Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,48 USD 2,4826 -0,0024
  • 2,92 EUR 2,924 -0,0027
  • 3,42 100 RUB 3,4226 -0,0077
  • 9,31 100 UAH 9,3073 +1,2426
  • 5,83 1000 KZT 5,8318 -0,1272
  • 3,85 10 CNY 3,8455 +0,8288
Управление персоналом Ольга Ленская, «Про бизнес» 31 августа 2021

«Удерживать элементарно дешевле, чем хайрить новых» — посмотрите на компанию, которая не любит увольнять людей

Фото: neg.by
Фото: neg.by

«Увольнение — сложный момент не только для человека, но и для компании», — уверена HR Lead белорусской площадки объявлений Куфар Ольга Мекеко. Совместно с Head of Tech Куфара Екатериной Кирпичевой она рассказала, сколько стоит для их компании поиск, интервью и онбординг одного ИТ-специалиста.

О том, какой ущерб могут нанести бизнесу «эмоциональные» увольнения и текучка и как их избежать, читайте в нашем материале.

Ольга Мекеко HR Lead Куфар 
Ольга Мекеко
HR Lead Куфар
Екатерина Кирпичева Head of Tech Куфар
Екатерина Кирпичева
Head of Tech Куфар
   

За год Куфар уволил всего трех сотрудников, два из которых ушли еще до окончания испытательного срока. В компании сейчас работает почти 150 человек, и при этом открыты всего восемь вакансий. Низкую текучесть кадров на Куфаре объясняют не только продуманным подходом к рекрутингу, но тем, что позволяют сотрудникам ошибаться, а также своим умением правильно увольнять.

Кроме этого, увольнение сотрудника считают в компании дорогим удовольствием:

«Увольнение — сложный момент не только для человека, но и для компании. Вы потратили какое-то время и определенные усилия на то, чтобы найти специалиста. Потом занимались его адаптацией. Если все это было зря — придется повторить процесс заново, что вновь потребует от вас привлечения ресурсов», — обозначает проблему Ольга Мекеко, HR Lead Куфар.

В компании подсчитали, что на поиск, интервью и онбординг одного специалиста HR тратит около 35 часов своего рабочего времени, а менеджер — еще около 30 на интервью и онбординг. В целом выходит, что 65 часов потрачены в никуда. Умножьте их на среднюю стоимость часа специалистов в ИТ (это около $ 10, если ориентироваться на актуальные данные о заработке в секторе) — и вы получите цену одной ошибки при найме персонала. А учитывая, что речь идет о времени менеджеров, итоговая цифра будет существенно выше.

По заверению Ольги, чтобы избежать подобных ошибок и нерациональных расходов, на Куфаре не только тщательно подходят к поиску сотрудников, но и стараются избежать спонтанных эмоциональных решений, если в процессе работы возникают какие-то проблемы.

фото: rossaprimavera.ru
фото: rossaprimavera.ru

Комплексный подход к оценке труда в ИТ

— Не всегда просто понять, насколько человек хорошо справляется со своей работой. Есть классные специалисты, которые просто не подходят для продуктовой компании, но отлично «заточены» под аутсорс. Это можно выяснить только в процессе работы, — объясняет Екатерина Кирпичева, Head of Tech Куфар, на примере ИТ-отдела — самого многочисленного в компании. — Могу примерно так описать систему, которая помогает оценить каждого разработчика с нескольких сторон:

1. Соблюдение сроков выполнения задач. Важный параметр, ведь от твоего «куска» работы может зависеть то, когда к реализации своей задачи приступит коллега и сможет ли он выполнить ее в срок.

2. Качество кода. Код должны оценивать коллеги в процессе Code review (анализ/проверка кода с целью выявить ошибки, недочеты, расхождения в стиле написания кода, в соответствии написанного кода и поставленной задачи и тд), давая фидбэк и рекомендации по улучшению.

3. Постоянное развитие. На Куфаре все сотрудники раз в полгода проходят процедуру Performance review. Это ретроспективный процесс, позволяющий выявить «слабые» и «сильные» места в компании и подтянуть «слабые». Каждый сотрудник рассказывает о своих результатах, получает фидбэк от коллег, понимает, где у него пробелы, и ставит себе цель их закрыть. Например, изучает какую-то технологию. Если он регулярно не достигает поставленных целей — это сигнал для нас обратить больше внимания на этого человека, возможно, провести дополнительную беседу. Правда, есть и хорошие сотрудники, которые просто не хотят развиваться. Тогда мы принимаем для себя, что этого парня/девушку не интересует дальнейшее развитие, карьерный рост.

