Управление персоналом Ольга Ленская, «Про бизнес» 24 мая 2021

«Хочу +300 $ или ухожу» — что делать с шантажистами в команде и как обойтись без «незаменимых»

«Если я говорю, что мою работу никто не может сделать — значит, у меня нет команды», — утверждает Вероника Коппек, известный эксперт и практик в области управления персоналом. На конференции «Бери и делай!», организованной совместно порталом «Про бизнес» и Бизнес-школой «Здесь и Сейчас», она раскрыла тему принципа взаимозаменяемости в команде.

О том, как выстраивать процессы и отношения в компании, чтобы в случае «выпадения» ключевых сотрудников бизнес не остановился, читайте в материале.

Генеральный партнер конференции «Бери и делай!» — Альфа-Банк, Банк года Беларуси — 2020: Grand Prix (по версии портала Myfin.by)

Официальный партнер — Logitech

Партнер — компания «1С-Битрикс», CRM-бренд № 1 в Беларуси (по данным компании SATIO)

Зависимость от одного сотрудника делает бизнес уязвимым

— В Беларуси очень много кейсов, когда незаменимость позволяет сотруднику зарабатывать больше. И эту проблему поощряют сами руководители. Не ждите, пока сотрудник начнет вас шантажировать — подготовьте людей, которые могут его заменить, уже сейчас.

У меня бывало такое — заказчик подвисает с ответом, потому что нужный человек в отпуске или приболел и не может выполнять свои обязанности. Это блокирует всю работу над проектом. Но экспертиза компании не должна пострадать из-за увольнения или отсутствия одного человека.

Если сотрудник уходит насовсем — бывает, что вместе с ним уходит и часть команды. И это тоже делает бизнес уязвимым. Я знаю пример в ИT-сфере, когда человеку предложили $ 2 млн, чтобы он ушел из компании вместе со всей командой. Предполагаю, что это предложение было сделано для того, чтобы устранить конкурента. Согласитесь, нужно обладать сильными моральными качествами, чтобы отказаться от такой суммы.

Почему люди стремятся к незаменимости? Кроме финансового рычага влияния на работодателя, это позволяет почувствовать собственную значимость, повысить свою власть и влияние, обезопасить свое будущее (никто не сможет претендовать на твою работу) и даже позволяет лучше скрывать ошибки в своей работе.

Посмотрим на кейсы.

Кейс № 1. Денис хочет надбавку к зарплате

Представьте, что у вас есть команда, а в команде — Денис. Кроме него в отделе трудятся 5 сотрудников, которые выполняют ту же работу. И вот однажды Денис приходит к вам и ставит ультиматум: «Хочу +300 $ или ухожу из компании».

Какой вариант вы выберете?

Вот что мы видим по итогам голосования зала:

Расскажу, что будет с теми 70%, которые предпочтут дать человеку дополнительные обязанности. Это самая распространенная ошибка. Руководитель думает, что выбрал наилучший вариант — человек мотивирован, чувствует благодарность. Но по факту Денис будет постоянно отлынивать от новых обязанностей, жаловаться и воспринимать их как дополнительную нагрузку. Он пришел к вам не за обязанностями, а за деньгами. И деньги он получил.Как исправить ситуацию. Важно предупредить Дениса, что ту работу, которую вы предлагаете ему, вы предложите еще 5 сотрудникам. И если кроме него желание изъявит еще кто-то, то будет конкурс. В результате отберем лучшего. И деньги предложим в виде премии или надбавки, а не как повышение оклада.

Можно возразить: мол, зачем предлагать эти обязанности остальным? Инициативу-то проявил Денис. Но, обращаю внимание на то, что в нашем кейсе сотрудник пришел за деньгами, а не за дополнительными обязанностями.

То есть деньги можно предлагать ТОЛЬКО в виде надбавки за качественное выполнение дополнительных обязанностей, но НЕ как увеличение оклада. Потому что если в будущем он откажется их выполнять, то у нас останется возможность передать их другому человеку вместе с дополнительной оплатой.

Кейс № 2. Уникальный сотрудник

В этом кейсе Денис — уникальный сотрудник и выполняет обязанности, которые никто другой выполнить не может. Повода менять его нет, кроме того, что он начал оказывать на нас давление.

Обратите внимание, что лучше не ждать, пока Денис так поставит вопрос. Самый оптимальный вариант — если у вас есть такой сотрудник — попросить его начать передачу этих уникальных знаний другим сотрудникам, пока не произошло непоправимое.

Но если это все же произошло — какой вариант вы выберете?

