Владимир Ширипов: В Беларуси нужно делать ставку на «мозги», разработки, а не на массовое производство

О сотрудничестве с компанией Apple, опыте работы с азиатскими партнерами и сильных сторонах Беларуси на мировом рынке 22 декабря на Встрече Про бизнес. говорил соучредитель, генеральный директор группы компаний «Изовак» Владимир Ширипов. Его партнером по Встрече выступил Валентин Буйкевич, совладелец еще одной успешной производственной белорусской компании «Унифлекс» и компании Elementi. Послушать спикеров и задать им свои вопросы пришли более 100 человек, среди них много молодых предпринимателей. Генеральным партнером серии Встреч Про бизнес. выступает МТБанк.

Публикуем ключевые мысли Владимира Ширипова.

Итоги года для компании «Изовак»

2014-2015 были для нашей компании достаточно трудным периодом. По сравнению с ним, 2016 заканчивается для «Изовака» очень успешно.

Мы ожидали в 2016 более скромных результатов — но начиная со второй половины года, словно какой-то мотор запустился. Многие говорят, что сейчас кризис. Но для нашей компании кризиса нет. Правда, наш рынок, в общем-то, не Беларусь. Здесь для нашей сферы [производcтво вакуумного напылительного оборудования] слишком маленькая территория, слишком маленькое количество потенциальных заказчиков.

Самое главное, что у нас сейчас много переходящих на 2017 год проектов и контрактов. Продолжается подписание новых. Компания набрала обороты, появились новые клиенты, новые рынки: партнеры в Соединенных Штатах, в Великобритании, Германии, на Cреднем Востоке. На традиционных для нас рынках – Тайвань, Южная Корея, Китай – активность тоже повысилась. 

Кроме того, мы закончили строительство здания, в котором будем работать. Сейчас оно в стадии приемки: идут многочисленные согласования. Я считаю, что 2016 для нас — показатель, что мы не просто выдержали пресс негативных событий прошлых лет. А встали на ноги и, расправив плечи, идем вперед.

Какие рынки и продукты мы развиваем

Последние 2 года у нас доминирует российский рынок. Это связано с тем, что там очень интенсивное перевооружение промышленности. А мы занимаемся вакуумным станкостроением, в России это востребовано.

С другой стороны, компания вкладывает достаточно большие средства в разработку новых продуктов и технологий, которые востребованы в Китае, на Тайване и других странах дальнего Востока. Концентрируем усилия в нескольких отраслях: микроэлектроника, оптика, солнечная энергетика, новые накопители энергии.

Что может превалировать в ближайшее время для наших продуктов? Это может быть отход от парадигмы, что мы компания, которая поставляет станки. Станок — это всегда некие операции, группы операций в технологической цепочке.

Мы все больше склоняемся к тому, что будем поставлять, грубо говоря, производство — готовый цех или завод. Ведь люди привыкли, чтобы кто-то один отвечал за то, чтобы проект, в который вложены деньги, приносил отдачу.

Думаю, мы уже созрели и готовы к этому. Сейчас у нас идут переговоры по нескольким таким большим проектам как с российской стороной, так и на Востоке.

Об особенностях азиатских рынков и российского

Восток — это всегда массовое производство. Поэтому оборудование, которое мы туда поставляем, должно давать миллионные тиражи.

На Востоке наше оборудование включают в понедельник с утра, в первую смену — а выключают поздно ночью с субботы на воскресенье, чтобы сделать профилактику. Оно должно работать минимум неделю.

Оборудование очень сложное, комплексное, габаритное по размерам: десятки метров в длину, метра три в высоту. Это так называемые линейные машины.

Например, мы поставляли машины, на которых делались сенсорные панели для экрана первого iPhone. Каждые 40 секунд производственная линия «выплевывала» несколько десятков таких экранов. Стоят такие машины от $ 3 млн до $ 5 млн долларов. Но с учетом продажной цены iPhone, такое оборудование «отбивалось» у наших заказчиков меньше, чем за 6 месяцев.

