили, а сейчас ее нужно сделать быстро. 90% таких задач могли бы быть нормально поставлены в план и реализованы сотрудниками без спешки.

2. Никакой многопрофильности.

Вы должны сделать так, чтобы продавец 8 часов в день занимался продажами, а не оформлением документов. Сделайте «фотографию рабочего дня», посмотрите набор задач сотрудника за день. 80% времени каждый должен заниматься своим функционалом. Не нужно делать из работников универсальных солдат. Чем больше такая многофункциональность, тем меньше эффективность. Не нужно, чтобы все работали по 14 часов. Пусть работают по 8 часов, но эффективно.

Как сделать «фотографию рабочего дня»

Используйте самый простой бланк (скриншот выше). Идете в вуз и берете студентов 2−3 курсов на практику, сажаете с вашими ключевыми сотрудниками. Говорите: «С 9:00 по 18:00 отмечай все действия». И так минимум 6 дней. Все задачи сотрудника необходимо разбить на три группы: операционные, запланированные и задачи развития (проектные).

3. Приходите на работу с улыбкой, как бы ни были плохи дела компании.

4. Честно рассказывайте сотрудникам, что происходит.

5. Общайтесь с работниками не только по работе.

6. Не становитесь «одиноким рейнджером».

Что чаще всего делает собственник бизнеса в неспокойное время? Берет все в свои руки. Такой подход был хорош в непродолжительные кризисы в 1998 году, в 2001-м, 2007-м, 2014-м. Тогда переход на ручное управление был эффективен. Сейчас ситуация затянулась и, скорее всего, состояние неопределенности и легкого кризиса будет нашей новой реальностью. Поэтому создавайте рабочие группы для поиска новых решений. Подключайте как можно больше сотрудников к обсуждению.

7. Не ищите виновных — ищите причину проблемы.

8. Разбирайте на совещаниях не только неудачи, но и успехи компании.

Как усилить вовлеченность

1. Контролируйте исполнение задач.

Самое страшное в менеджменте — когда менеджер ставит точки контроля, а затем не проверяет: не было времени, не успел, заболел и прочее. Что происходит с сотрудником? Он настраивался, отрабатывал, а руководитель забыл и не проверил. После 2−3 раз вовлеченность сотрудника в эти задачи падает, ведь ему «ничего не будет».

2. Анализируйте цифры.

Мы очень много говорим про big data и аналитику. Но мало кто этим реально пользуется. Вы видите, что происходит с вашими цифрами. Вы растете? Так что стоит сделать, чтобы эту динамику поддержать? Падаете? Давайте задавать себе вопросы.

3. Сделайте адекватную систему мотивации.

Мотивация сотрудников должна быть простой и понятной, чтобы люди понимали, как могут повлиять на результат. Когда ваши работники не понимают, как работает мотивация, реакция будет одна: «Нас "натягивают"». И тогда вовлеченность падает.

Александр Паньков — основатель, управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

Более 20 лет управленческого опыта, разработка стратегии развития бизнеса, разработка и прокачка бизнес-моделей, проведение стратегических сессий, а также подготовка руководителей по менеджменту.

Провел более 500 стратегических сессий.

Был руководителем проектов по внедрению стратегии в 150 компаниях со штатом от 20 до 50 тыс. человек.

Член совета директоров и стратегический советник ряда крупных компаний Беларуси и России.

Соавтор книги «Лабиринты стратегии 8К».

Постоянный спикер крупнейших белорусских и международных бизнес-конференций.

Генеральный партнер события: