Растим маржу, а не выручку — кто и что поможет в этом отделу продаж

Отделы продаж должны зарабатывать — это очевидный факт. Но зачастую на них возлагается чересчур много надежд и ответственности — и сами продавцы начинают думать, что «они тут всех кормят», берут на себя слишком много и допускают ошибки. Например, безграмотно снижая цены и наращивая выручку, а не маржу, или недооценивая вклад других подразделений в работу компании. В итоге эффективность бизнеса падает. Что должен предусмотреть собственник, чтобы этого не случилось? Что должны учитывать сами отделы продаж? И почему так важно держать правильную цену — об этом рассказывает Дмитрий Сыч, бизнес-консультант ГК Pro Retail, управляющий партнер ГК «Эрудит».

— Как часто на практике отделы продаж сами себя стимулируют на зарабатывание выручки? В частном бизнесе картина следующая. Пока идет рост выручки, и уровень маржинальности высокий, собственника все устраивает. Когда маржинальность продуктов начинает падать, при тех же продажах прибыли может и не быть. И зачастую собственники хотят, чтобы ответственность за понимание бизнеса взял на себя отдел продаж, который должен ему заработать первоначальную прибыль. Отдел продаж, в свою очередь, до конца не может представить, что нужно сделать такого, чтобы собственнику вновь стало хорошо.

Что нужно понимать отделу продаж

Часто мы слышим от отдела продаж: «Мы всех вас тут кормим» — т.е. полностью обеспечиваем. Но в организации, если отдел продаж приносит доходы, то кто-то другой берет на себя расходы. И отдел продаж должен четко осознавать, что без всех вспомогательных подразделений его работа была бы невозможна. Вспомогательной поддерживающей деятельности очень много. Эту деятельность нужно не просто осуществлять, ее нужно финансировать. Финансирование, в свою очередь, исходит из тех доходов, которые приносит отдел продаж.

Есть классическое деление в компаниях: front-офис и back-офис.

Задача front-офиса — работать с рынком, внешними клиентами, и на этом делать маржу.

Задача back-офиса — выполнять обслуживающие функции и генерировать затраты, которые условно называются постоянными.

Итого отдел продаж должен понимать, что:

• Без других подразделений невозможно его существование.

• Зарабатываемая выручка должна покрывать не только закупочную стоимость товара (либо, если это производство, себестоимость произведенной продукции), но и постоянные затраты, которые в основном возникают по вине back-офиса, но деятельность которого необходима для функционирования бизнеса в целом.

Отсюда идея, что отдел продаж должен апеллировать не только словом «выручка», но и словом «маржа». Потому что результат работы отдела продаж определяется именно маржой. Вся философия управленческого учета строится на этом показателе. А в Беларуси это зачастую игнорируется.

Например, у нас кафе. В нем есть затраты. Мы должны понимать, что переменными затратами в итоге является только себестоимость блюд, которая зачастую несопоставима с их продажной ценой. Поэтому возникает вопрос: за что клиент платит деньги, когда приходит в кафе? Наверное, не просто за едой. Клиенту важны атмосфера, уют, удобное место и т.д.

Все это тянет за собой большое количество затрат, которые по отдельности могут быть не особо значительны, но в совокупности составляют огромные суммы.

Поэтому перед всеми официантами, которые, по сути, продают блюда, стоит задача — привлечь как можно больше клиентов. Маржинальность в кафе достаточно высокая: на 10 рублей выручки приходится 8 рублей маржи. Но чтобы покрыть все затраты, которые несет кафе, 8 рублей маржи может не хватать. Например, у вас мало посетителей. Либо посетителей много, но они приходят и четыре часа пьют одну чашку кофе.

В кафе задача по максимизации маржи более-менее понятна, поскольку переменных затрат мало. В крупных бизнесах, где торговая надбавка диктуется рынком, сложнее.

Например, себестоимость 80 рублей, продаете вы за 100 рублей (*здесь и далее примеры — в белорусских рублях. Курс к доллару на момент публикации — 1 бел. рубль = $ 0,48. — Прим. «Про бизнес»). Ваша маржа в таком случае составляет: 100 − 80 = 20 рублей. Если давать скидку с цены 10%, то покупателем эта величина вряд ли будет оцениваться как серьезная. Но для компании дать скидку в размере 10% означает, что маржи становится меньше ровно наполовину: 20 — 100х10% = 10 рублей. Для того чтобы заработать первоначальную маржу, отделу продаж необходимо продать в два раза больше. И здесь очень важно не попасть в ситуацию, когда продаж все больше и больше, а прибыли нет. Очень часто собственники и руководители начинают анализировать уже после того, как «инфаркт» произошел. А необходимо все это делать заранее.

Маржа или выручка?

