«Других сотрудников уже не будет, они сняты с производства». Почему теория поколений не спасет бизнес и нужно принципиально менять подход в менеджменте

«Да они же просто не хотят работать!», «Я ношусь с ними, как мама с детьми!», «Они меня не слушают и не выполняют поручения!» — такие фразы сегодня можно услышать примерно от каждого второго управленца, когда речь заходит о новом поколении сотрудников, которые родились уже в третьем тысячелетии. Анна Волобуева, эксперт в построении систем вовлекающего менеджмента и преподаватель бизнес-школы LEAD IT, считает, что все не так страшно. Она уверена, что «взрослым» просто стоит изменить свои подходы в работе с поколениями Z и Альфа, чтобы начать получать такой же результат, как и с любыми другими работниками. Читайте подробности в новой статье «Про бизнес».

«Не делайте из этого трагедию»

— Зайду сразу с козырей, чтобы понять масштаб трагедии. В бизнес-среде многие жалуются, что невозможно работать с поколениями Z и Альфа. Насколько это правда? Может быть, все предыдущие поколения были такими же в аналогичном возрасте?

— Я согласна, что есть определённые особенности. И предполагаю, что эти особенности связаны с технологическим рывком. Например, когда в 80-х годах появился компьютер, поколение, которое за него пересело, видимо, очень сильно отличалось от предыдущего, которое им не пользовалось. А с появлением доступного интернета и смартфонов, все процессы ускорились еще сильнее. Нравится нам это или не нравится, но все именно так.

Я бы не делала из этого трагедию, потому что, простите, ничего нового в подлунном мире нет. Старшие, как обычно, считают, что младшие какие-то не такие, и, вообще, трава была зеленее, когда они были маленькими… Да, есть нюансы, но ничего сверх критичного. Эти особенности не настолько сильны, чтобы совсем опускать руки и говорить, что эти ребята «инопланетяне» и что с ними невозможно работать.

— С какими стереотипами в отношении этих ребят ты сталкиваешься чаще всего? И чем они опасны для бизнеса?

— Стереотипы в принципе опасны, потому что не позволяют объективно оценить ситуацию, а главное — потенциал людей, которые приходят и будут продолжать приходить в компании. Чаще всего, наверное, молодых считают ленивыми и неспособными к серьезному труду. Но это всего лишь вопрос восприятия, отношения к ситуации.

Очевидно, что молодежь — это всегда субкультура, которую старшим тяжело понять. Иногда даже приходится переводить тот язык, на котором новые сотрудники разговаривают. Кроме того, эти ребята как личности гораздо более свободны, и для них общение не на равных — это, мягко говоря, странно. Они вообще, на мой взгляд, не очень понимают саму систему подчинения, она у них в голове не укладывается. Именно поэтому они не держатся за место, легко переходят на новую работу. Они просто не парятся: «Ну, окей. Здесь не получилось, попробую в другом месте».

Многие говорят, что у зумеров есть некоторая схожесть с молчаливым поколением (люди, родившихся примерно с 1925—1928 по 1945 годы, прим. «Про бизнес»). Правда, молчат они всего лишь потому, что коммуникативные навыки в офлайне у них на самом деле снижены. Им иногда даже приходится помогать в общении друг с другом. Одна моя знакомая, которая преподает в университете, однажды рассказала вот такую забавную историю. В конце семестра появляется один молодой человек, первокурсник, подходит к ней и говорит: «Так случилось, что меня не было полгода. Можете мне коротко рассказать, о чем ваш предмет?». Она, естественно, теряет дар речи, а потом видя пробегающего мимо старосту группы и пытаясь думать в этот момент цензурно, все же говорит: «Вот твой одногруппник. Ты не мог бы ему коротенечко рассказать, чем вы занимались весь семестр?». Но тут оказывается, что они не знакомы. Психанув, моя знакомая берет их обоих за руки, заводит в первый попавшийся кабинет, усаживает за компьютеры, заставляет зайти во «ВКонтакте» и там подружиться. Через 20 минут они уже нормально разговаривали.

Важно понимать, что у зумеров есть определенный страх перед взрослением. Им нравится долго быть инфантильными. Им очень не хочется во взрослую жизнь, потому что, когда они смотрят на взрослых, особой радости не чувствуют. Всем своим видом взрослые показывают, что им совсем непросто, а нормальным людям в такие условия не очень хочется.

«Любое принуждение — это против их естества»

— Так, может, проблема в том, что взрослые не могут показать нормальный пример?

— В том числе, да. Мне кажется, это ответный страх взрослых, что им уже многое недоступно.

— А что насчет историй, когда зумеры могут прийти на работу, уйти на обед и с него уже не вернуться?

