Какие риски учесть при бюджетировании — советы финансового эксперта

Многие компании забывают о том, что при бюджетировании на следующий год важно учитывать не только показатели самой компании, но также микро- и макроэкономическую ситуацию. На что именно в этом случае стоит обратить внимание — рассказал финансовый эксперт Федор Кушнеров.

— Министры финансов и руководители центробанков G20 назвали основные риски мировой экономики, наблюдающиеся в последнее время. По их мнению, основными являются финансовая уязвимость, рост геополитической напряженности, глобальный дисбаланс, неравенство и слабый структурный рост. Эксперты ожидают торговые войны и даже прогнозируют падение мирового ВВП.

---

В условиях нестабильности очень важно провести аудит стратегии компании перед запуском процесса бюджетирования. Выяснить, насколько она выполняется и при необходимости ее пересмотреть. Компаниям же, у которых нет стратегии (а как показывает мой опыт, таких компаний достаточно) — особенно важно, чтобы она появилась.

Что можно сделать в такой ситуации?

Рост во время кризиса

В процессе подготовки стратегии бизнесы смогут взглянуть на себя в «крупную клетку», выявить ключевые проблемы, определить ключевые факторы, конкурентные преимущества, найти свою нишу и т.д.

Это сейчас важно, т.к. неправильно выбранный вектор развития может стоить дорого.

Например, в 2017 году был пик банкротств российских компаний. О своем банкротстве с июля по сентябрь текущего года объявили 3227 компаний. Наиболее сильно оказались затронуты компании строительной отрасли. В числе причин такой плачевной динамики эксперты называют медленное снижение Центробанком ключевой ставки и слабый потребительский спрос, отмечая при этом, что реальные доходы населения уменьшаются 12 кварталов подряд.

Но в тоже время немало примеров, когда менеджмент компании успешно смог поменять стратегию в период кризиса и этот шаг привел к значительному росту бизнеса компании.

Так, во время ипотечного, а впоследствии — финансового кризиса 2008−2009, бренд Subaru увеличил продажи автомобилей с помощью правильного и эффективного позиционирования автомобилей и тактической политики продаж.

Subaru принадлежит к достаточно финансово зависимому сегменту производства, серьезно пострадавшему не только в Европе и СНГ, но и в США. Продуктовая линейка легковых автомобилей в США пострадала очень сильно, объемы продаж практически всех автомобильных марок упали в разы. Большинство предложений от производителей просто не соответствовали новым потребностям потребителей.

В таких условиях Subaru удалось увеличить продажи, а также существенно усилить свое место среди конкурентов.

Каковы же были стратегические действия компании в период кризиса?

• Новый продукт от Subaru. Производитель автомобилей вывел на рынок новые достаточно актуальные модели. Своевременный перезапуск на рынке модели Subaru Forester следующего третьего поколения обеспечил реальный и серьезный рост продаж, особенно в условиях кризиса (примерно 7%).
• Обновление цен. Автомобильный производитель смог предложить лучшие и выгодные условия приобретения своих автомобилей.
• Развитие дилерской сети. Subaru попыталась организовать эффективные продажи на базе создания и развития дилерской сети, мотивации дилеров и таким образом фактически обновила и создала достаточно эффективную дилерскую сеть.

Как компании «подстелить соломку»

Компаниям очень важно для себя определить макроэкономические и другие индикаторы, изменение которых может привести к значительным негативным последствиям в их бизнесе. Необходимо выстроить процесс регулярного мониторинга этих показателей.

Что можнно сделать?

1. Встречи с банковскими сотрудниками. Как показывает практика, банковские сотрудники могут помочь компании хорошим советом. Банки имеют очень серьезные аналитические службы и следят за развитием различных отраслей.

После такого общения можно прояснить, насколько вероятен риск девальвации валюты, какие отрасли экономики наиболее уязвимы, на развитие каких отраслей они делают ставки, что ожидать на рынке кредитования (насколько будут доступны кредиты, какие могут быть ставки по ним) и др.