В процентах наша маржинальность от поставок такого оборудования может быть не очень большая. Но если машина стоит, например, $ 5 миллионов, прибыль в объемном выражении может быть достойная.

Если говорить о российском рынке — то здесь машины, как правило, предназначены для «нишевого» использования — в России развивается производство продуктов, которые выпускаются мелкими сериями, на предприятиях часто меняется номенклатура. Такие машины стоят от $ 170−400 тыс. за единицу. Если нам заказывают одну машину, и при этом еще требуется ее разработка, то конечно, маржинальность небольшая. Если это серия повторяющихся машин, то маржинальность становится очень достойной.

Какие выводы мы сделали из сотрудничества с Apple

В своей истории «Изовак» уже дважды работал с Apple. Причем в первый раз мы не знали, что сотрудничаем с этой компанией. Когда мы впервые вышли на восточный рынок, у нас закрутились большие проекты. Это был момент, когда экраны компьютеров были в виде кинескопов. И сверху на монитор вешались защитные фильтры — для того, чтобы сберечь зрение. Компания «Изовак» была одной из первых в СНГ, которая производила такие фильтры. 

Когда в 1996 году Стив Джобс вернулся в Apple, он начал разрабатывать компактный моноблочный компьютер. Джобс потребовал, чтобы убрали защитные фильтры, которые портили дизайн. Решение было найдено: наносить на экран защитные слои, заменяющие висящее стекло, которое уродует машину. Мы разработали оборудование, которое наносило эти слои. Но только когда выполнили проект, нам сказали, что кинескопы шли на комплектацию iMac.

Второй раз мы сотрудничали с Apple, когда был задуман iPhone. Тогда мы уже имели достаточно хорошую, высокую репутацию у тайваньских производителей, которые делали покрытия на кинескопы. Наши партнеры посоветовали «Изовак» разработчикам-американцам, у которых появилась проблема в технологии. Этих разработчиков-американцев Apple привлекала на аутсорсинг. Тайваньские партнеры сказали американской компании: в Минске есть команда, которая может помочь.

Американцы приехали в Минск в декабре 2006 и спросили, можем ли мы разработать машины, которые решат их проблему. Уехали они в конце января следующего года. Было согласовано, что мы подпишем контракт.

Мы уже знали, что работаем для Apple, что наша продукция — станки, установит производственная китайская компания. И вот в сентябре работа наших машин была развернута в Китае в одной из свободных экономических зон.

Какие выводы мы сделали:

1. На запросы заказчиков надо реагировать с высокой скоростью.

2. Нельзя отступать ни на шаг от согласованных технологий. Если кто-то представляет, в каких строгих условиях проходит военная приемка (приемка продукции военного назначения) при сдаче оборудования заказчику — то могу сказать, что у Apple примерно такой же подход.

Если Apple утвердил какую-то технологию, то для вас будет большая беда, если вы хоть на шаг от нее отступите без согласования.

А согласовывать с ними – это значит опять пройти все испытания, прогоны оборудования, прогоны продукции, еще какие-то вещи.

3. Тот, кто попал в цепочку снабжения по продукту Apple, очень дорожит своим местом. Потому что это огромные заказы.

И еще один вывод. На рынке трудно удержаться, если ты не понимаешь трендов, не следишь, куда они движутся. Например, китайско-тайваньская компания, которая производила для iPhone сенсорные панели, и на которую мы поставляли оборудование, не уследила впоследствии за поворотом технологии. И сейчас мы работаем в технологической цепочке Samsung.

О вызовах и возможностях для Беларуси

Мы сильны мозгами. У нас классные разработчики «железа» и классные айтишники. Но нам, я считаю, не надо тягаться с Востоком с точки зрения массового выпуска продукции.

Меньше чем неделю назад я прилетел из командировки. На встрече по обсуждению большого проекта по солнечной энергетике мне пытались донести: себестоимость одного ватта, произведенного с помощью солнечного элемента энергии, сейчас составляет 8,9 центов. Важная задача — сделать себестоимость 8,8 центов. И на Востоке это сделают. Это достигается настолько кропотливой работой, что мы просто на такое не всегда способны. На Востоке специалисты, может, не креативные, но зато упорные – как муравьи будут работать.

