Войти
  • 1,95 USD 1,945 -0,0048
  • 2,28 EUR 2,2831 -0,0076
  • 3,26 100 RUB 3,2612 +0,0071
Стратегия
«Про бизнес.» 6 марта 2017

Дмитрий Хохлов: Все гиперуспешные бизнес-кейсы начинаются в компаниях, где все очень нестабильно

Фото из архива компании "Здесь и Сейчас"
Фото из архива компании «Здесь и Сейчас»

13 апреля на арене Falcon Club в Минске «Про бизнес.» организует крупнейшее бизнес-событие: Деловой форум-2017. Генеральным партнером события выступает Альфа-Банк (Беларусь). Тема форума: «Под знаком непредсказуемости». В нем примут участие известные предприниматели и топ-менеджеры, а хедлайнером выступит Нассим Николас Талеб, один из самых ярких мыслителей современности, миллионер и автор бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость». В преддверии события мы продолжаем собирать мнения и опыт представителей белорусского бизнеса о том, как работать в условиях неопределенности. Сегодня Дмитрий Хохлов, партнер, бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» поделился с нами своим видением: как компаниям справляться с Черными лебедями — неожиданностями и случайными событиями.

— Неопределенность будущего — это нормальное явление. И если бы все было предсказуемо, бизнес не вызывал бы столько драйва и интереса.

Однако многие предприниматели сегодня дают себе негативную установку, утверждая, что в таких условиях нормально работать невозможно.

Что же происходит на самом деле? Просто случается чуть больше негативных для бизнеса событий, чем ранее. Да, в стабильных условиях проще принимать важные решения. Но что такое стабильность? Для меня это синоним остановки. Только в движении можно развиваться. Все гиперуспешные бизнес-кейсы начинаются в компаниях, в которых как раз все очень нестабильно и неопределенно.

Как это ни парадоксально, работая в условиях неопределенности, можно показывать стабильно отличные результаты, если решить главную проблему — снизить вероятность принятия неверных решений.

И это можно сделать, снизив риски неопределенности для вашего бизнеса. Конечно, возникает резонный вопрос: «А как это сделать?». Вот об этом я и предлагаю порассуждать. Речь пойдет о простых вещах, которые кто-то, возможно, посчитает даже банальными. Но суть не в том, чтобы ЗНАТЬ, что делать, а именно ДЕЛАТЬ. Задумайтесь, почему вы этого не делаете. И тогда получите ответ на вопрос, почему неопределенность внешней среды стала для вас не возможностью, а угрозой.

Что создает неопределенность в бизнесе

Вот какие факторы создают неопределенность в бизнесе.

1. Сам бизнес, его внутренняя среда.

2. Экономическая среда на рынках, где работает бизнес.

3. Государство.

4. Клиенты.

5. Конкуренты.

6. Поставщики и прочие контрагенты.

7. Изменения на других рынках.

8. Случайные события.

Итак, пройдемся по каждому пункту и решим, как снизить неопределенность в вашем бизнесе.

1. Сам бизнес. Представьте себе ситуацию. Вы плывете ночью на корабле, видимость нулевая, штормит, слышны раскаты грома. При этом капитан не взял с собой ни карты, ни компаса. Он никому не сказал, куда плывет корабль, отдал юнге команду «Вперед» и ушел в свою каюту. Практически все паруса спущены. Плыть кораблю помогают гребцы с веслами, но правый борт гребет вперед, а левый — назад. Допустим, корабль не выдержал такого испытания и разбился о скалы. Формальная причина — шторм на море. Но в реальности риски внешней среды увеличились из-за бездарного управления и неправильных действий всей команды.

Фото с сайта wordpress.com
Фото с сайта wordpress.com

Так и в бизнесе. Внешняя среда будет сильно трепать ваш бизнес, если нет работающей структуры, адекватного управленческого учета, стратегии, людей с необходимыми компетенциями на местах и т.д. Так что здесь совет простой: начните грамотно управлять бизнесом, учитывая реалии сегодняшнего дня. И вам станет значительно проще не только переживать любые потрясения на рынке, но и заглядывать чуть дальше вперед.

