Стратегия «Про бизнес» 24 апреля 2020

«Чтобы клиент не замирал, а двигался — надо двигаться ему навстречу». Светлана Шевлик о ситуации на рынке недвижимости

Не стоит жалеть о том, что раньше все было хорошо, а теперь не очень. Кризис — время мобилизоваться и создавать новые актуальные продукты для своего клиента. Во время недавней онлайн-встречи Клуба Про бизнес Светлана Шевлик, директор группы компаний «А-100 Девелопмент», поделилась cвоими антикризисными мерами в работе с клиентами и сотрудниками, а также пояснила, почему в кризис особенно важно построение долгосрочных отношений.

— Сейчас все говорят про кризис и про поиск антикризисных рецептов. Но универсальных советов не существует, потому что каждая компания находится в своей уникальной ситуации. Есть компании, которые думают о том, как обеспечить логистику, потому что на их товары и услуги сегодня взрывной спрос. Другие думают о том, как закрыться и минимизировать потери. Есть те, кто думает, как пройти этот шторм. Каждый предприниматель, руководитель должен собраться и сориентироваться в том, что сейчас происходит конкретно с ним и какие задачи решает конкретно его предприятие.

По белорусским меркам мы крупный бизнес. Компания на рынке уже 25 лет и планирует оставаться не одно десятилетие. Мы работаем вдолгую, поэтому планирование и действия в текущей ситуации опираются именно на долгосрочную стратегию. Вопрос не в том, чтобы просто выжить. А в том, чтобы пройти шторм и как можно скорее восстановиться после него.

На каждое решение, которое мы принимаем сейчас, накладывается отпечаток того, что будем делать после кризиса. Сегодня любая компания должна держать в фокусе внимания несколько важных аспектов:

1. Физическая безопасность сотрудников. «А-100 Девелопмент», к слову, одна из первых компаний в Беларуси, которая перевела сотрудников на удаленную работу.

2. Взаимодействие с основными стейкхолдерами. В нашем случае это клиенты, акционеры и партнеры.

3. Бюджет текущего года. Как мы планировали, как ситуация развивается сейчас и какие изменения могут произойти в этом бюджете с учетом новых условий.

4. Фокус на то, что будет после кризиса.

Любая компания или предприниматель сейчас в меньшей степени должны думать о прибыли и маржинальности, а в большей степени о клиенте и о том, как сохранить его в долгосрочной перспективе. Именно крепкие и доверительные отношения с людьми станут спасательным кругом сейчас и одним из ключевых факторов восстановления после кризиса.

К сожалению, не все это понимают и вместо того, чтобы поворачиваться лицом к покупателям, начинают предпринимать действия для спасения маржи. Тогда у меня вопрос: а как можно сохранить клиента, если ты думаешь только о том, чтобы поднять цену, потому что валютный курс изменился? И тут мы возвращаемся к вопросу: какую задачу ты решаешь — выжить или удержать прежний доход?

Мы отреагировали на ту ситуацию, которая происходит — скорректировали ценовую политику с учетом рынка. Мы сохранили цену в белорусских рублях (и не индексировали ее с учетом курсовых изменений), при этом к каждому предложению добавили дополнительную ценность или бонус. Понимаем, что уровень доходов у всех падает, люди уже думают, а стоит ли совершать какую-то покупку или подождать возможного снижения цен. Поэтому решаем задачу сохранения продаж, клиентской базы, лояльности клиентов, которые или купили, или живут сейчас в наших жилых комплексах.

Выводим на рынок новые предложения — и это касается не только цены. Стараемся каждый продукт насыщать дополнительными ценностями, которые людям сегодня актуальны и откликаются. Например, перевели продажи в онлайн — создали полноценную платформу для покупки недвижимости через интернет: консультанты сопровождают клиента онлайн, показывают планировки, проводят 3D-туры, оформляют документы на покупку. До нас недвижимость в Беларуси через интернет не покупали. А нас, в свою очередь, к запуску такой хорошей и актуальной услуги подтолкнул случившийся кризис.