4. Активность в коммуникации. На Куфаре все сотрудники разбиты на команды, каждая из которых ставит себе задачи (Team Key Results), зависящие от целей и ключевых показателей компании (Objectives and Key Results) и согласованные с менеджментом, а также выдвигает инициативы, которые помогут эти задачи выполнить. Участие в генерации идей, а также в их анализе во время квартальных ретроспектив – важный показатель вовлеченности сотрудника, которая становится только выше от того, что он может влиять на процесс

5. Ответственность. Мы не трекаем активность сотрудника в рабочее время, даем людям много свободы. Нам важно, чтобы они вовремя и качественно закрывали задачи, самостоятельно распределяя свое рабочее время.

6. Соответствие корпоративным ценностям. На Куфаре сложилась отличная корпоративная культура, которой в компании дорожат. У нас просто не может работать человек, который не вписывается в атмосферу. Хотя такие люди — это, скорее, исключения, но все же увольнения по таким причинам бывали, особенно на начальном этапе развития компании.

В других отделах могут быть свои критерии:

  • В маркетинге это — эффективность рекламы и продвижения
  • В продажах — количество привлеченных партнеров и их удовлетворенность от сотрудничества
  • В службе поддержки — обработанные обращения и довольные клиенты.

Объективная оценка и право на ошибку

— Вертикаль «начальник — подчиненный», когда судьба второго полностью зависит от мнения первого, — это неэффективно. Это не история Куфара, — продолжает Екатерина Кирпичева.

Фото: habr.com
Фото: habr.com

Разработчиков курируют три менеджера, которые следят за разными аспектами их работы и регулярно проводят с каждым встречи один на один:

  • Product-менеджер (РМ) — ставит задачи, вместе с сотрудником определяет сроки их выполнения, контролирует поставленные сроки
  • Engineering-менеджер (ЕМ) — контролирует прогресс разработчика в рамках процедуры Performance review, помогает выявить препятствия и постоянно улучшать процесс разработки, движет и коучит
  • Tech-менеджер (ТМ) — помогает сотрудникам освоить технологии программирования, которые внедрены или планируется внедрить в компании.

То есть оценку работы дает не один человек, который может быть, допустим, предвзят. Все максимально объективно. Если PM заметил что-то неладное в работе человека, он поделится с EM, и тот сможет понаблюдать со своей стороны и обсудить это с сотрудником. Или EM и TM могут обменяться мнениями о технической подготовке разработчика. Добавьте сюда фидбэк от коллег на Code Review и Performance Review — и вы получите глубокую всестороннюю оценку работы человека.

Если сотрудник ошибся один раз, его никто не уволит — главное, вынести из ошибки опыт и больше не повторять. Ему укажут на то, что он сделал не так, а потом посмотрят, сделал ли он правильные выводы. В любом случае человеку дадут шанс исправить ситуацию. С сотрудником проводят беседу, на которой честно и открыто указывают ему на проблему. Затем ставят конкретный срок, обычно это месяц, за который он должен ее исправить. Если не получается — приходит время принимать решение.

Обычно человек или исправляет ситуацию, или понимает, что нам не по пути, и все проходит максимально дружелюбно.

Читайте также: «Чтобы спасти костяк, менеджеры нанимают „жертв“». Почему компании разрешают ИИ увольнять людей

Почему Куфар не любит увольнять людей

Три уволенных за год по инициативе компании — отличный показатель, особенно если руководство понимает, почему так получилось.

— Основной причиной были ошибки, допущенные нами при найме, — считает Ольга Мекеко. — Мы не до конца проверили мотивацию и недостаточно подробно описали задачи, которые сотрудникам предстояло решать. Поэтому наши ожидания и ожидания кандидатов оказались разными. Мы стараемся удерживать людей, бережно относиться к этому ресурсу. Сотрудники — это не только крутые специалисты, но еще и носители культуры компании, таким не разбрасываемся. Вот почему мы не любим увольнять людей:

Причина № 1. Снижение затрат на обучение и хайринг (рекрутинг).

В теории можно всегда нанимать новых людей. Но есть ли в этом смысл? Человек, поработавший в компании, уже знает продукт, людей, он уже адаптирован. В него вложены время и силы. Удерживать элементарно дешевле, чем хайрить новых. Все равно после того как приходит новый человек, нужно несколько месяцев, чтобы он полноценно влился. Часто бывает, что у ценного сотрудника, который приносит компании много пользы, просто неудачный период — что-то произошло в личной жизни или, например, он выгорел. Нам важно выяснить причину, почему он не перформит (от англ.: «не выполняет работу/не справляется»). Возможно, проблему можно решить, просто отправив человека в отпуск или поставив ему другую задачу.

