«Все врут!» — как вовремя остановиться и отличить убыточный бизнес-проект от прибыльного

На пути бизнеса часто возникают новые возможности. В результате реализации новых бизнес-проектов меняется или дополняется бизнес-модель основного бизнеса, диверсифицируются риски. При этом одни вложения оказываются успешными, другие оборачиваются потерями и вспоминаются потом с горечью. Как на ранних стадиях отличить перспективное направление от неоправданно рискованного? Об этом рассказывает Виктор Степанов, консультант по инвестициям, руководитель Школы проектного управления бизнес-школы «XXI ВЕК-КОНСАЛТ».

— О бизнес-планировании написано много. Но даже после прочтения нескольких толстенных «талмудов» нет гарантии, что разработанный в соответствии с многочисленными (и порой излишне детальными) рекомендациями бизнес-план выйдет хорошим. А что такое хороший бизнес-план? Это инструмент, который позволяет если не избежать потерь при инвестировании, то, по крайней мере, сократить их до минимума. При этом хороший бизнес-план отличает не точность прогнозирования (за этим, если угодно — к экстрасенсам), а выполнение условий:

• Свободная циркуляция информации «с линии фронта в штаб» (в том числе и плохих новостей)
• Актуализация плана и регулярный пересчет экономики проекта
• Выстраивание потока инвестиций «от меньшего к большему»
• Способность остановиться на красный сигнал светофора (примирившись с потерями)

Прежде чем начать рассказ, как работает данная система и что сделать, чтобы ее наладить, замечу: применение такого подхода потребует серьезной ломки стереотипов.

Вот несколько особенностей этой системы.

Пора уже забыть советский «олдскул»

Видимо, мы должны быть «благодарны» советской культуре управления, с ее пятилетними планами, нарезанными на более мелкие годовые, квартальные и помесячные «разнарядки». В плановой экономике вращение всех шестеренок с заданной скоростью обеспечивало слаженную работу огромного механизма. В рыночной экономике конкурентная среда, как известно, динамична. Любой прогноз показателей, на которых строятся планы на годы, не точнее прогноза погоды на наступающее лето.

Любой инвестиционный проект для компании — априори венчурный, рискованный. И если в регулярной деятельности мотивирование менеджеров на выполнение планов (плана продаж или производственной программы) обосновано, то отклонение инвестиционного проекта от плановых показателей далеко не всегда указывает, что руководитель проекта некомпетентен.

Что действующему бизнесу хорошо, то стартапу смерть!

Начиная новый бизнес, о многом мы только догадываемся. Можно читать статьи и маркетинговые отчеты, слушать экспертов, закладывать в расчет самые пессимистичные значения показателей — все это не более чем догадки, и думать иначе — опасное заблуждение. «Видеть легко, сложно предвидеть», — говорил Бенжамин Франклин. Так и не нужно требовать от участников команды проекта, чтобы они лучше предвидели (давайте исходить их того, что ваши люди не наделены сверхъестественными способностями). Достаточно того, что вы вовремя увидите, что в реальности те или иные цифры отличаются от первоначального прогноза, и пересчитаете экономику проекта. И возьмете за правило делать это регулярно, а не на стадии завершения проекта, когда поздно что-то менять.

В этом и состоит принцип раскрытия, используемый в планировании: подставлять в экономический расчет проекта показатели по мере того, как из гипотез они превращаются в факты (раскрываются).

Что?! Переписывать каждый месяц бизнес-план?!

Я уже слышу стоны ваших экономистов. Ну, во-первых, можно и чаще, а во-вторых — кто сказал, что нужно переписывать бизнес-план? Чтобы применить принцип раскрытия на практике, нужно с самого начала сделать финансово-экономическую модель проекта.

В отличие от «мертвых» таблиц бизнес-плана, в которые внесены цифры, рассчитанные вне модели (например, на калькуляторе) или взятые в готовом виде из годового отчета или маркетингового исследования, практически все показатели в финансово-экономической модели (например, KPI — прим. «Про бизнес.») взаимоувязаны через формулы и ссылки.

Самое доступное сегодня средство экономического моделирования — Excel. Смоделируйте ваш проект, выделите опасные допущения и периодически сверяйтесь с реальностью.

А денежки потом…

Традиционный график инвестиционной кривой называется «S-образная кривая». Этот график рисует денежную «яму» в начале проекта, с постепенным выходом на окупаемость инвестиций, а потом уже появляется «горка» заработанных денег (если повезет, да?).

Печально, что такой подход не просто является классикой, но и считается нормальным до сих пор.

Неудивительно, что «классические» бизнес-планы такие увесистые — принимаемые по ним инвестиционные решения более чем весомы. Фактически, решение о запуске проекта — отмашка выполнить сразу весь бюджет инвестиций.

Попробуйте по-другому. Почему бы прежде, чем, скажем, закупить оборудование и построить цех, не «пощупать» рынок, попытавшись продать пробную партию аналогичного намеченному к производству товара, произведенного в другом месте? Согласен, такой «фокус» можно проделать далеко не в каждом случае, но необходимо стремиться к тому, чтобы скорость «раскрытия» первоначальных допущений превышала темпы освоения инвестиций. От меньшего — к большему. Вначале проверяем бизнес-идею «на кошках», а уже потом — всерьез.