Если говорить про цены, то в «Новой Боровой» цена квадратного метра была на уровне $ 1250−1300, а сейчас в пересчете по нынешнему курсу доллара — $ 1100−1200. В зависимости от того, на какой стадии готовности находится дом. Есть предложения по отделке — вывели на рынок лимитированную акцию, когда готовый ремонт в квартире идет в подарок (стоимость отделки — порядка 200 долларов за метр квадратный)
Аналогично цена в долларах изменилась и в «Пирсе». И в этом комплексе мы сейчас больше идем в предложения, связанные с рассрочками. Например, предоставляли возможность в течение 3 лет выплачивать за жилье достаточно комфортную для покупателя сумму — по $ 500−650 в месяц в эквиваленте — и уже после окончания трех лет вносить оставшуюся часть платежа за квартиру
В «Зеленой Гавани» тоже не индексировали цены

Многие интересуются, не заморозили ли мы строительство. Нет, на всех объектах, во всех жилых комплексах стройка — это наш железобетонный приоритет. Все силы брошены туда, чтобы процесс шел по графику и чтобы все дома были сданы в соответствии со сроками, которые прописаны у людей в договорах.

Очевидно, что сегодня задача любого бизнеса — сделать все, чтобы клиент не замирал, а продолжал двигаться. И для того, чтобы клиент двигался, компания должна двигаться ему навстречу.

Если говорить про нашу коммерческую недвижимость, то здесь мы — не дожидаясь обращений и писем от арендаторов — уже снизили арендные ставки в пересчете на евро на 30−50%. А где-то пошли даже на арендные каникулы, понимая, в какой ситуации оказались наши арендаторы.

Я говорю сейчас, прежде всего, про те объекты, которые работают в наших жилых комплексах. Например, стоматология. Они в принципе получили запрет на осуществление деятельности. Или салоны красоты — люди по понятным причинам сейчас в меньшей степени готовы пользоваться их услугами. Мы много сил и времени потратили на то, чтобы создать классную инфраструктуру, наполнить ее не просто теми, кто готов платить, а качественными арендаторами, которые могут обеспечивать хороший сервис жителям и которые созвучны с нами в ценностях. Я уверена, что лучше сохранить наработанный пул арендаторов, дать партнерам льготные условия, чем потом начинать все заново.

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!

Стратегия должна быть пересмотрена

Очень важно для бизнеса работать в соответствии со стратегией и планировать сценарии под разные варианты развития событий. Составлять стресс-модели, чтобы понимать, что делать, если выручка составит минус 30−40−70%. Мы проработали сценарии на каждый вариант снижения спроса, в том числе на самый пессимистичный. И хоть такого падения в нашей сфере пока не произошло, у нас уже есть план действий и на этот случай.

Мы ожидали, что 2020 год будет годом снижения на рынке жилой недвижимости и учитывали это в своем планировании. Поэтому, с одной стороны, все случившееся не стало большим шоком и сюрпризом: заранее есть определенный план и мы понимаем, как реагировать. С другой стороны, никто не мог предположить, что появится такой фактор, как коронавирус, и он внесет значительные коррективы в нашу жизнь.

Конечно, в обычное время мы постоянно мониторим макроэкономические и микроэкономические показатели. Если смотреть на макроэкономику, то это ВВП, цены на нефть, курс доллара, среднемесячная зарплата (всегда на нашем рынке есть корреляция между уровнем зарплаты и стоимостью квадратного метра). Понятно, что данные по этим параметрам — например, зарплата, ВВП — появляются с некоторым лагом во времени. И эти параметры в большей степени важны для долгосрочного планирования. А для реагирования здесь и сейчас важно видеть, что происходит на нашем рынке и в других отраслях, в том числе смежных со сферой жилой недвижимости. Какая динамика и реакция на таких же рынках в других странах.

