Управление персоналом Ольга Ленская, «Про бизнес» 31 августа 2021

«Удерживать элементарно дешевле, чем хайрить новых» — посмотрите на компанию, которая не любит увольнять людей

«Увольнение — сложный момент не только для человека, но и для компании», — уверена HR Lead белорусской площадки объявлений Куфар Ольга Мекеко. Совместно с Head of Tech Куфара Екатериной Кирпичевой она рассказала, сколько стоит для их компании поиск, интервью и онбординг одного ИТ-специалиста.

О том, какой ущерб могут нанести бизнесу «эмоциональные» увольнения и текучка и как их избежать, читайте в нашем материале.

Ольга Мекеко HR Lead Куфар	Екатерина Кирпичева Head of Tech Куфар

За год Куфар уволил всего трех сотрудников, два из которых ушли еще до окончания испытательного срока. В компании сейчас работает почти 150 человек, и при этом открыты всего восемь вакансий. Низкую текучесть кадров на Куфаре объясняют не только продуманным подходом к рекрутингу, но тем, что позволяют сотрудникам ошибаться, а также своим умением правильно увольнять.

Кроме этого, увольнение сотрудника считают в компании дорогим удовольствием:

«Увольнение — сложный момент не только для человека, но и для компании. Вы потратили какое-то время и определенные усилия на то, чтобы найти специалиста. Потом занимались его адаптацией. Если все это было зря — придется повторить процесс заново, что вновь потребует от вас привлечения ресурсов», — обозначает проблему Ольга Мекеко, HR Lead Куфар.

В компании подсчитали, что на поиск, интервью и онбординг одного специалиста HR тратит около 35 часов своего рабочего времени, а менеджер — еще около 30 на интервью и онбординг. В целом выходит, что 65 часов потрачены в никуда. Умножьте их на среднюю стоимость часа специалистов в ИТ (это около $ 10, если ориентироваться на актуальные данные о заработке в секторе) — и вы получите цену одной ошибки при найме персонала. А учитывая, что речь идет о времени менеджеров, итоговая цифра будет существенно выше.

По заверению Ольги, чтобы избежать подобных ошибок и нерациональных расходов, на Куфаре не только тщательно подходят к поиску сотрудников, но и стараются избежать спонтанных эмоциональных решений, если в процессе работы возникают какие-то проблемы.

Комплексный подход к оценке труда в ИТ

— Не всегда просто понять, насколько человек хорошо справляется со своей работой. Есть классные специалисты, которые просто не подходят для продуктовой компании, но отлично «заточены» под аутсорс. Это можно выяснить только в процессе работы, — объясняет Екатерина Кирпичева, Head of Tech Куфар, на примере ИТ-отдела — самого многочисленного в компании. — Могу примерно так описать систему, которая помогает оценить каждого разработчика с нескольких сторон:

1. Соблюдение сроков выполнения задач. Важный параметр, ведь от твоего «куска» работы может зависеть то, когда к реализации своей задачи приступит коллега и сможет ли он выполнить ее в срок.

2. Качество кода. Код должны оценивать коллеги в процессе Code review (анализ/проверка кода с целью выявить ошибки, недочеты, расхождения в стиле написания кода, в соответствии написанного кода и поставленной задачи и тд), давая фидбэк и рекомендации по улучшению.

3. Постоянное развитие. На Куфаре все сотрудники раз в полгода проходят процедуру Performance review. Это ретроспективный процесс, позволяющий выявить «слабые» и «сильные» места в компании и подтянуть «слабые». Каждый сотрудник рассказывает о своих результатах, получает фидбэк от коллег, понимает, где у него пробелы, и ставит себе цель их закрыть. Например, изучает какую-то технологию. Если он регулярно не достигает поставленных целей — это сигнал для нас обратить больше внимания на этого человека, возможно, провести дополнительную беседу. Правда, есть и хорошие сотрудники, которые просто не хотят развиваться. Тогда мы принимаем для себя, что этого парня/девушку не интересует дальнейшее развитие, карьерный рост.

