Управление персоналом Владислав Кулецкий, «Про бизнес» 10 августа 2022

Плохо, все плохо. Почему эмоции руководителей способны отпугнуть талантливых работников и разрушить компанию

Привлечь талантливых сотрудников в компанию трудно, еще труднее их удержать. Владельцы компании или руководители подразделений, которые каждый день работают бок о бок с рядовыми сотрудниками, могут разочаровать хорошего работника даже своими эмоциями. Как это бывает и как такого избежать, рассказали сооснователь и учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association Николай Иняхин и Олег Афанасьев.

Совместно с компанией Interim Business Group мы продолжаем рубрику «Управление талантами в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению талантами.

Олег Афанасьев учредитель Interim Business Association — **Олег Афанасьев**
Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Николай Иняхин, учредитель «ИнтеримМенеджментГрупп», сооснователь и глава Борда международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association. — **Николай Иняхин**
Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Эмоции руководителя — важнейший инструмент в управлении талантливыми людьми

Руководители часто настолько не воздержаны в своих эмоциях, что «распускают» их направо и налево, позволяя себе срываться на подчиненных по каждому поводу. Это создает атмосферу страха и парализует творчество.

В прошлой статье мы говорили о том, что талантливые люди не терпят авторитарщины в общении и требуют гораздо больше внимания к себе, чем обычные сотрудники. Им нужно больше «обратной связи», больше сотрудничества в воплощении их идей в жизнь, больше вовлеченности босса в процесс повышения эффективности работы как своего подразделения, так и компании в целом. Если руководитель не увлечен поиском новаций и инноваций, то талантливым людям не интересно с ним работать.

Потому что они каждый день придумывают что-то новое и для них Лидер — это, прежде всего, Творец, а на скучный функционер, держащийся «за свое кресло» и боящийся любых изменений. Отношения сотворчества, которые должны сопровождать процесс управления талантами, могут возникнуть только через развитие эмоционального интеллекта (EQ) руководителя.

Это, прежде всего, способность управлять своими эмоциями, умение понимать их природу, качество и направление. Ведь эмоции — вид «энергии» в отношениях между людьми, которая может как убивать, так и развивать все лучшее в человеке.

Руководитель, не понимающий природу собственных эмоций, не способен понять эмоции других людей. А его подчиненные и прочие коллеги — это, прежде всего, люди и лишь потом «функциональные единицы», отвечающие за тот или иной вопрос. Разговор с людьми невозможен без эмоций.

Не раз мы встречали начальников, которые своим отрицательным эмоциональным фоном маскировали некомпетентность и боязнь того, что кто-то из подчиненных его подсидит. Немало было и тех, кто своей энергией и положительным настроем заряжал коллег на подвиги, о которых они и не мечтали. Вот для примера истории двух менеджеров разных подразделений в одной организации.

Руководительница отдела из бэк-офиса, женщина среднего возраста, всегда ходила с недовольным видом, показывая подчиненным, что они не все делают правильно. Сотрудники ее отдела шли на доклад о выполнении поставленной задачи с опущенными плечами. Однажды работница ее отдела с огнем в глазах рассказывала коллегам, как креативно и быстро она выполнила свою работу, а затем с тоской вздохнула: «Нужно идти к „грымзе“, которой всегда все не нравится, даже если работа выполнена на „Отлично“. Не повезло нам с руководителем…». На еженедельных совещаниях, которые проводил директор, на вопрос руководителям, кто и как работает у них в подразделениях, единственной недовольной своим персоналом была эта «грымза». Когда у нее спросили, кого она видит своим приемником, если пойдет на повышение или ее перехантят в другую компанию, она заявила: «Некого вместо себя оставить: одни непутевые сотрудники. Где их вообще персональщики набирают?».

Так случилось, что через некоторое время ее переманили конкуренты, которые думали, что с ее помощью смогут достигнуть нужных им результатов. Но оказалось, что она не обладает достаточными компетенциями в своей работе. Через некоторое время их HR-ры стали звонить HR-рам из компании-конкурента и наводить о ней справки. Выяснилось, что на новом месте работы у нее ничего не получилось ни в рамках личных профессиональных навыков, ни в выстраивании коммуникаций со своими подчиненными. Через некоторое время ее уволили. Она попросилась обратно, но ее не взяли. Одна из причин этого — рассказ бывших подчиненных о стиле взаимоотношений начальницы с коллективом и ее профессионализме. Новым руководителем, кстати, выбрали сотрудника, которого она больше всех гнобила. И в этом была большая заслуга HR-ров, которые докопались до истины.

Рассказ про другого руководителя будет намного короче. Зло всегда описывается дольше, чем добро. Позитивный, улыбчивый мужчина, также средних лет, был руководителем отдела во фронт-офисе. Каждое утро он начинал с короткой планерки на минут 20−30, где делился со своими подчиненными идеями и с удовольствием выслушивал их предложения по улучшению бизнес-процессов в работе с клиентами. Сотрудники горели, но не перегорали, выполняя поставленные задачи. Внутри отдела был сформирован кадровый резерв, которым руководитель гордился, и он не скрывал этого от руководства.