Мы же — другие по менталитету. Наша сильная сторона – креативность. Мы должны заниматься разработкой, нишевым производством, созданием чего-то нового. Вот это должно происходить здесь, в нашей стране.

Ведь все производство с появлением 3D-принтеров становится заказным. Эта тенденция уже видна. Вряд ли кто-нибудь через 10 лет будет говорить: я хочу купить BMW определенной модели. Он будет заказывать машину и ее комплектацию под свой вкус. И здесь для Беларуси очень большой шанс — быть разработчиками технологий.

О кластере высокотехнологичных hardware-компаний

Основная польза от создания в Беларуси кластера высокотехнологичных hardware-компаний, который сейчас формируется, – в создании среды для развития аутсорсинга. В бизнесе нельзя делать все самому, иначе получится, что компания ведет «натуральное хозяйство».

Приведу пример. На Востоке нельзя работать без партнера. У меня тоже он есть — компания, которая имеет в штате 20 человек и оборот под $ 30 миллионов. Я спрашиваю у руководителя компании: «Мацумото-сан, а как вы успеваете такие обороты таким небольшим количеством людей делать?». Он отвечает, что его добавленная стоимость в районе $ 2−5 миллионов. Все остальное — это затраты на аутсорсинг. Он, к примеру, не думает о том, как создать программное обеспечение под какую-то технику самостоятельно. У него есть компания, у которой он заказывает разработку, и которая всегда сделает то, что надо.

Создание приборостроительного кластера в Беларуси – это попытка искусственно создать вокруг себя среду для аутсорсинга. Объединить компании, которые умеют делать какие-то вещи лучше, чем остальные.

И это позволит работать всем быстрее — ведь если ты будешь медленный на зарубежных рынках, то ты вообще там не нужен.

Об использовании методологии Agile

Поскольку мы сами пришли из науки (основатели «Изовак» – выходцы из научной лаборатории БГУИР – бывшего РТИ), для нас использование гибких подходов было естественным. Мы заявляли цель, но то, что по пути придется маневрировать, поворачиваться, отходить в сторону, учитывали всегда. Это давно известный принцип разработчиков, который сейчас оформлен в методику Agile.

Я бы сравнил эту методологию с переходом по болоту: у вас в руках шест, и вы знаете, что у вас есть какие-то кочки. Надо пройти на другой берег, на другую сторону. Agile позволяет делать короткие шаги, которые ведут к цели — но ты никогда не знаешь, где и когда встретится следующая кочка.

Сотрудники нашей компании, которые работают в подразделениях технологических и конструкторских разработок, используют этот метод. И этим подразделениям мы будем специально устраивать тренинги по Agile, чтобы усилить навыки.

О том, чего не хватает белорусским предпринимателям

Меня когда-то за уши «вытянули» на Тайвань. С моим ужасным английским, который я на тот момент знал только по учебникам. Мне пришлось выступить на совете директоров большой компании. Сейчас вспоминаю с дрожью, как я туда летел... Сейчас, если сравнивать технику в отрасли, которую создает наша компания, с техникой немцев, японцев, американцев, я могу сказать — мы ничем не хуже их. Нас ценят.

Теперь я понимаю — чтобы достичь успеха, надо просто решиться и перестать бояться. И сразу увидешь, что мир насколько открыт, настолько доброжелателен. А нам часто не хватает внутренней смелости.

Ведь 100%-ных шансов на успех в бизнесе никогда не будет. Но если у вас есть шанс, пусть он будет 25−30% — вставайте, идите и делайте. Ни в коем случае не отступайте. Будете падать — опять вставайте, опять карабкайтесь.

Не надейся, что кто-то или что-то – система, начальники, родственники – решат, сделают за тебя. Все, что происходит в твоей жизни — за все отвечаешь ты сам. Поэтому хочешь быть богатым — иди и становись им.

