Принять или больше не связываться: что делать, когда бывший сотрудник хочет вернуться

Бывают ситуации, когда сотрудник, ушедший из компании, хочет снова туда вернуться. В некоторых бизнесах есть принципиальная позиция на этот счет — обратно таких людей не брать. О том, насколько она правильная, в каких ситуациях бывшего сотрудника действительно лучше не нанимать и как сделать так, чтобы повторная адаптация прошла успешно, рассказывают Татьяна Бузыкина-Елисеева, медиатор, фасилитатор LegoSP, и Марина Хомич, директор по персоналу белорусского офиса Viber.

— Я считаю, что нанимать бывших сотрудников можно. Если соблюдать правила, то эти действия могут быть весьма результативными: говорю вам как «возвращенец» с опытом — я дважды возвращалась в компанию, и оба раза были успешными.

Сначала давайте все же разберемся с определением «бывший сотрудник». Я имею в виду того, кто работал в компании на постоянной основе, с кем был заключен трудовой договор и кто потом из компании был уволен (по собственному желанию, по соглашению сторон или по любой другой статье Трудового кодекса). То есть это не сезонные работники, которые «кочуют» в компании из сезона в сезон, и не те, кто сотрудничают по договору подряда и приходят-уходят из компании в зависимости от наличия проекта.

Когда следует отказывать

На мой взгляд, отказать бывшему сотруднику нужно в трех основных случаях:

История работы и/или увольнения была осложнена конфликтом, разногласиями. Например, человека уволили по статье, он не выполнил взятые на себя обязательства (отказался закончить проект, задание, передать его другому сотруднику), распространил закрытую информацию, относящуюся к коммерческой тайне, и другое.

В компании нет вакансии, на которую претендует сотрудник, или он не соответствует заявленным требованиям. Бывает так, что человек был на очень хорошем счету, оставил о себе и своей работе положительные воспоминания, но через некоторое время обращается в компанию и вновь предлагает свои услуги. Причем не по объявлению о подборе и не по рекомендации, а по старой памяти. У руководителя может возникнуть искушение открыть вакансию «под сотрудника». Это решение основывается на точке зрения, которая может звучать примерно так: «Хороший сотрудник, замечательный человек, работал отлично. Такими не бросаются, возьмем, а потом придумаем, куда его пристроить».

Например, руководитель решает принять на работу бывшего инженера-конструктора. Но в компании нет текущего запроса на такого специалиста. Однако, как я уже говорила выше, жалко бросить профессионала. Поэтому решают временно определить сотрудника в структурное подразделение, где работают, например, инженеры-электроники (потому как немного перекликаются их экспертные зоны). И вот инженер-конструктор, которому сказали «немного поработаешь тут, а как только появится место, мы тебя сразу переместим», пробует себя в другом подразделении, ожидая своего часа.

Идет время, инженер-конструктор не может полноценно работать не в своей экспертной зоне, начальник подразделения инженеров-электроников тоже оказывается заложником ситуации, не зная, какую именно задачу ставить сотруднику, как оценивать ее выполнение. Растет недовольство сторон, производительность падает. Если ситуация затягивается и не решается, то конфликт неизбежен.

Мотивация сотрудника не может быть сейчас поддержана в компании. Другими словами — то, для чего человек возвращается на работу, не подходит вам как нанимателю.

Например, вы проводите мотивационное интервью, и в результате становится понятно, что одним из неудовлетворенных мотивов бывшего сотрудника является потребность в сотрудничестве и доверительном открытом общении с руководителем. В процессе разговора вы узнали, что на текущем месте работы в другой компании отношения бывшего сотрудника с начальником оставляют желать лучшего, да и в коллективе взаимодействие не складывается. А вот как раз когда человек трудился у вас, у него был исключительный контакт с руководителем, который действительно мог объединить и вдохновить коллектив отдела на качественный результат. Но с момента увольнения прошло уже много времени. Руководитель, с которым работал сотрудник, уже ушел, да и коллектив отдела почти весь поменялся.

Понимая это, вы можете сделать предположение, что этот прием на работу чреват риском несовпадения потребностей сотрудника с реальными условиями. В итоге найм может закончиться быстрым увольнением, что всегда имеет отрицательные последствия для компании.

Как нанимать бывших сотрудников

В моей практике найма бывших работников я вносила всего два, но существенных, на мой взгляд, изменения в процесс собеседования:

• Собеседовала бывшего сотрудника всегда я (как HRD, а позже как HRBP), а не специалист по подбору, как это происходило обычно. Если же в компании нет такой должности, тогда интервью должен проводит руководитель подразделения, в которое принимается сотрудник.
• Я обязательно диагностировала мотивацию бывшего сотрудника. Очень важно узнать, для чего и по каким причинам человек намерен вернуться в компанию, чтобы понимать, возможно ли будет выстроить качественное дальнейшее взаимодействие. В ситуации обычного подбора мотивационное интервью использовалось не во всех случаях.

Как адаптировать бывших сотрудников

В моей практике адаптация бывшего сотрудника отличалась только в том случае, когда сотрудник возвращался в течение трех месяцев после увольнения: испытательный срок устанавливался, а вот программа адаптации была без обязательного профессионального наставничества и тренинга для новичка. В этом не было необходимости — человек хорошо все знает и помнит, поэтому тратить ресурсы (время, деньги, силы людей) на эти мероприятия не имеет смысла. Все остальные случаи подчинялись общим правилам адаптации сотрудников в компании. По статистике, в активной развивающейся компании за четыре (и более) месяцев могут произойти значимые изменения, о которых необходимо знать сотруднику.