61% наших руководителей в зале выбрали вариант, который поощряет незаменимость. Если Денис не глупый, он понимает, почему мы пошли навстречу его требованиям. И как вы думаете, будет ли он мотивирован обучать другого человека? Нет, обеспечить качественную передачу экспертизы он точно не захочет.

Как мы решили эту задачу. Предлагаем такой вариант: $ 1200 за обучение 2 сотрудников компании своим обязанностям. Как только он их подготовит и мы убедимся в качестве этой подготовки — он получит эти деньги. Но разово. При этом если у Дениса все еще сохраняется желание зарабатывать больше, то мы возвращаемся к кейсу № 1 и вопросу с дополнительными обязанностями.

Пример из практики

Вопрос собственника: «Мы уволили двух таких Денисов. И что в итоге? Один сейчас — архитектор в Голландии, второй работает в промышленном дизайне учредителя Tesla. Пару лет назад они просили деньги, мы отказали, и они ушли. В итоге — команда проиграла, работодатель проиграл. Что делать в таком случае?»

Отвечает Вероника Коппек: Я считаю, что заменить человека сложно. У каждого из нас есть уникальное сочетание личного темперамента и личных качеств. Но нет таких навыков или обязанностей, которые не мог бы освоить другой человек. В этом смысле каждого из нас можно заменить в том, что мы делаем. Талант скопировать сложно, но обеспечить выполнение процесса можно и нужно.

Еще в такой ситуации нужно разделять: когда мы вынуждены платить за незаменимость и когда уровень квалификации оправдывает более высокую оплату. Если более высокий уровень квалификации сотрудника приносит дополнительную пользу бизнесу — мы должны поднять ему зарплату раньше, чем он об этом попросит. Если этот уровень квалификации превышает потребности бизнеса — значит сотрудник нас перерос и ему пора двигаться дальше.

Компания должна быть готова к потере любого сотрудника в любой момент

Допустим такую ситуацию: сотрудник шел на работу и по каким-то причинам не дошел. Как будут обслуживаться ваши клиенты? Сегодня часть сотрудников выпадает не на 15, а на 30 — 40 дней в связи с пандемией COVID-19. И мне кажется, что в такой ситуации очень ценно сохранить за человеком рабочее место. Особенно, когда он оказался нетрудоспособным на долгое время. Но пока его нет — нам нужно распределить его работу между другими сотрудниками, обучать их. Если мы обеспечим такую взаимозаменяемость, то можем и сохранить рабочее место за сотрудником.

Но что мы видим сейчас во многих компаниях? Если сотрудник внезапно не выходит на связь, то совершенно непонятно, какие задачи он выполнял, что «висит», что уже сделано, и нет никого, кто может помочь разобраться в этом. На сегодняшний день, есть, например, «Битрикс-24», и есть еще много вариантов, как этого можно избежать.

Вот несколько стандартных инструментов:

Автоматизация отчетности
Чек-листы
Периодическая ротация персонала
Делегирование
Отлаженный информационный процесс.

Пример из практики

ИП: «Я веду свой бизнес 9 лет, начинала сама, сейчас у меня в найме сотрудники. И они имеют свойство „пропадать“: заболел, оказался ненадежным, ушел в запой. Для меня самая главная проблема, когда приходит новый человек, — научить его обязанностям старого.

И первое, к чему я пришла — начала для своих сотрудников писать алгоритмы. Я также подсмотрела опыт украинских ребят, когда человек не только пишет на бумаге, а снимает видео: вот я пришел на работу, делаю это… Приходит новый — просматривает видео, пересказывает и так обучается. Сначала они это все воспринимали в штыки, но потом смирились.

Кроме того, вывод, который я сделала для себя: если ты мотивируешь сотрудника, а он не мотивируется — лучше расстаться с ним».

Этим надо заниматься в любой компании. Но если у вас не доходят руки, я предложу альтернативы. Поделюсь 3 лайфхаками, которые можно использовать, если на системную работу времени и желания не хватает.

Лайфхак 1: краш-тест

Это ситуация, когда мы сами моделируем проблемы, которые могут застать наших сотрудников врасплох, и наблюдаем за тем, как команда на это реагирует. Мы наблюдаем рабочий процесс: присутствуем, но сами не вмешиваемся.
Это помогает понять, справятся ли сотрудники с подобными ситуациями. Видно, кому можно делегировать в будущем свои обязанности.