А именно: какое количество сделок с недвижимостью происходит на рынке и каков наш процент в общем объеме. Что происходит с ценой (мы мониторим это каждый день, хотя раньше делали это раз в месяц). Смотрим, как меняется цена в целом по рынку и у конкурентов, а также отдельно на вторичном рынке. Смотрим на количество входящих звонков в колл-центр, количество встреч с клиентами, которые сейчас происходят в онлайн-формате, на конверсию. Если пару месяцев назад я могла мониторить конверсию раз в месяц или раз в несколько недель, то теперь каждое утро я начинаю с просмотра аналитики, чтобы понимать, что происходит прямо сейчас.

Если говорить про антикризисную тактику, то мы стремимся придумывать как можно больше продуктов, актуальных для клиентов в новых условиях. Сейчас важна скорость: придумали, просчитали, тут же выпустили на рынок. Чем быстрее реагируешь на изменения — тем больше шанс оставаться востребованным.

Часть компании реагирует на то, что происходит вокруг и отрабатывает внешние факторы, а другая часть думает о том, какие квартиры, с какими параметрами будут востребованы у клиента. Большое количество людей сегодня работает дома, и это значит, что в квартире должно быть выделенное рабочее место. Поэтому совсем скоро предложим такое решение, как квартиры-трансформеры — когда дома есть оборудованное рабочее место, которое может трансформироваться в обеденный стол или во что-то еще. Когда мебель можно прятать и высвобождать дополнительное место. И так далее.

Важно учитывать новые тренды, модели поведения и потребности людей, чтобы они продолжали выбирать именно нас. Недавно, например, мы вывели на рынок такое новое решение, как арендные квартиры от застройщика — для людей, которые покупают у нас недвижимость и нуждаются в комфортном временном жилье на период, пока строится их дом. Цену установили ниже рыночной — потому что это не коммерческий проект, а желание позаботиться о людях и пойти им навстречу. При этом для многих именно это может стать стимулом совершить покупку сейчас и не откладывать ее до тех времен, когда предложения у застройщиков сократятся.

В маркетинге необходим баланс

Конечно, в кризис бюджеты оптимизируются. Больше вкладываемся в лиды и в продажи, меньше — в имиджевые проекты. Также приоритет отдается диджитал-каналам: интернет-площадкам, соцсетям. Здесь затраты и результат видеть проще. В пиаре предпочтение отдаем тонким и деликатным коммуникациям, которые уместны и этичны. И которые при этом доносят до нашей целевой аудитории те посылы, которые в сложившихся условиях на рынке жилой недвижимости крайне важны: надежность застройщика, чистая репутация, выполнение обещаний, забота и качественный продукт.

При этом я бы не сказала, что необходимо вообще убирать маркетинговые вложения в имидж компании. Потому что в моменте сэкономишь, да. Но через полгода-год, когда рынок начнет подниматься, спрос восстановится и придется потратить больше на то, чтобы вернуть клиентов, чтобы они вспомнили о твоем существовании. Поэтому я за сбалансированный подход и понимание того, что есть инструменты, которые помогают продавать прямо сейчас и нужно их эффективно использовать. Но есть и те инструменты, которые продолжают работать на имидж компании, на бренд в долгосрочной перспективе. Мы сейчас делаем презентации новых объектов, понимая, что в моменте они не отрабатывают так, как хотелось бы, но в целом это то, что позволяет нам оставаться в информационном пространстве.

И еще выскажу мнение о тональности рекламной коммуникации с клиентом. Реклама в кризис не должна быть кричащей. Она не должна вызывать у клиента агрессивной реакции, потому что и так слишком много шума в информационном пространстве, слишком много негатива. Человек в сложившихся условиях совершенно иначе воспринимает информацию. Коммуникация, на мой взгляд, должна быть более честной, искренней, деликатной, экологичной. Одним словом — уместной.