Случаев, когда мы не смогли исправить ситуацию, всего около 10%. То есть наши усилия с лихвой окупаются, ведь 90% сотрудников, преодолев сложный период, продолжают успешно работать в компании.

Фото: neohr.ru
Фото: neohr.ru

Причина № 2. Забота о высокой лояльности сотрудников к компании.

То, как мы увольняем, влияет и на тех сотрудников, которые остаются в компании. Если они видят, что такого рода решения принимаются необдуманно, на эмоциях и не подкреплены объективными фактами, то понимают, что так же могут поступить и с ними. В компании, которая разбрасывается людьми, как правило, высокая текучесть кадров. Сотрудники не видят своих перспектив, все время ищут варианты получше, и это в том числе влияет на их продуктивность. Или просят увеличить зарплату, потому что компания «токсичная».

Мы открыто говорим команде об увольнении коллег. Благодаря такой прозрачности выстаивается доверие внутри компании.

Причина № 3. Укрепление HR-бренда на конкурентном ИT-рынке Беларуси.

Несмотря на последние события, в Беларуси по-прежнему развит рынок ИT, здесь высокая конкуренция за квалифицированных сотрудников. Плюс всегда непросто найти человека, который не только обладал бы нужными нам навыками, но и разделял ценности нашей компании, подходил нам по духу. Любые негативные истории влияют на то, насколько охотно люди идут работать в ту или иную компанию. Сарафанное радио в таком, в общем-то, небольшом городе, как Минск может сработать как за тебя, так и против. Сейчас мы ищем сотрудников на несколько позиций, и ребята активно рекомендуют кандидатов, потому что уверены в компании.

Как правильно расстаться с сотрудником

— Увольнять людей — самый последний способ, чтобы оптимизировать расходы. Всегда нужно смотреть в перспективу, ведь именно люди — главный ресурс развития для ИT-компаний. Когда пройдет кризис, квалифицированный коллектив может стать драйвером роста, — убеждена Екатерина Кирпичева. — Когда началась пандемия, мы среагировали оперативно и подготовили план действий, который помог нам удержать ситуацию. Массовые увольнения как способ выхода из ситуации не рассматривали. Сейчас мы даже набираем сотрудников. Увольнения на Куфаре — это всегда частная история.

Читайте также: Оценили сотрудников по 100-балльной шкале и уволили «худших» — разбираем скандальный кейс Xsolla

При расставании с сотрудником в компании придерживаются трех принципов:

1. Четко объяснить, почему вы расстаетесь.

— Если мы поняли, что нам друг с другом не по пути, стараемся человека к этому подготовить, чтобы это не было так, что еще вчера «все нормально, ты молодец», а уже сегодня «Вася, извини, но ты нам не подходишь». Потом происходит финальная встреча, на которой мы четко говорим, почему именно приняли такое решение, — комментирует HR Lead компании.

2. Понять, что стало причиной расставания.

В этом поможет Exit-интервью, на котором сотрудника, который покидает компанию, просят поделиться фидбэком. Оно включает 17 вопросов обо всех аспектах работы в компании, начиная от взаимоотношений с менеджментом и коллегами и заканчивая оценкой комфортности офиса.

— Подходим к интервью не формально — нам важно выяснить настоящие причины увольнения, чтобы в будущем не повторить таких ситуаций, — рассказывает Ольга Мекеко. — Конкретный пример был недавно в отделе модерации. В прошлом мы замечали там большую текучесть кадров, но только после Exit-интервью одной сотрудницы четко поняли, в чем была причина. Оказалось, что проблема — в системе мотивации. Тогда я пошла к руководителю наших модераторов, и мы решили этот вопрос, пересмотрев систему мотивации.

3. Сохранить хорошие отношения.

На Куфаре ценят специалистов, потому что считают, что в этой сфере именно люди двигают компанию вперед. И это — причина лояльного отношения к тем, кто хочет вернуться.

Читайте также: Эта компания любит нанимать «возвращенцев» — узнайте, как работать с такими сотрудниками

— Прощаться стараемся на красивой ноте, благодарим за работу и предлагаем оставаться на связи. Можем помочь с резюме, рекомендацией. Если сотрудник хороший, и причина увольнения была не в качестве его работы или не в отношении к делу, то по своим каналам можем порекомендовать его другим компаниям. Бывает, что потом человек к нам возвращается. Это также является показателем нашей эффективности как работодателя, — подводит итог Ольга Мекеко.

Читайте также