Расскажу еще одну историю. Есть руководитель компании, с которой я знакома около четырех лет. И большую часть времени он жаловался, что сотрудники привлекают его к решению операционных задач, хотя у него есть и более важные. Сейчас ему не до управления. И как только он «отпустил» команду (вынужденно), дав сотрудникам бОльшую самостоятельность, — ребята сами стали принимать решения. И он сказал: «Они делают это сами. А я думал, что не способны».

Какой отсюда вывод? Пока вы не даете ответственность, сотрудники ее не берут.

Краш-тест дает возможность «починить систему», дать обратную связь сотрудникам. Главное — не вмешиваться. И вы гарантированно увидите все то, чего не видели раньше.

Лайфхак 2: дублер

Дублер в данном случае — это человек, который на 99% готов выполнять обязанности другого сотрудника и в курсе всего, что он делает. Очень важно, чтобы дублер мог это делать без потери качества.

Слайд из презентации Вероники Коппек

Поделюсь историей из личного опыта. В одной компании случился конфликт между руководителем отдела закупок и руководителем отдела продаж. И чтобы разрулить ситуацию, директор сделал очень интересный ход: он поменял их местами.

В итоге за 4 месяца отношения им пришлось наладить. Они поняли, в чем была сложность работы друг друга. И это обогатило не только руководителей, но и их команды, которые почувствовали другой стиль управления. Теперь оба сотрудника в компании могут помогать друг другу.

«Дублер» — это хорошая возможность прокачать персонал без затрат. Плюс к этому периодически можно проводить краш-тест:)

Лайфхак 3: кольцевая ротация персонала

Этим методом пользуются японские корпорации, где сотрудники находятся в пожизненном найме. В 2001 году я столкнулась с этим явлением в Беларуси. Я искала для компании человека на позицию главного бухгалтера. Руководитель этой компании мне тогда сказал: «Предупредите кандидата, что сначала она проведет 2 недели в закупках, потом 2 недели — в продажах и 2 недели — в отделе маркетинга. А только потом — должность главбуха. За все это время платить будут как главбуху».

Когда я спросила: «Зачем?», он ответил так:

«Во-первых, я хочу, чтобы каждый сотрудник компании понимал все наши бизнес-процессы
Во-вторых, я хочу, чтобы люди с уважением относились к работе коллег и не было высокомерия
В-третьих, мы очень быстро масштабируемся, и мне важно сохранить культуру компании, где каждый знает друг друга по имени».

Я потратила время, убеждая кандидатку на позицию главбуха в этой компании. И знаете что? Она сказала, что было очень круто, ей понравилось и она остается.

Жаль, что больше я такого примера на практике не встречала. Принципиально в кольцевой ротации, чтобы человек вернулся на исходную позицию, потому что он приходит туда обогащенным. И работа, от которой до этого возможно уже «подташнивало», становится снова интересной.
В рамках экстремальных ситуаций при кольцевой ротации можно давать не полный объем задач, а только те ключевые, от которых зависит бизнес. Предварительно стоит составить список таких задач, и опросить сотрудников в чем бы каждый из них хотел бы себя попробовать. Я уверена, что желающие будут на все обязанности.

Кроме прочего такая практика может благоприятно повлиять на мотивацию персонала.

Как мотивировать людей на выполнение этих лайфхаков

Я знаю компании, в которых наличие дублера является обязательным условием для получения должности. И это мне кажется абсолютно разумным.

Еще вариант — надбавка за совмещение. Не просто просить брать больше обязанностей, но и платить от 30 до 50% от оклада как допвыплаты за совмещение обязанностей.

Если сотрудник кого-то чему-то научил — можно платить только по результатам. Вы должны увидеть это и оценить сами.

Если нам все же удалось обеспечить взаимозаменяемость, то это повод для вознаграждения всей команды. Это позитивный опыт. Если в вашей компании есть корпоративные номинации, вы можете давать номинации как лучшему сотруднику, т.е. подчеркнуть и вознаградить тех, кто этого заслуживает.

Еще на Performance review можно задавать эти вопросы: «Представь, что ты не пришел на работу. Кому передашь свои обязанности? Готов ли человек к этому?» А чтобы ответить на них, предлагаю подумать и ответить себе на эти вопросы:

Какие функции/задачи из моей зоны ответственности требуют непрерывного и оперативного выполнения?
Какие из моих обязанностей влияют на результаты компании и команды?
Неисполнение каких задач генерирует риски?
Кто кроме меня эту работу может выполнить? (под разную работу могут быть разные фамилии).

Если я говорю, что мою работу никто не может сделать — значит, у меня нет команды. Взаимопомощь, взаимовыручка, взаимозаменяемость —

базовые принципы работы команды.