Ключевая проблема в том, что часто задачи ставят по выручке, физическому объему, стоимостной разнице, поступлению денежных средств. Это все хорошо, если продукт в компании находится на стадии роста, когда главная цель — любой ценой захватить рынок, сформировать лояльных покупателей. А уже после этого необходимо приступать к зарабатыванию прибыли.

К сожалению, в Беларуси очень любят стадию роста и забывают, что весь вывод продукта на рынок, весь этап становления компании должен заканчиваться следующим этапом — этапом зрелости. На этом этапе задача компании — заработать максимальную прибыль, а уже вывод продукта осуществляется на том рынке, который мы успели сформировать. На практике видно, что компании продолжают делать усилия по расширению рынка, хотя уже эти усилия будут приносить минимальный прирост выручки — несколько процентов, в лучшем случае — 10%.

Вопрос относится зачастую даже не к продавцам, а к тем, кто управляет ими и ставит перед ними задачи, в том числе мотивационные. Поэтому очень важно понять, что на этапе зрелости задача компании — максимизация маржи. Именно маржа, заработанная на этапе зрелости, будет покрывать все расходы по выводу продукта на рынок.

Концентрация на выручке дает неправильную мотивацию и постановку задач для отдела продаж. Вместо того чтобы зарабатывать, они всеми силами просто наращивают физический объем продаж.

Самый простой пример — это производство телевизоров в нашей стране. Благодаря подходу, когда стояла задача по увеличению объемов, произошло полное сворачивание производства в Витебске. Когда нужно было либо уходить с рынка, либо зарабатывать маржу, компания продолжала думать об увеличении объемов. В итоге вылетела с рынка.

Для того чтобы на конкурентном рынке увеличить продажи, нужно снижать цены. Цены снизить относительно проще, чем по той же цене убедить покупателя в необходимости покупки. Поэтому отделы продаж начинают манипулировать скидками для того, чтобы увеличить физический объем. Но поскольку выручка — это произведение объема на цену, то мы можем рано или поздно увидеть, как выручка начинает снижаться. То есть объем физический растет, цены снижаются на определенный уровень скидок, а в итоге — падающий объем выручки.

Приведу пример для понимания. Пусть при цене 70 рублей объем продаж — 30. Получается, что выручка равна 70х30 = 2100 рублей. Если переменная себестоимость — 20 рублей, то для всего объема: 20х30 = 600 рублей. Соответственно, маржа = 2100 − 600 = 1500 рублей.

Допустим, компания решила снизить цену до 60 рублей. Объем продаж условно вырос до 40. Выручка составила 60х40 = 2400 рублей. Но при этом растет и затратная часть: 20х40 = 800 рублей. В данном примере увеличение цены привело к увеличению маржи: 2400 – 800 = 1600 рублей.

При цене 50 рублей объем продаж вырос до 50. Выручка еще растет: 50х50 = 2500 рублей. Затраты = 20х50 = 1000 рублей. Видим, что маржа начала двигаться в обратную сторону: 2500 − 1000 = 1500 рублей.

При снижении цены до 40 рублей объем продаж — 60. Выручка пошла вниз: 40х60 = 2400 рублей. Затраты: 20х60 = 1200 рублей. Маржа: 2400 – 1200 = 1200 рублей.

Видим, что максимальная маржа формируется при цене 60 рублей, максимальная выручка — при цене 50 рублей.

Если компания ставит задачу максимизации выручки, то будет стараться держать цену на уровне 50 рублей. На этапе зрелости мы должны понять, что необходимо зарабатывать маржу. Поэтому правильно ставить задачу продавать по цене 60 рублей. Все рекламные активности должны быть направлены не на то, чтобы увеличить объем продаж, а на то, чтобы поддержать цену. Доказать ценность продукта покупателю.

О важности бюджетирования

Тактика, представленная выше, обязательно должна быть согласована с руководством.

Дилемма для отдела продаж: с одной стороны — увеличение маржи, с другой — незапланированный рост постоянных затрат, который часто возникает из-за решений смежных подразделений. Согласование целей должно происходить через процедуру бюджетирования, по результату которой мы понимаем, какой объем выручки нам необходимо сделать с учетом затратной части.

Каждая компания — это большой коллектив, где важно уметь договариваться, отстаивать свои мнения и решения.

Если бюджет подтвержден, то никто не может его игнорировать. Если идет перерасход средств в каком-то из подразделений, то это проблема того подразделения, в котором перерасход. Точно также если отдел продаж не может заработать необходимое значение маржи, то это проблема руководителя отдела продаж.

Подведем итоги:

1. Маржа должна закрывать постоянные затраты — это затраты по тем видам вспомогательной деятельности, которые необходимы для бизнеса и в том числе для отдела продаж.

2. На этапе зрелости продукта задача компании — не рост выручки и физических объемов продаж, а максимизация прибыли и маржи в частности.

3. Согласование целей в компании должно происходить через процедуру бюджетирования.