Однажды я проводил мастер-класс по проектному подходу в Могилевском технопарке. Для примера был взят проект строительства завода по переработке трепела (ископаемое сырье). Инициатор проекта со сцены рассказывал, сколько денег ему нужно на освоение недр, сколько на строительство завода и так далее. Пока потерявший терпение инвестор (присутствовавший в зале представитель компании, присматривавший новые проекты) не перебил инициатора проекта: «Мне не нужен завод! Мне нужен надежный бизнес с гарантией моих прав. Тестировали ли вы рынок? Попробуйте привезти сюда украинский трепел и продать его. Отвезите ваш трепел на Украину и попробуйте его там переработать. Пройдет ли он по своим качественным характеристикам? Потестируйте рынок, рассмотрите варианты, а потом приходите за деньгами!».

Это была очень наглядная демонстрация позиции инвестора, который знает, как снизить риски вложения в новый бизнес.

Не за то отец сына бил, что тот играл, а за то, что отыгрывался

Что в реальности может остановить запущенный маховик инвестиционного проекта? Как показывает практика, наиболее частый случай остановки — проблемы с источником финансирования. Программы развития, как правило, финансируются прибылью от действующего бизнеса, а там ведь тоже может все пойти «не по плану».

Вторая нередкая ситуация — остановка проекта, экономическая неэффективность которого стала очевидной. Видимо, тревожные сигналы поступали и раньше, но пересчет бизнес-плана не делался (или показатели «натягивались»), и (самое главное!) инвестор не терял надежду вернуть вложения. Ведь решение об остановке проекта, не вышедшего на окупаемость, почти всегда означает списание инвестиций на убытки…

Владимир Василевский, председатель наблюдательного совета компании «Юнитер», делясь опытом инвестиций в различные бизнесы на конференции «Топ-менеджмент» несколько лет назад, сказал: «Не отправляйте хорошие деньги вслед за плохими. Плохие деньги — это те, что вы уже потеряли. Проститесь с ними. А хорошие (при этих словах Владимир достал бумажник и продемонстрировал зрителям несколько купюр) — еще при вас. Вы можете потратить их с большей пользой, чем пытаясь спасти безнадежное дело». Пожалуй, лучше и не скажешь.

Талантливого инвестора выделяет не способность отличить обреченный проект от недоинвестированного (восхитительный, с позволения сказать, термин!), — это опять из области сверхъестественного. Талантливый инвестор способен остановиться, когда проект больше не соответствует ожиданиям по доходности (хотя бы нижней кромки отведенного диапазона).

А теперь соедините вместе три этих принципа: принцип раскрытия, инвестирование «от меньшего к большему» и умение остановиться. Вуаля! Ваши потери в инвестиционных проектах сократились.

Все врут!

Применить принцип раскрытия на практике непросто именно «благодаря» сложившемуся отношению к планированию. Регулярный пересмотр планов не используется как инструмент риск-менеджмента и воспринимается, скорее, как сизифов труд.

Что уже говорить об искусстве вовремя остановиться? Здесь свое пагубное воздействие оказывает совпадение интересов инвестора и менеджера проекта в «гиблом деле». Оба тянут до последнего: первый спасает свои деньги, второй — репутацию. Вот и получается, что менеджер инвестиционного проекта даже готов исказить информацию, манкировать фактами, оттягивая неминуемое фиаско или питая эфемерную надежду «вытянуть» проект из затяжного пике.

Ситуация усугубляется тем, что инвестор проекта сам создает препятствия для свободного движения к нему «плохих новостей». Даже если впоследствии инвестор поблагодарит человека, отговорившего его «доинвестировать» не оправдавший ожидания проект, сложно представить на месте руководителя проекта скептика.

Для беспристрастности суждений роль критика в проекте (почетная, достойная уважения роль!) должна быть не у руководителя проекта, а у другого (также влиятельного, имеющего прямой выход на инвестора) человека.

Его ответственность за регулярный пересмотр бизнес-плана должна быть определена.

Для венчурных проектов (если задуматься, под это определение подпадают практически все серьезные начинания компании с элементами новизны, особенно новые направления бизнеса) должны быть созданы особые условия. Один из директоров бизнеса в крупном белорусском медиа-холдинге недавно пожаловался мне, что запускать новые бизнес-проекты в условиях, в которые он поставлен, себе дороже: «После защиты бизнес-планов проект сразу попадает в горнило план — факт». Выходит, что руководитель должен ответить за то, что реальность оказалась не такой, какой она представлялась на концептуальной фазе проекта. В результате — новые проекты просто не инициализируются (инициализация — создание и запуск проекта, определение его ключевых параметров, — Прим. «Про бизнес.»). Это пример того, как инвестор (в данном случае, собственник бизнеса) сам создает препятствия для результативных инвестиций.

Проблема здесь не в регулярном сравнении плановых и фактических показателей, а как реагируют на разницу факта и плана. Как это ни парадоксально, инвестор должен благодарить команду проекта за своевременные сигналы об ошибочных допущениях, заложенных в план — ведь это сбережет его деньги.

Виктор Степанов Консультант по управлению и инвестициям, руководитель проектов, экономист Опыт постановки проектного управления в компаниях инжинирингового, консалтингового и инвестиционного профиля. Реализовал более 50 проектов в различных областях (постановка промышленного производства, внедрение ИT, привлечение финансирования, реструктуризация бизнеса). Опыт преподавания проектного подхода с 2008 года. Руководитель Школы проектного управления бизнес-школы «XXI ВЕК-КОНСАЛТ», преподаватель ее бизнес-курсов «Школа управления проектами» и «Управление проектами для топ-менеджеров».