Когда его спросили, для чего ему несколько сменщиков, он ответил: «А вдруг меня быстро назначат на повышение или предложат другую работу, а у меня нет достойной замены. Но и надо же развивать свой бренд. Я же должен гордиться тем, что сформировал свой отдел из сильных и талантливых сотрудников, которых ежедневно обучаю и развиваю. Будет о чем поговорить на собеседовании с HR».

Прошло немного времени и этого руководителя действительно повысили. Его кадровый резерв не остался без внимания. Один сотрудник заменил его самого, а второго назначили руководителем вновь созданного отдела.

Как понять собственные эмоции и их происхождение

В основе наших эмоций лежит цикл удовлетворения потребностей. Видов потребностей у нас семь, исходя из классификации Абрахама Маслоу 1973 года:

Потребности организма.
Потребность в безопасности и стабильности.
Потребность в общении и принадлежности к группе.
Потребность в уважении и самоуважении.
Потребность в знаниях.
Потребность в гармонии и эстетических переживаниях.
Потребность в самореализации и творчестве.

У обычного человека мотивы поведения основаны на прямой последовательности в удовлетворении всего спектра потребностей: от физиологических до потребности в творчестве. У многих людей забота о первых трех видах потребностей занимает все время их жизни. И эта не дает им возможности продвинуться дальше естественным способом. А неполная реализация личностных потенциалов приводит к неудовлетворенности жизнью.

У талантливых людей пирамида потребностей перевернута

Мотивация талантливых людей начинается с Творчества, то есть сразу с седьмого уровня: они могут меньше спать и меньше есть, их, чаще всего, меньше интересуют бытовые проблемы. Поэтому они могут быть неряшливыми иногда. Для них возможность творчества — самая большая мотивация к труду.

Все остальное приходит к ним позже — признание, как результат создания чего-то необычного и выдающегося; общение с себе подобными, такими же «сумасшедшими», фанатами и коллегами; стабильность и безопасность обеспечивается за счет оценки рынком их достижений в виде гонораров, высокой заработной платы или в результате построения бизнеса на основе их открытий. И, наконец, достаточное удовлетворение физических потребностей, которое, на самом деле, не требует большого количества ресурсов.

Цикл удовлетворения потребности

В основе любой эмоции лежит цикл удовлетворения потребности:

удовлетворенность;
ощущение дефицита чего-либо;
активность по получению необходимого;
радость от удовлетворения;
временный покой наслаждения полученным удовольствием.

Отсюда вытекают пять видов эмоций:

Комфорт,
Дискомфорт,
Агрессия,
Радость,
Покой.

Если с покоем и радостью все довольно просто, то комфорт, дискомфорт и агрессия нуждаются в небольших пояснениях.

Комфорт — это начало цикла. В этом состоянии человеку ничего не хочется, всё уже состоялось в предыдущем цикле удовлетворения потребностей. Заставить человека в этом состоянии что-либо сделать почти невозможно. В этот момент кто-то может посчитать человека ленивым. Но мы считаем, что ленивых людей нет. Есть люди, которым не нужно в данный момент то, что мы предлагаем.

Дискомфорт — самое интересное состояние. Оно проявляется, когда какая-то потребность дает о себе знать. Наша первая реакция, чаше всего отрицательная. Нас с детства учили терпеть. Все это когда-то называлось «воспитанием». Но ребенок — существо прямого действия. Он всегда хочет «все и сразу». Часто — с помощью агрессии и плача. Вырастая, многие люди не меняют это поведение либо тщательно скрывают свои эмоции.

Вот и получается, что агрессия — это активное удовлетворение давно неудовлетворенной потребности. Как ни странно, для человека это лучше, чем депрессия. Проблема лишь в том, что в обществе не принято так уловдетворять свои потребности. Поэтому, чтобы не доводить себя до состояния агрессии, человек должен вовремя, еще на стадии дискомфорта, позаботиться о своевременном удовлетворении насущной потребности и сделать это как можно быстрее, несмотря на некоторые внешние условности. В нашем контексте это означает, что работникам необходимо вовремя давать возможность самореализации и творчества. Тогда не будет обид, злости, недовольства жизнью и начальством, «просиживания штанов» и выгорания. Талантливые люди будут работать по 12 часов в сутки и не будут чувствовать усталости.

Навсегда запомнились слова первого руководителя после предложения о новом подходе к оптимизации текущей работы: «Я верю, что у тебя получится. Действуй!». Его доверие и предоставление полной свободы действий окрылили. И действительно все получилось. Понадобилось шесть месяцев, чтобы перестроить сбытовую цепочку отдела и отстроиться от конкурентов. Да, работы было много: по 16−18 часов в сутки. Но усталости не чувствовалось, ведь это была личная инициатива. Через шесть месяцев достойная мотивация ежемесячно наполняла карман, а заслуженное доверие руководства и коллег давали дальнейший стимул к развитию. И развитие продолжалось, а вместе с ним росла выручка и доход компании.