Не хотите, чтобы сотрудники разбежались — проверьте, есть ли эти планы в вашем ежедневнике

Многие эффективные инструменты для работы с персоналом были в ходу еще в советские времена, просто сейчас в ИТ-сфере им дали новые названия. Так считает руководитель HR Ксения Кручинина. О том, почему работать с персоналом важно и какие конкретные мероприятия для этого должны быть в ежедневнике руководителя, Ксения рассказала «Про бизнес».

— Когда я выступаю на публичных мероприятиях с темами про персонал, то предлагаю руководителям пройти очень простой тест на тему «Есть ли в вашей компании такой элемент, как управление персоналом». Тест выглядит следующим образом. Я спрашиваю: «Для кого из присутствующих тут бизнесменов и руководителей персонал является самым главным ресурсом?» — и в ответ, конечно, получаю лес рук.

А потом я прошу тех, кто поднял руки, открыть ежедневники и показать конкретные мероприятия, направленные на работу с персоналом, которые они провели в течение месяца. И тут, как правило, начинаются лирические отступления вроде: «Я и так работаю с ними каждый день», «Это моя основная обязанность», «У нас же есть еженедельные совещания» и так далее.

Нужно общее понимание происходящего

Во всем этом есть одна загвоздка: если одновременно попросить сотрудников рассказать, как с ними работает их руководитель, то ответ, скорее всего, удивит менеджеров и бизнесменов, потому что в большинстве случаев будет приблизительно таким: «Никак, я сам все делаю». Происходит это чаще всего потому, что, делая бизнес, планируя результаты, настраивая процессы, бизнесмены и руководители делают это в отрыве от людей, с которыми им приходится работать.

Руководители наделяют сотрудников таким же уровнем понимания происходящего, каким обладают сами. Им кажется, что общую картину, которую видят они, точно так же видят и их сотрудники. Но это не так.

Наиболее эффективной с точки зрения использования инструментов управления персоналом, по моему мнению, стала ИТ-сфера. И я могу привести целый ряд причин, по которым так произошло:

• Ценность человеческих ресурсов в этой сфере очень высока
• Все процессы выстраиваются вокруг людей 
• Одинаковое понимание результата крайне важно для эффективности работы 
• Это новая отрасль, которая создает новые правила. Хотя на самом деле большинство инструментов давным-давно придумано — очень многое можно встретить в советской культуре управления персоналом, просто айтишники назвали все это новыми именами.

И, на мой взгляд, такая работа с персоналом — желательна и даже обязательна для любого бизнеса, не только ИТ:

1. Ежедневные стендапы (планерки), где люди рассказывают о своих планах на день. Это довольно хитрый психологический прием, при котором человек берет на себя ответственность за выполнение задачи перед всей командой. Примечательно, что это не совещания, принятые в классическом менеджменте, где сотрудники передают информацию руководителю, чтобы он проконтролировал их работу. Это — добровольная ответственность перед командой, в которой сотруднику, предположительно, нравится работать и которую он не хотел бы подвести.

2. Совместное обсуждение того, как именно сотрудник или отдел планирует решать задачу. Для начала давайте посмотрим, как мы ставим задачи в традиционно авторитарном стиле, более свойственном нашей культуре.

«Иди туда, сделай то, принеси это» — ни тебе самостоятельных решений, ни тебе проверки, как сотрудник понял задачу, ни тебе инструкции, что делать, если «там не окажется этого».

Или мой любимый либеральный стиль, который мы особенно любим применять в продажах: «Надо сделать 30 звонков». Зачастую это оказывается слишком высоким кредитом доверия для человека, который слабо понимает, зачем ему звонить, какой результат он должен получить и т.д.

Во время таких обсуждений основным инструментом является умение руководителя задавать правильные вопросы сотруднику. Если человек сам проговаривает свои планы по проработке той или иной задачи — вероятность ее достижения увеличивается в разы. При этом руководителю важно научиться оценивать как результат работы команды, так и индивидуальный вклад каждого.

3. Работа над ошибками. Независимо от результата нужно найти время для его обсуждения: достигли или не достигли, в полном объеме или нет, какие были причины успеха, частичного успеха или неудачи. Этот инструмент нужен для развития команды, чтобы у сотрудников была возможность постоянно обучаться на свежих примерах и чтобы они понимали, что работает, а что — нет.

4. One-to-one (индивидуальная беседа) — инструмент, где руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и проговаривают, что делать больше не стоит, а что можно улучшить. Эта беседа подразумевает три пункта:

• Старт — начни что-то делать по-другому или просто займись развитием этого
• Стоп — перестань это делать: это плохо для компании, отдела, лично тебя
• Продолжай — здесь ты молодец, так держать.

Частоту таких бесед каждый руководитель должен определить сам. Как правило, она зависит от степени неопределенности задач, которые решает сотрудник, от уровня его профессионализма. Это может быть и раз в неделю, раз в месяц, раз в квартал. Причем чем выше профессионализм специалиста, тем реже можно проводить беседы, но чем выше неопределенность, сложность и важность решаемых для компании этим сотрудником задач — тем чаще нужно встречаться. На мой взгляд, золотой серединой можно считать проведение оne-to-one раз в месяц.

5. Общественные собрания, где руководитель хвалит команды, рассказывает о достижениях компании или предлагает продумать варианты решения задач, по которым какой-то из отделов зашел в тупик.

Это должно стать привычкой

Прочитав эту статью, каждый руководитель может сказать: «Я и так это делаю». Но такой важный аспект бизнеса, как управление персоналом, я считаю крайне инструментальной сферой (такой же, как маркетинг, продажи или финансы), в которой важно понимать, какие интуитивные процессы стоит преобразовать в реальные инструменты.

Потому что просто делать и действительно использовать мероприятия, которые я перечислила в качестве инструмента, — это разные вещи. Как если бы вы, например, были отличным юмористом внутри своего коллектива, это вовсе не значило бы, что вы — профессиональный комик, или если бы вы давали финансовые советы друзьям, не являясь игроком финансового рынка, то вас сложно было бы назвать финансистом. На мой взгляд, интуитивного управленца отличает от профессионального именно то, что у профессионала есть набор инструментов, которые он систематически использует для решения конкретной задачи.

Поэтому перечисленные выше мероприятия должны быть «вшиты» в ваше постоянное рабочее расписание и расписание ваших сотрудников. Инструмент должен быть традиционным, описанным и в итоге сформированным на уровне привычки у вас самих и у всех ваших сотрудников.

Читайте также