Первыми вспыхивают лучшие: что надо знать управленцу о выгорании

Очень часто сотрудники выгорают из-за низкой компетентности своих руководителей. А иногда бывает, что «горение» на работе — осознанная стратегия.

Как топ-менеджерам, управленцам, HR-менеджерам решать острую проблему профессионального выгорания — и лично для себя, и в команде? Откровенным мнением делится Антонина Ващило-Кутас, консультант в сфере управления персоналом компании Business Tools.

— Недавно на одной из дискуссий, которые проходят в рамках проекта T-shaped People (серия ивентов-дискуссий о технических и бизнес-практиках в ИT-индустрии) мы обсуждали  тему выгорания — в основном говорили про личный опыт, делились лайфхаками.

Мы решили рассмотреть проблему с точки зрения бизнеса. Любого!  Поделюсь несколькими наблюдениями. 

У выгорания нет отрасли

Тема сплошного и жестокого выгорания в айти, о которой сегодня много говорят, — надуманная. В каком-то смысле это хайп. В других сферах бизнеса горят точно так же.

Просто, во-первых, айтишники — это аудитория, которая быстро отзывается на тренды (а сейчас на повестке самопознание, принятие себя, life-work balance и пр.). Во-вторых — платежеспособная. Многочисленным психотерапевтам и врачам выгодно выводить тему выгорания ИТ-специалистов в топ — чтобы на ней можно было заработать.

Руководители и ключевые сотрудники — в зоне риска

Среди факторов, которые влияют на подверженность к выгоранию, — неадекватная самооценка и неуверенность в своих компетенциях. И страдают из-за этого, как ни странно, лучшие.

Вот смотрите: понимание своей роли и значимости в команде приходит через регулярную качественную обратную связь. Но кто вам ее в компании даст, если вы в своем деле самый крутой?

В какой-то момент ключевые сотрудники становятся предоставлены сами себе — считается, что они сами все знают, оценивают себя и в похвале не нуждаются. А в реальности чем больше развиваются люди, тем более критично относятся к себе и своим результатам, и их настигает эффект Даннинга-Крюгера (или «синдром самозванца»). 

Вот и парадокс: опытный сотрудник на высокой должности чаще других попадает в стрессовые ситуации и становится уязвим к выгоранию.

Лучше предотвратить, а не тушить

Стая копирует вожака, и для начала надо минимизировать риск появления «горящего» человека на позиции менеджера.

Для тех, кто уже давно в команде, будут полезны фасилитационные сессии и обучение — это помогает соотнести свои знания со знаниями коллег и с теми, что вам предлагают. В качестве профилактики менеджерам надо развивать такие качества, как саморефлексия, самомотивация, умение видеть результат и «продавать» его себе и коллегам. По этим же критериям надо оценивать кандидата на управленческую позицию при найме.

Качественный отбор — это роскошь для многих компаний, часто на это нет времени. Но если из-за спешки или невнимательности вы возьмете человека, который не соответствует команде по ценностям, ритму, механике работы, — он, скорее всего, выгорит первым. И дело тут не в переработках или недосыпе, а в несовпадении культур: проактивный сотрудник из рекламного агентства не приживется в банковской сфере, хотя там рабочий день заканчивается ровно в 18:00.

Иногда гореть — это осознанный выбор

Бывают команды, которые полностью состоят из «горящих» людей в хорошем смысле слова. Как правило, это рыночные структуры, четко ориентированные на результат, и «горение» — осознанная стратегия.

Я работала в такой компании и, нанимая людей, предупреждала: «У нас будет овертайм, если не готовы — то лучше на это не подписываться». А потом со своей командой делала так: вижу, что человек работает по 9−10 часов несколько дней подряд — заставляю брать отгул, чтобы отоспался и восстановился.

Такой ритм выдерживали не все, и иногда я получала комментарии: «чувствую себя изнасилованным», «я деньгами не восстановлю ни здоровье, ни время, которое мог бы уделить семье». Но те, кто научился переключаться, отдыхать и смог стать частью культуры, до сих пор в штате, у них все отлично.