4. Активность в коммуникации. На Куфаре все сотрудники разбиты на команды, каждая из которых ставит себе задачи (Team Key Results), зависящие от целей и ключевых показателей компании (Objectives and Key Results) и согласованные с менеджментом, а также выдвигает инициативы, которые помогут эти задачи выполнить. Участие в генерации идей, а также в их анализе во время квартальных ретроспектив – важный показатель вовлеченности сотрудника, которая становится только выше от того, что он может влиять на процесс

5. Ответственность. Мы не трекаем активность сотрудника в рабочее время, даем людям много свободы. Нам важно, чтобы они вовремя и качественно закрывали задачи, самостоятельно распределяя свое рабочее время.

6. Соответствие корпоративным ценностям. На Куфаре сложилась отличная корпоративная культура, которой в компании дорожат. У нас просто не может работать человек, который не вписывается в атмосферу. Хотя такие люди — это, скорее, исключения, но все же увольнения по таким причинам бывали, особенно на начальном этапе развития компании.

В других отделах могут быть свои критерии:

В маркетинге это — эффективность рекламы и продвижения
В продажах — количество привлеченных партнеров и их удовлетворенность от сотрудничества
В службе поддержки — обработанные обращения и довольные клиенты.

Объективная оценка и право на ошибку

— Вертикаль «начальник — подчиненный», когда судьба второго полностью зависит от мнения первого, — это неэффективно. Это не история Куфара, — продолжает Екатерина Кирпичева.

Разработчиков курируют три менеджера, которые следят за разными аспектами их работы и регулярно проводят с каждым встречи один на один:

Product-менеджер (РМ) — ставит задачи, вместе с сотрудником определяет сроки их выполнения, контролирует поставленные сроки
Engineering-менеджер (ЕМ) — контролирует прогресс разработчика в рамках процедуры Performance review, помогает выявить препятствия и постоянно улучшать процесс разработки, движет и коучит
Tech-менеджер (ТМ) — помогает сотрудникам освоить технологии программирования, которые внедрены или планируется внедрить в компании.

То есть оценку работы дает не один человек, который может быть, допустим, предвзят. Все максимально объективно. Если PM заметил что-то неладное в работе человека, он поделится с EM, и тот сможет понаблюдать со своей стороны и обсудить это с сотрудником. Или EM и TM могут обменяться мнениями о технической подготовке разработчика. Добавьте сюда фидбэк от коллег на Code Review и Performance Review — и вы получите глубокую всестороннюю оценку работы человека.

Если сотрудник ошибся один раз, его никто не уволит — главное, вынести из ошибки опыт и больше не повторять. Ему укажут на то, что он сделал не так, а потом посмотрят, сделал ли он правильные выводы. В любом случае человеку дадут шанс исправить ситуацию. С сотрудником проводят беседу, на которой честно и открыто указывают ему на проблему. Затем ставят конкретный срок, обычно это месяц, за который он должен ее исправить. Если не получается — приходит время принимать решение.

Обычно человек или исправляет ситуацию, или понимает, что нам не по пути, и все проходит максимально дружелюбно.

Читайте также: «Чтобы спасти костяк, менеджеры нанимают „жертв“». Почему компании разрешают ИИ увольнять людей

Почему Куфар не любит увольнять людей

Три уволенных за год по инициативе компании — отличный показатель, особенно если руководство понимает, почему так получилось.

— Основной причиной были ошибки, допущенные нами при найме, — считает Ольга Мекеко. — Мы не до конца проверили мотивацию и недостаточно подробно описали задачи, которые сотрудникам предстояло решать. Поэтому наши ожидания и ожидания кандидатов оказались разными. Мы стараемся удерживать людей, бережно относиться к этому ресурсу. Сотрудники — это не только крутые специалисты, но еще и носители культуры компании, таким не разбрасываемся. Вот почему мы не любим увольнять людей:

Причина № 1. Снижение затрат на обучение и хайринг (рекрутинг).

В теории можно всегда нанимать новых людей. Но есть ли в этом смысл? Человек, поработавший в компании, уже знает продукт, людей, он уже адаптирован. В него вложены время и силы. Удерживать элементарно дешевле, чем хайрить новых. Все равно после того как приходит новый человек, нужно несколько месяцев, чтобы он полноценно влился. Часто бывает, что у ценного сотрудника, который приносит компании много пользы, просто неудачный период — что-то произошло в личной жизни или, например, он выгорел. Нам важно выяснить причину, почему он не перформит (от англ.: «не выполняет работу/не справляется»). Возможно, проблему можно решить, просто отправив человека в отпуск или поставив ему другую задачу.