Нельзя просто так взять и разогнать людей

Команда — это наша ключевая ценность. Каждый человек, который приходит в компанию, проходит определенный путь обучения, путь знакомства с ценностями бренда и с задачами, которые стоят перед ним как профессионалом. В каждого сотрудника мы щедро вкладываем время, деньги, знания и опыт, поэтому не можем просто так взять и разогнать людей только потому, что случился кризис. Управление человеческими ресурсами в изменившихся условиях — это тоже часть нашей глобальной стратегии.

У компании «А-100 Девелопмент» несколько направлений деятельности: непосредственно девелопмент — в нем занято порядка 300 человек, собственная эксплуатирующая компания «А-100 Комфорт» — около 150 человек, свой завод бетонных конструкций — около 100 человек. То есть в целом в группе компаний трудится более 500 человек.

Объективно в моменте у части сотрудников стало меньше работы, а найти новое место на текущем рынке труда крайне сложно. Поэтому искали приемлемый компромисс, выработали для сотрудников справедливое, на мой взгляд, решение. Лишь малая часть людей не поддержала его. Мы решили не увольнять этих людей, максимально сохранять штат, предложили им временно сократить рабочую неделю; также произошли изменения в уровне оплаты.

Кроме того, ввели так называемую замороженную часть зарплаты. Она привязана к общим показателям эффективности компании. Сегодня в KPI у каждого без исключения сотрудника есть план продаж. Если компания в целом отрабатывает лучше минимального уровня плана продаж, то замороженная часть зарплат размораживается и выплачивается сотрудникам.

С одной стороны, это не самый легкий антикризисный инструмент, с другой стороны, это направляет все ресурсы компании на то, чтобы двигаться к одной общей цели. Каждый сотрудник понимает, что в приоритете продажи. Поэтому продают все подразделения — даже те, кто с продажами не связан напрямую. При этом мы обязательно держим в фокусе уровень сервиса и ориентированность на клиента. Это наше ДНК и одно из главных конкурентных преимуществ. И наш приоритет по-прежнему в том, чтобы быть застройщиком, который ответственен перед людьми, которому можно доверять и который честно ведет себя на рынке.

Не позволять ни себе, ни кому-то другому раскисать

Сегодня роль руководителя — не только ставить задачи, определять цели, стратегию и корректировать бизнес-план, но и быть человеком, который должен ловить настроения, понимать, что происходит с командой, и держать всех в ресурсном эмоциональном состоянии. Я ежедневно взаимодействую с топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками. Моя задача — снимать стресс, стабилизировать людей, чтобы они дальше по цепочке передавали это спокойствие и оптимизм на свои команды. Тогда корабль будет следовать по выбранному курсу более уверенно, даже если за бортом шторм.

Я не позволяю ни себе, ни кому-то вокруг раскисать. Берегу свое физическое и ментальное здоровье: гуляю на свежем воздухе, занимаюсь йогой, бегаю, медитирую, читаю качественную литературу, прохожу онлайн-обучения.

А всем, кто живет ностальгией по докризисным временам и тому, как было хорошо и стабильно, привожу пример из дикой природы. Антилопа пасется в Африке. У нее солнце светит, трава зеленая, река рядом. Жизнь — кайф! А тут раз — лев из-за угла. И она же не стоит и не думает: а что сейчас делать, лев нападет или не нападет? Она просто дает деру. И не сожалеет о том, какая была трава, вода и как все было классно. Она молниеносно реагирует на ситуацию и перестраивается — чтобы спастись.

Поэтому если мы хотим, чтобы бизнес жил, чтобы кризис был успешно пройден, нужно не ныть и не замирать на месте — нужно бежать и искать новые лужайки и реки.

⇒ Не пропустите — 5 видеозаписей Антикризисного Пакета Клуба Про бизнес теперь доступны всем!