«Иногда не хватает простого человеческого «спасибо»: как привлечь в компанию сильных специалистов, опыт «А-100»

Что привлекает классных специалистов — и не важно, это крутая ИТ-компания или небольшая организация из реального сектора. Что заставляет их работать эффективно, радоваться результатам и переживать по поводу провалов компании. Об этом в своем выступлении на первом Саммите работодателей говорила Анна Красовская, директор ГК «АЗС А-100». Она поделилась формулой найма сильных специалистов и рассказала о том, почему эмоция — это главная движущая сила в бизнесе. Вот ключевые тезисы ее выступления.

Саммит организован Альфа-Банком (Беларусь) совместно с «Про бизнес».

— На рынке есть очень удобная отговорка: «Ну, у нас айтишники вымыли всех сильных специалистов, потому что там платят больше». Но это не так. EPAM, Wargaming, Google, McDonald’s, KFC — есть очень много классных компаний, где работают классные специалисты. Важно признаться себе, что конкуренция идет не между ИТ и не-ИТ. И не по зарплате.

Но если мы говорим, что все уходят в ИТ, потому что там высокие зарплаты, давайте будем честными: наверняка в наркоторговле, в криминальных синдикатах тоже нужны сильные юристы, финансисты… И, уверена, что платят там гораздо больше, чем в ИТ-секторе. Но люди не готовы работать на криминальный синдикат или заниматься работорговлей, хотя бывает и так. Люди идут в компанию далеко не за зарплатой, в том числе сильные специалисты. По крайне мере, не только за ней.

Сегодня в нашей компании есть совершенно четкая формула эффективного найма сильных специалистов. О ней я и расскажу.

Материальная мотивация

1. Справедливая рыночная цена. Конечно, деньги — это не все. Конечно, они не являются решающим фактором. Но справедливая рыночная цена — это must have. Это обязательное условие для сильного специалиста. Почему «справедливая»? Очень часто на сильного специалиста возлагают большой объем работы. Иногда его нагрузка превосходит в 2 раза нагрузку остальных сотрудников. При той же зарплате. Оплата должна соответствовать нагрузке.

2. Соблюдение договоренностей. Это очень важно. Сильные специалисты очень чувствительны к тому, что было оговорено на входе и что получается на выходе. Можно, конечно, сказать: «Ребята, просто год был не очень удачным…». Но надо быть честным. Бывает и так — обсчитались. Не буду скрывать — у нас в прошлом году с расчетом KPI такое случилось. Неправильно посчитали, большую сумму заложили. А люди выполнили. Было больно выплачивать обещанное — да, но слово нужно держать.

3. Товарно-денежные отношения. Нужно четко понимать, что рынок труда — это место, где человек продает свои услуги, опыт, знания. И это конкретный товар, который можно измерить, посчитать, оценить и продать. Поэтому давайте без лишнего пиетета: четко проговаривайте — сколько специалист стоит и сколько вы готовы дать.

Содержательная мотивация

1. Четкая задача и вопрос. Часто сильный специалист воспринимается как мессия, как панацея. Сейчас, мол, как придет — и как станет нам всем хорошо. Но хрустальной вазой нельзя забивать гвозди. Поэтому когда мы говорим, что нам нужен сильный специалист, нам прежде всего нужно ответить на вопрос: какая перед ним стоит задача.

Что нужно сделать, чтобы хрусталь был украшен розами. А гвозди мы забивали, соответственно, молотком.

2. Вызов. Здесь больше подходит английский аналог — challenge. Это когда можно сказать «А ты можешь это сделать? Ты же сильный, ты классный! Вперед — давай, действуй!». Для многих сильных специалистов это важный момент.

3. Результат. Хорошие специалисты всегда склонны рефлексировать и оценивать, что они достигли. Было — стало. Когда я пришел, ситуация выглядела вот так, когда заканчивал какой-то проект — поменялась вот так. Не бойтесь, не стесняйтесь говорить про тот результат, который вы ожидаете получить. И обязательно заручайтесь его согласием и готовностью подписаться на такой результат и оценить его в итоге.

4. Ожидания. Когда во время одного исследования у расписывающихся пар спрашивали, какова вероятность того, что они разведутся, 100% ответили, что она нулевая — «не разведемся никогда!». При этом, глядя на статистику разводов, мы понимаем, как ошибались люди, давая такую оценку своих ожиданий о своей семейной жизни. Очень часто с сильными специалистами происходит примерно то же самое.

Имеет место конфетно-букетный период, все очень красивое: портфолио, сама компания, все друг другу улыбаются, кивают… Но не проговариваются важные вещи, которые заключены в слове «ожидания».