2. Разработка компенсирующих мероприятий. После того как вы определились с зонами риска и конкретными угрозами, необходимо их оцифровать, разработать так называемые компенсирующие мероприятия и учесть при составлении бюджета.

В моей практике был такой случай. Перед подготовкой к бюджету компания провела ряд встреч с менеджерами банков. В ходе них выяснилось, что существуют значительные девальвационные риски. Проанализировав структуру активов и пассивов управленческого баланса, компания пришла к выводу, что валютные активы (а к ним были отнесены и товары, которые покупались за иностранную валюту) значительно меньше, чем долги перед поставщиками и банками и иностранной валюте. В результате часть пассивов была переведена в национальную валюту, часть долгов погашена досрочно. Такая структура баланса поддерживалась в течение достаточно долгого периода, и она себя оправдала — компания продолжила свою деятельность с прибылью.

3. Составление «Бюджета Б». После подготовки основного бюджета обязательно необходимо составить «Бюджет Б». Для этого необходимо обсудить с командой менеджеров худший вариант развития событий. Например, у коммерческого директора выяснить объем продаж, который он гарантированно сделает. У службы маркетинга выяснить, как может измениться ассортимент продаваемой продукции, рассчитать, как это может повлиять на валовую маржу.

Затем подготовить бюджет с учетом этих (и других важных факторов) и разработать конкретные мероприятия, которые помогут снизить негативные последствия. Дальше расставить контрольные точки и закрепить ответственных за выполнение мероприятия в случае реализации негативного сценария.

К примеру, компания планирует повышение заработной платы в марте, но сделать она это сможет в случае, если будет уверенность в том, что планы по росту продаж подтверждаются. Если же роста не будет (это можно выяснить на основе фактических данных за январь февраль следующего года), то компания не повышает оплату труда и прекращает набор новых сотрудников.

Очень будет полезным при подготовке «Бюджета Б» изучить материалы, связанные с сокращением и оптимизацией затрат. На основе возможных негативных последствий компания сможет смоделировать эти мероприятия наперед и быстро запустить при соответствующей необходимости.

При подготовке такого плана речь не идет только о мероприятиях, которые направлены на урезание расходов и их оптимизацию. Также важно уделить внимание поиску возможностей в получении дополнительных доходов. Это возможно благодаря тому, что не все сегменты рынка будут падать в кризис. Так часть потребителей может переключится на более дешевый товар или другой менее известный бренд и соответственно вызвать резкий рост объемов продаж.

Такой подход позволяет не терять время на поиск путей решения после того как проблема возникла. Соответственно, чем быстрее компания реагирует на такие изменения, тем меньше потерь у нее возникает. Это в свою очередь дает преимущество перед конкурентами.

Вспомните бренд «Коркунов». В финансовый кризис конца 1990-х (дефолт в России) «Коркунов», удачно рассчитав направление изменение ценностей товара, сумел выйти в сегмент достаточно дорогого (премиум сегмента) шоколада и занял в нем около 60% рынка.

В 1997 «Коркунов» построил новую кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики произошел непосредственно в разгар финансового кризиса. В сентябре 1999 фабрика начала выпускать свою первую шоколадную продукцию под брендом «А. Коркунов». К 2003-му доля покупателей торговой марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигала более 20%, в сегменте дорогой шоколад — около 60% .

В результате «Коркунов» существенно увеличил стоимость компании, и уже в 2007 80% доли компании было продано компании Wrigley за $ 300 млн.

В качестве резюме

Бюджет компании в наше время — это не только набор цифр — это непрерывный процесс коммуникации с владельцами бюджетов. Нужно понимать, что финансовая служба — это полноценные бизнес-партнеры, которые могут помочь советом для принятия правильных бизнес-решений.

Для этого важно проанализировать существующие информационные потоки в компании, найти слабые цепочки поставок информации и выстроить полноценную информационную логистику. Результат не заставит себе ждать. Такие проекты реализовывали многие известные международные компании и в результате повышалась управляемость и прибыльность.