— Вполне верю, что такое возможно. Из-за недостатка живых коммуникаций, они очень замкнуты эмоционально. Могут переживать внутри себя, никак это не показывая, а потом мы видим только результат их переживаний (улыбается, — прим. авт.). При этом, они менее привязаны к семье, к оформлению брака. Они вообще не любят всякие формальности.

Как я уже говорила, зетам близка ненасильственность. Любое принуждение — это против их естества. С ними можно договариваться, можно общаться, можно обсуждать, но принуждать — это маловероятная история.

— То есть они все-таки не ленивые, а другие, правильно?

— Они избирательные. Если им по-настоящему что-то нужно, они ровно настолько хотят и желают достижения, как и взрослые. В момент, когда взрослым кажется, что эти ребята ленятся, они их пытаются принудить к исполнению чего-либо. А именно этого делать нельзя. Управленцы получают максимальное сопротивление, а работники перестают действовать. Старые инструменты «ты должен», «ты обязан» уже не работают. Только если они сами понимают, что это важно, нужно, ценно, необходимо или полезно, тогда начинают шевелиться. У зумеров другой уровень понимания мира.

— Ты знакома с теорией поколений Уильяма Штрауса и Нила Хоува?

— Да, конечно.

— Насколько это всё реально или ошибочно, как ты считаешь?

— Я к любой теории отношусь очень осторожно, но всегда есть что-то рациональное в разных исследованиях. Когда эти эксперты описывали свою теорию, они основывались на данных по американским поколениям. А в разных странах — разные границы поколений, они очень часто не совпадают. В России тоже есть исследователи этой проблемы — Евгения Шамис и Евгений Никонов. Если, например, у Штрауса и Хоува поколенческий шаг — это 20 лет, то Шамис и Никонов увидели, что на постсоветской территории реальный шаг — 25 лет. В остальном идеи похожие и не очень сложные. Штраус и Хоув говорят о цикличности: на их взгляд, каждое пятое поколение больше сходно по ценностям, чем предыдущие. И привязали они это все именно к 20-летним экономическим циклам. Американцы — очень прагматичные люди, и эту теорию они разрабатывали не из любопытства, а для прогнозов, в том числе экономических, маркетинговых и так далее.

Например, 20-е и 40-е годы — это время развития заводов, индустриализации, время роста зарплат рабочих и повышения их статуса. Сегодня, спустя 80 лет, то есть те самые 4 поколения, мы видим повсеместную модернизацию производств и строительство новых промышленных предприятий. Рабочие становятся не просто винтиками системы, а высококвалифицированными и хорошо оплачиваемыми… Дело в том, что экономический фактор (хотим мы этого или не хотим), особенно с поправкой на технологический прогресс, дает как будто похожих людей. То есть условно похожее время задает примерно одинаковые условия, в которых люди развиваются. Ты ведь зимой всегда одеваешься потеплее, правильно? Но эта теплая одежда не делает нас одинаковыми. Понимаешь? Мне очень нравится, что экономические циклы с поправкой на технологический прогресс позволяют увидеть схожесть в далеких поколениях, в своих дедах. И это наталкивает на мысль: а какой смысл отторгать зумеров? Это все равно, что поругаться со своим дедом или прадедом, это глупо. Но делать какие-то серьезные выводы исключительно на такой схожести не стоит.

— Получается, что всё это имеет право на жизнь, но не надо вешать ярлыки?

— Если подытожить, то, в целом, да. То есть, ни одна теория — это не панацея, не выход из той ситуации, которая сложилась сегодня.

— Почему бизнесу важно это всё понимать?

— Бизнес, как и любая система, хочет предсказуемости и стабильности. А если приходит элемент, который с точки зрения бизнеса не очень управляем или не очень встраивается в систему, то она начинает сбоить, сопротивляться или говорить «уберите этот элемент, он сумасшедший, он мне только мешает жить». А фишка в том, что других элементов не будет, их уже не делают, сняли с производства (смеется, — прим. авт.) Поэтому нам придется либо делать апгрейд машины, либо ставить ее в гараж (но тогда, извините, сразу же появится чья-то новая машина).

Представь, что у тебя по какой-то причине поменяли одну руку на электронную. Да, она иная, но это же рука, она способна выполнять свои функции. Да, надо переучиваться и привыкать, но так уж случилось.

Я уверена, что главный вопрос нужно задавать не тем, кто сегодня приходит работать (хотя к ним тоже, безусловно, есть вопросы), а руководству, самой системе. Ты хочешь выживать? Выживай. Ты хочешь развиваться? Тогда не ной, а думай, что можно сделать.