А что вы ждете от этого человека? Что бы вы хотели получить? Потому что на первый взгляд все понятно, а на самом деле не понятно ничего. И поэтому статистика «разводов» в сфере найма сильных специалистов, найма топ-менеджеров тоже очень печальна.

5. Жизненный цикл. Мы для себя вывели формулу жизненного цикла внутри нашей компании: для сильных специалистов это около 2 лет. За это время, как правило, с проектом, с задачей они успевают справиться. А дальше нужно понимать, что им нужен либо новый проект, либо новый вызов, либо ротация, либо какое-то новое предложение, которое его сможет замотивировать и запустить его на новый цикл эффективности.

Профессиональная лояльность

1. Приверженность бренду/идее. Профессиональную лояльность нельзя путать с лояльность к собственнику, к директору. «Мне нравится Иван Иваныч, и поэтому я работаю в компании». Для сильного специалиста профессиональная лояльность — это причастность к бренду, к идее, к проекту. Это для него многое решает. Про это нельзя забывать.

Любая компания считает, что она классная. И это нормально. Но задайте человеку вопрос, почему он хочет работать именно у вас. Когда мы стали спрашивать об этом на собеседовании, очень удивились: 90% кандидатов не могли сказать, почему. И мы поняли для себя, что мы не готовы работать с человеком, который пришел к нам просто потому, что шел мимо. У него никогда не будет профессиональной лояльности. Не будет гордости за достигнутый результат. Никогда не будет боли, если он услышит вдруг плохие слова про компанию.

2. Атмосфера. Нарицательный пример — печенюшки в ИТ-сфере, за которые можно душу продать. У кого какие они по форме, у кого какие начиночки. Тем не менее, это тоже важно. Иногда не так стоящее кресло, не туда дующий кондиционер могут оказаться причиной ухода сильного специалиста. Хотя внешне все выглядело очень здорово.

3. Идеология/ценности. Мы в этом году от ценностей, о которых все говорят и размещают на своих сайтах, пришли к выделению конкретных и простых 5 ценностей, которые ассоциируются с пальцами на руке. И которые важны именно для нашей компании. И у нас хорошая методика внедрения этих ценностей: у каждого сотрудника на руке есть резиночки по количеству ценностей. Когда человек нарушает одну из них, он либо сам замечает, либо коллеги подсказывают — и он «бьет» себя этой резиночкой по руке. Потому что нарушает корпоративные ценности. Хорошо работает — рекомендую.

4. Свой/не свой человек. Мне когда-то довелось услышать фразу «Хороший не мой человек». Такое в найме встречается очень часто.

Хорошее портфолио, вроде проговорили все условия, все замечательно. Но когда человек заходит, ты понимаешь — нет химии.

Нет ощущения того, что это твой человек. Особенно что касается сильного специалиста, топ-менеджера. И здесь руководитель и HR-директор попадают в ловушку — вдруг стерпится-слюбится, вдруг показалось. Мы для себя сделали вывод: не стерпится и не слюбится, если химии не случилось, которая просто необходима для хорошей эффективной работы. Поэтому лучше во время испытательного срока честно себе сказать: «Это очень классный специалист, но он просто не наш человек».

О главном — об эмоции

Но на самом деле вся эта история не про это…

Мы часто много сил тратим на маркетинг, на брендинг. Мы можем рассказать, почему потребителю надо выбрать «А-100», а не «Газпромнефть». Почему нужно выбрать MacDonald’s, а не KFC. Но здесь часто все и так понятно.

Мы все больше задумываемся о внутреннем брендинге и маркетинге, понимая, что внутренний клиент недополучает очень много информации. Мы поняли главное — сегодня людям не хватает эмоции.

С точки зрения реализации, признания, любви, уважения. У нас у всех есть гаджеты, у нас сотни друзей в Фейсбуке. У нас вроде бы есть все. Но иногда не хватает простого человеческого спасибо. И поэтому мы поставили перед собой цель — научиться продавать эмоции. Не только внешние, но и внутренние.

У нас есть шутка в компании, что наш сотрудник — он как iRobot (роботы-пылесосы). Ты его принес, распаковал, поставил — и ему нужно какое-то время поездить, изучить углы, осмотреться, где что стоит. Поездил, обучился — и дальше начинает работать самостоятельно. Но у ай-робота есть одна важная штука — ему нужно периодически подзаряжаться. Поэтому мы так много времени уделяем этой подзарядке через различные активации. Это и акции, на которых мы благодарим сотрудников за добрые дела, и тематические пятницы, и различные мастер-классы. Потому что любому, даже самому талантливому роботу нужна подпитка.