2. Экономическая среда. Здесь все просто. Экономическая среда на рынках, где работает ваш бизнес, не может быть бесконечно благоприятной для него. Важно понимать, какие факторы влияют на формирование этой среды сейчас, и чего стоит ожидать в ближайшие 2−3 года. Здесь можно обратиться к ежегодным экономическим прогнозам. Выберите те источники, которым вы склонны доверять, и анализируйте информацию, соотнося ее с вашей текущей бизнес-моделью. Задавайте себе вопрос, позволит ли ваша бизнес-модель реализовать стратегию компании в условиях, если прогнозы оправдаются. Если не позволит — задумайтесь о смене бизнес-модели. Как я уже писал выше, изменения — это путь к успеху.

3. Государство. Как и в предыдущем случае, решения государства — это фактор, на который вы не сможете повлиять. Поэтому нужно принимать установленные правила игры и учитывать их в своей деятельности. Государственная политика может быть для бизнеса созидательной или, наоборот, разрушительной. Она может быть политикой невмешательства, или, наоборот, вмешательства. Худшая ситуация — это когда четких правил игры государством не обозначено. Как правило, это происходит в условиях очень слабой политической воли либо когда знамя власти постоянно переходит от одной кандидатуры к другой. Здесь можно посоветовать только одно: осознать все риски и возможности ведения бизнеса на этой территории и решить, принимаете ли вы эти правила игры. Возможно, стоит перестать биться головой об стену и начать работать на территории, где политическая среда для вашего бизнеса будет более комфортной.

А если ваша идея может привести бизнес к успеху только в этом городе и в этой стране, но государственная политика несет сплошные риски и негатив, такая ли уж замечательная ваша бизнес-идея?!

4. Клиенты меняются, и вы должны меняться вместе с ними. Смиритесь с этим. Основная проблема, которую я вижу во многих бизнесах, состоит не в том, что меняются клиенты и их потребности, а в том, что бизнесы зачастую четко не представляют, кто их клиент. Из-за этого, кстати, и бизнес-модель часто дает сбои. Потому что ключевые клиенты у нас одни, а точки контакта, процессы, конкурентные преимущества настроены на другие клиентские группы.

Вот, например, типичный ответ: «Мои клиенты — это мужчины после 40». Давайте взглянем на фото.

Эминем (слева) и Дуэйн Джонсон
Эминем (слева) и Дуэйн Джонсон

Перед вами двое известных мужчин, Эминем и Дуэйн Джонсон, которым по 44 года. Оба они примерно одинаково обеспечены материально, живут в одной географической местности. Но что-то мне подсказывает, что потребности у них разные и модель поведения тоже. Так почему вы думаете, что принадлежность к одной возрастной группе позволяет включать людей в одну клиентскую группу.

Может, стоит определять портрет своего клиента более точно…

Тогда что с этим делать?

  • Определить, кто же на самом деле является вашим клиентом, и «заточить» под него бизнес-модель
  • Выстроить систему учета воронки продаж, обслуживания и взаимодействия клиентов для понимания их поведения в отношении вашего бизнеса, его ценности и приносимой пользы
  • Общаться с клиентами и как можно чаще получать от них обратную связь. Тем более, что при нынешнем уровне информационного взаимодействия это могут сделать даже компании, работающие на массовых рынках
  • Анализировать изменения в жизни ваших клиентских групп, касающиеся их привычек и образа жизни. Следить за потребительскими трендами можно, обращаясь к регулярно выпускаемым обзорам. Если, по мнению авторитетных источников, грядут изменения, которые могут сказаться на эффективности вашей бизнес-модели, внесите изменения в стратегию и бизнес-модель. К тому моменту, когда тренд наберет свою силу, ваш бизнес уже адаптируется к ситуации

5. Конкуренты. Отсутствие конкуренции всегда сдерживает развитие и в конечном итоге приводит к застою. Поэтому конкуренты важны и нужны, в том числе чтобы повысить неопределенность в вашем бизнесе и добавить вам драйва.

И здесь тоже все просто. Вы должны знать своих ключевых конкурентов как облупленных — понимать, чем они живут и дышат, и всегда быть готовыми ответить. Проблема в том, что многие собственники и руководители бизнесов четко не могут выделить своих ключевых конкурентов и говорят, что конкурентов у них тысячи. И это фатальная ошибка. Ключевой конкурент — это тот, кто нацелен на ту же целевую группу клиентов и предлагает схожую ценность.