Если вы хотите собрать такую заряженную команду, при общении с кандидатом обратите внимание на следующие вещи: внимание, производительность, скорость реакции, энергичность, ценности, мотивы, чем человек готов жертвовать ради результата и даже на семейные факторы — вдруг у него двое долгожданных маленьких детей.

Индикаторы того, что подчиненные горят

1. Систематическое нехарактерное для человека поведение. Чтобы это заметить, надо общаться с людьми, причем делать это должен непосредственный руководитель. Если команда большая — потребуется промежуточное управленческое звено (например, в айти это тимлид или Group Manager). Как это реализовать: встречи one-to-one раз в 2 недели, неформальное общение с командой раз в месяц. Делайте это постоянно, потому что оценить изменения в поведении человека можно только в динамике.

2. Человек постоянно перерабатывает, берет на себя слишком много. Такого прямо пинками надо выгонять в отпуск и помогать ему управлять задачами.

3. Отслеживайте HR-аналитику по увольнениям в разрезе срока работы и причин ухода. Есть закономерность: если в компании высокая текучесть на испытательном сроке и в первый год, то будет расти уровень стресса и выгорания среди всей команды. Ведь новичков обычно нанимают, когда надо расширить штат, и люди уже перегружены. И если новые сотрудники не приживаются, старым становится еще тяжелее.

Что может сделать HR. Часто человек выгорает из-за низкой компетентности своего руководителя, который не понимает, что команда — это его личная ответственность. Ведь такой соблазн переложить часть своих функций на эйчара, психолога или штатного массажиста! Но эйчар — это агент бизнеса, а не жилетка.

Если процесс выстроен правильно, то у эйчара раз в месяц тоже есть контакт с сотрудником one-to-one. Но цель этих встреч другая: на них прорабатываются ценности, мотивация, удовлетворенность, лояльность, можно оценивать софтовые скиллы. Хороший эйчар, скорее всего, заметит изменения в привычном поведении, проверит количество отработанных часов и, сопоставив это с общей тревожностью человека, сигнализирует менеджеру о проблеме, поможет разобраться. Но будет эффективнее, если руководитель сам держит руку на пульсе.

По-хорошему, у эйчара должен быть собран профиль на каждого сотрудника: начиная от особенностей найма и адаптации (сколько было этапов собеседований, как человек влился в команду, что его мотивировало и пр.) и заканчивая постоянными обновлениями на основе перфоманс-ревью (индивидуальные цели и результаты, обратная связь от коллег и менеджера и пр.).

У меня, например, для этого была самописная система, но есть и готовые программные продукты. Такая аналитика помогает решить множество HR-задач и предотвратить выгорание в том числе, но в Беларуси ее внедрили процентов 10−15 компаний. Чаще я вижу хаотичные таблички в эксель — и это в лучшем случае.

Кто несет ответственность за выгорание

Очень многое зависит от руководителя, но взрослый зрелый человек отвечает за себя сам. Спасение утопающего — дело рук самого утопающего.

Хороший менеджер может минимизировать риск выгорания подчиненных, может создать условия, в которых сотрудники осознают свою ценность и адекватно оценивают способности. Он может избежать собственного выгорания — ведь первым делом надевают маску на себя, затем на «ребенка». И если руководитель заметил проблему у подчиненного, он может помочь ее решить. Но для этого подчиненный должен САМ осознать наличие проблемы.

Выводы

1. Выгореть можно в любой сфере бизнеса. Особенно уязвимы топы и ключевые сотрудники, и им нужно помогать в первую очередь.

2. Среди причин выгорания, связанных с управлением, — ошибки найма, управленческая незрелость, отсутствие или номинальное функционирование важных HR-процессов.

3. Первым заметить проблему должен руководитель, а для этого надо систематически общаться с подчиненными.

4. Для профилактики и лечения моделируйте ситуации, в которых у людей развивается уверенность в себе и компетенциях, приходит понимание своей ценности и роли в команде.