И я считаю, что, в общем-то, мы должны сами себя уважать, тогда и к нам будет такое же уважение. Мы, как народ, общество, должны, наконец, осознать, что мы — нормальные люди. И когда мы себя ведем нормально, то есть сами себя уважаем, то нас абсолютно наравне воспринимают с американцами, немцами, японцами и т.д.

О самом большом провале в бизнесе

В 1998 мы обсуждали с большой тайваньской компанией контракт. Это сейчас при подписаниях таких документов часто требуется банковская гарантия. А тогда, во время переговоров, нас спросили: а кто может поручиться за нашу компанию? И теперешний наш партнер, с которым мы работаем в Тайване, сказал, что он заплатит за все, если мы провалимся.  ​

​Контракт был приблизительно на миллион долларов. Для нас в 1998 году это были сумасшедшие деньги. И мы допустили ошибку: сделали технику, досконально не изучив фабрику, где шло производство, даже не побывав там. А фабрика была поточная. Роботы переставляли кинескопы с конвейера на конвейер, и они доезжали до нашей машины. Между собой эту машину мы до сих пор называем «паровоз». Это была огромная вакуумная камера, лежащая на боку. В нее закатывалась тележка, выгружала готовые кинескопы, и машина должна была покрыть их защитным слоем. Слой использовался вместо защитных фильтров, о которых я говорил выше. В первый раз, когда все было сделано, тележка выкатилась назад: и мы увидели 72 разноцветных, как зебра, кинескопа. Это был для всех шок! Это были готовые кинескопы, которые уже тестировались. Их уже нужно было отправлять в продажу.

Мы не оставили себе ничего из прибыли, но сделали макет другой машины. Пригласили партнеров и показали — у нас есть новое решение. Партнеры приехали, увидели, сказали: вроде да, работает.

Мы сделали для себя вывод: если возникла проблема в работе с партнером, ты должен оставаться с заказчиком в контакте, на связи, говорить, что знаешь, как решать проблему и делать это.

Это как у Карнеги: вам дали кислый лимон, а вы посмотрели и сказали: класс, я сделаю лимонад! Вот этот принцип должен всегда присутствовать в бизнесе в моментах, когда возникают ошибки в работе.

Об инвестициях в бизнес

Основной потенциал, капитал компании — люди. Не будет людей — кто я, если буду работать один? Придумщик, который может что-то нарисовать на бумаге, сделать компьютерную модель, не более того. Люди все воплощают.

А людей надо подпитывать идеями, «подталкивать» к новым свершениям.

Когда была кризисная ситуация 2008−2009, у нас был момент, когда с начала года у нас не было ни одного заказа до октября. Ни одного! И что мы должны были сделать? Можно было отправить сотрудников в отпуск за свой счет или вообще остановиться. Мы же держали весь коллектив, делали разработки.

А потом с октября пошел рост. Сотрудничество с Apple и так далее. Я считаю, что ничего не бывает просто так, случайно. Надо перетерпеть, опять встать с колен и опять идти вперед.

Сейчас мы реинвестируем в развитие компании от 10 до 40% выручки, а в отдельные годы, думаю, было и больше. Потому что проектов и идей так много, что понимаешь — если это сейчас остановить, погаснут огни в глазах сотрудников.

Об отношении к богатству

Для меня деньги — это свобода. Я бросил преподавать в РТИ, когда моя зарплата доцента, который читал лекции на полставки, стала меньше, чем стоимость полбака бензина. Тогда я уже делал бизнес, ездил и привозил много интересной, с моей точки зрения, информации и рассказывал ее студентам. Я понял, что не надо тратить свою жизнь на такую работу. А деньги дают свободу и возможность заниматься чем-то в свое удовольствие.

Естественно, любой собственник состоявшегося бизнеса не должен чувствовать материальных ущемлений в жизни. Но и не должен тратить какие-то дурные деньги, чтобы приобретать пятую-седьмую брендовую машину, если это, конечно, не его хобби.

У меня хобби — делать новые интересные вещи.

И, я думаю, что я богатый человек еще и потому, что у меня просто классный коллектив.
 

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.