Определив каждого своего ключевого конкурента, начните мониторить его действия, выберите модель конкурентной разведки, которая применима в этом бизнесе и способна приводить к реальным результатам — управленческим решениям, направленным на противодействие конкурентам. Встречается и такая ошибка, когда компания считает себя настолько продвинутой и инновационной, что конкурентов у нее вообще нет. У меня всегда возникает вопрос: и как долго вам позволят купаться в этой голубой лагуне одним?

В этой ситуации я предлагаю подумать, кто может стать вашим конкурентом. Ответ на этот вопрос иногда очень отрезвляет, особенно если после вопроса «Кто?» ответить на вопрос «Как быстро?».

6. Поставщики и прочие контрагенты. Здесь еще проще, чем с предыдущими блоками. Партнеры по бизнесу — поставщики, дилеры, дистрибьюторы — всегда несут некую неопределенность. Они действуют на своем рынке, на котором собственные законы, у них тоже могут возникать угрозы и появляться большие возможности. А изменение их стратегии по касательной затрагивает и ваш бизнес. Поэтому имеет смысл, кроме чисто гигиенических мер в виде ежегодных/ежеквартальных переговоров с партнерами, следить за тенденциями на этих рынках, изучая профильные порталы, онлайн-журналы и другие источники. Вряд ли вы сможете предотвратить изменения, но уж точно быстрее на них отреагируете.

Фото с сайта squarespace.com
Фото с сайта squarespace.com

7. Изменения на прочих рынках. Это рынки, с которыми ваш бизнес так или иначе соприкасается. Они могут влиять на привычки и поведение ваших клиентов, технологии работы ваших поставщиков, дистрибьюторов, изменять их или ваши процессы, бизнес-модели и т.д. Подобные изменения, как правило, не происходят в течение недели или месяца, то есть к ним можно подготовиться заранее. Используйте уже озвученные технологии анализа трендов и тенденций, анализируйте собственную бизнес-модель с учетом этих трендов, проводите своевременную трансформацию и реновацию бизнес-модели и корректировку стратегии.

8. Случайные события. Это на первый взгляд случайные, непредсказуемые события, которые в методологии Нассима Николаса Талеба получили название Черные лебеди. Их можно проанализировать ретроспективно и ответить на вопрос: «Почему это произошло?». Можно ли их предсказать и работать с ними на опережение? В принципе, да, если быть очень хорошим футурологом или нанять хорошего футуролога. В ином случае лучше принять как данность, что монетка может повернуться к вам не только орлом, но и решкой. Стоит просто научиться быстро реагировать на такие события и воспринимать любое изменение как возможность. Главное — понять, в чем эта возможность состоит.

Подводя итоги, хочу подчеркнуть следующее:

1. Не существует универсальных сфер, видов бизнеса и бизнес-моделей, которые всегда бы получали положительный эффект от волатильности внешних факторов.

2. Однако существуют бизнесы с сильной и гибкой бизнес-моделью, которые вовремя меняются, чтобы использовать те новые возможности, которые дает неопределенность.

3. Способность видеть, предвидеть, изменяться и действовать — это важное персональное качество человека. Если ваша управленческая команда состоит из таких людей — вам повезло, и ваш бизнес будет успешным вне зависимости от временного горизонта событий.

4. Эту способность можно в себе развить. Нужно постоянно расширять свой кругозор и замечать как очевидное, так и неочевидное. Но самое главное — не просто замечать, но и действовать, то есть принимать решения и их реализовывать.

5. Так или иначе каждый совершает ошибки, и это нормально. Важно вовремя понять, в чем была ошибка, принять это и двигаться вперед.

6. В рамках компании стоит уделять время не только текучке, но и стратегическим вопросам, причем постоянно и на системной основе.

7. Плохо управляемый бизнес, без стратегии, с невыстроенной структурой, отсутствием нормального учета всегда будет находиться в зоне повышенного риска.

8. Чтобы ваши стратегические решения не напоминали процесс подбрасывания монетки, необходимо формировать стратегическое информационное поле под стратегические решения, собирая и анализируя данные как внутри, так и вовне компании.

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20170209