Случаев, когда мы не смогли исправить ситуацию, всего около 10%. То есть наши усилия с лихвой окупаются, ведь 90% сотрудников, преодолев сложный период, продолжают успешно работать в компании.

Причина № 2. Забота о высокой лояльности сотрудников к компании.

То, как мы увольняем, влияет и на тех сотрудников, которые остаются в компании. Если они видят, что такого рода решения принимаются необдуманно, на эмоциях и не подкреплены объективными фактами, то понимают, что так же могут поступить и с ними. В компании, которая разбрасывается людьми, как правило, высокая текучесть кадров. Сотрудники не видят своих перспектив, все время ищут варианты получше, и это в том числе влияет на их продуктивность. Или просят увеличить зарплату, потому что компания «токсичная».

Мы открыто говорим команде об увольнении коллег. Благодаря такой прозрачности выстаивается доверие внутри компании.

Причина № 3. Укрепление HR-бренда на конкурентном ИT-рынке Беларуси.

Несмотря на последние события, в Беларуси по-прежнему развит рынок ИT, здесь высокая конкуренция за квалифицированных сотрудников. Плюс всегда непросто найти человека, который не только обладал бы нужными нам навыками, но и разделял ценности нашей компании, подходил нам по духу. Любые негативные истории влияют на то, насколько охотно люди идут работать в ту или иную компанию. Сарафанное радио в таком, в общем-то, небольшом городе, как Минск может сработать как за тебя, так и против. Сейчас мы ищем сотрудников на несколько позиций, и ребята активно рекомендуют кандидатов, потому что уверены в компании.

Как правильно расстаться с сотрудником

— Увольнять людей — самый последний способ, чтобы оптимизировать расходы. Всегда нужно смотреть в перспективу, ведь именно люди — главный ресурс развития для ИT-компаний. Когда пройдет кризис, квалифицированный коллектив может стать драйвером роста, — убеждена Екатерина Кирпичева. — Когда началась пандемия, мы среагировали оперативно и подготовили план действий, который помог нам удержать ситуацию. Массовые увольнения как способ выхода из ситуации не рассматривали. Сейчас мы даже набираем сотрудников. Увольнения на Куфаре — это всегда частная история.

Читайте также: Оценили сотрудников по 100-балльной шкале и уволили «худших» — разбираем скандальный кейс Xsolla

При расставании с сотрудником в компании придерживаются трех принципов:

1. Четко объяснить, почему вы расстаетесь.

— Если мы поняли, что нам друг с другом не по пути, стараемся человека к этому подготовить, чтобы это не было так, что еще вчера «все нормально, ты молодец», а уже сегодня «Вася, извини, но ты нам не подходишь». Потом происходит финальная встреча, на которой мы четко говорим, почему именно приняли такое решение, — комментирует HR Lead компании.

2. Понять, что стало причиной расставания.

В этом поможет Exit-интервью, на котором сотрудника, который покидает компанию, просят поделиться фидбэком. Оно включает 17 вопросов обо всех аспектах работы в компании, начиная от взаимоотношений с менеджментом и коллегами и заканчивая оценкой комфортности офиса.

— Подходим к интервью не формально — нам важно выяснить настоящие причины увольнения, чтобы в будущем не повторить таких ситуаций, — рассказывает Ольга Мекеко. — Конкретный пример был недавно в отделе модерации. В прошлом мы замечали там большую текучесть кадров, но только после Exit-интервью одной сотрудницы четко поняли, в чем была причина. Оказалось, что проблема — в системе мотивации. Тогда я пошла к руководителю наших модераторов, и мы решили этот вопрос, пересмотрев систему мотивации.

3. Сохранить хорошие отношения.

На Куфаре ценят специалистов, потому что считают, что в этой сфере именно люди двигают компанию вперед. И это — причина лояльного отношения к тем, кто хочет вернуться.

Читайте также: Эта компания любит нанимать «возвращенцев» — узнайте, как работать с такими сотрудниками

— Прощаться стараемся на красивой ноте, благодарим за работу и предлагаем оставаться на связи. Можем помочь с резюме, рекомендацией. Если сотрудник хороший, и причина увольнения была не в качестве его работы или не в отношении к делу, то по своим каналам можем порекомендовать его другим компаниям. Бывает, что потом человек к нам возвращается. Это также является показателем нашей эффективности как работодателя, — подводит итог Ольга Мекеко.