Если говорить о бонусах, например, о надбавке «за стаж работы в компании» (и сотрудник до увольнения имел надбавку за 5 лет работы), то, конечно, при повторном приеме эта надбавка исчезает. Человек начинает ее «нарабатывать» с нуля, на общих для всех новых работников основаниях.

Если же речь идет о более низкой оплате труда исключительно для проверки лояльности бывшего сотрудника, то я считаю это неэффективным решением. Что именно наниматель хочет таким образом решить? Раз вы уже приняли на работу бывшего сотрудника, значит, вы уже все проверили и во всем убедились. Решение о снижении оплаты труда для бывшего сотрудника, на мой взгляд, звучит как подтверждение управленческой некомпетентности руководителя. Не уверен — не бери. Руководитель, который «наказывает» работника снижением оплаты труда за несовершенный проступок, демонстрирует неготовность принять ответственность за свое решение (о приеме в данном случае). Такое поведение вызывает настороженность и недоверие у других сотрудников, что негативно сказывается на их работе.

Нужно ли говорить нынешним сотрудникам, что новичок — бывший

В компании, в которой я проработала 14 лет, в приветственном слове мы всегда отмечали, что новый сотрудник вернулся в компанию и мы рады с ним вновь работать. Чаще всего возвращение сотрудника поддерживает HR-бренд компании, а в ситуации кризиса может воодушевить людей.

Например, группа сотрудников вернулась в нашу компанию, которая переживала не лучшие финансовые времена. Сотрудники ушли потому, что их не устраивали задержки заработной платы, и это была понятная, обоснованная причина. Однако они пришли через три месяца обратно, почти в полном составе, и рассказали, что на новом месте зарплата выплачивается вовремя, но вот условия труда и отношение к ним оставляют желать лучшего. Это отрезвило многих недовольных, помогло людям более объективно оценить компанию, еще раз задуматься над плюсами, которые очевидны, но которые со временем «притираются», становятся не такими явными.

Как итог — возвращение группы внесло свой вклад в действия руководства по сохранению коллектива в ситуации кризиса.

Запрашивайте обратную связь у руководителя и проводите exit-интервью

— Я считаю, что для компании нет лучшего подтверждения, что она создает качественные рабочие места, чем сотрудники, которые хотят вернуться после своего ухода. Поэтому расставаться нужно красиво и не допускать, чтобы к увольнению приводили неразрешимые конфликты или другие кризисы.

Если же ваш бывший сотрудник решил вернуться, прежде всего нужно понять, заинтересована ли в этом сама компания. В первую очередь нужно запросить обратную связь у бывшего руководителя такого сотрудника, чтобы понять, насколько он ценен для компании и не принесет ли больше хлопот, нежели выгоды для бизнеса. Нередки случаи, когда компания не увольняет сотрудника, но и не стремится заполучить его обратно, если он уходит по своей воле. В современных системах учета данных сотрудников (HRIS) в процессе увольнения собирается подобная информация.

Кроме обратной связи от руководителя, бывает полезно также опросить команду либо обратиться к сведениям, которые, возможно, хранятся у вас во внутренних HRIS-системах: результаты опросов 360, 1 на 1, результаты performance review (перфоманс ревью) — для того, чтобы проследить историю возвращающегося сотрудника и убедиться, что в ней нет подводных камней и рисков, о которых вы не знали. Также важно, как вел себя сотрудник уже после увольнения из вашей компании. Это сложнее изучить, но если какая-то положительная или негативная информация до вас доходит, ее необходимо фиксировать, чтобы потом не было мучительно больно.

Когда вы прояснили все эти вопросы и убедились, что компания готова нанять бывшего сотрудника, нужно четко проговорить с ним его ожидания, как говорилось выше. Тут, кстати, могут быть очень полезны записи и данные с Exit interview (собеседование при увольнении), если вы их проводите либо где-то фиксируете информацию о причинах увольнения. Если сотрудник при увольнении озвучивал причины, которые не изменились на момент его возвращения, не нужно врать ему и формировать завышенные ожидания.

У нас было несколько таких случаев, когда сотрудники возвращались. Один из них произошел сравнительно недавно. Для нас это очень важно — понимать, что люди хотят продолжать работать в нашей компании, видеть, что наши задачи им интересны, а условия комфортны даже после того, как они смогли посмотреть жизнь в рамках других организаций. Когда мы наняли сотрудника повторно, мы построили адаптационный процесс так же, как делаем это всегда: встреча и предоставление обратной связи от сотрудника и от руководителя раз в месяц. Это помогает держать руку на пульсе и дать почувствовать работнику его значимость для компании наравне со всеми.

А что делать, чтобы сотрудники из компании не уходили? Секреты нематериальной мотивации на гала-сезоне образовательного проекта «Бери и делай!» расскажет бизнес-тренер Вероника Коппек.

«Меня и так все устраивает», «Инициатива наказуема», «Я уже все доказал» — если вы узнали в этих фразах своих сотрудников или себя, участвуйте в событии 26 сентября и узнайте конкретные ответы. Бери и делай!