«Вроде и начальник милашка, и смузи вкусный — а все не то». С чего начать путь к бирюзовой компании

Почему люди ходят на работу, что их мотивирует и какие проблемы мешают им быть эффективными — по мнению бизнес-консультанта, участника Клуба Про бизнес и бывшего исполнительного директора одного из образовательных сервисов Андрея Шиманского, ответы на эти вопросы помогают выстроить эффективную самоуправляемую горизонтальную структуру в компании. Своим опытом работы Андрей поделился с «Про бизнес».

— В минском офисе компании, о которой идет речь работает более 250 человек. А на подряде, удаленно — еще около 1500 сотрудников. До конца июня я работал в ней исполнительным директором, и мы начали строить горизонтальную структуру, можно сказать, случайно — была возможность поэкспериментировать. Но в конце концов эта идея оправдала себя.

Я убежден, что единственный шанс научить учиться и передавать знания — сделать это нормой и привычкой внутри коллектива. Такая система будет готова поддерживать рост самостоятельно, без вливания десятков тысяч долларов в услуги приходящих тренеров и коучей.

Я хочу поделиться своим опытом построения такой системы с теми, кто хочет внедрить в своей компании принципы, характерные для бирюзовых организаций. Расскажу, чего мне удалось достичь, на примере моей работы.

У всех на слуху

Модное словосочетание «бирюзовые организации» сейчас на слуху. Все стремятся к новой системе управления потому, что привычная вертикаль власти в компаниях рушится — на смену ей приходит более хаотичное горизонтальное строение. Как управлять в такой, казалось бы, бесконтрольной среде? Есть много литературы об успехах бирюзовых компаний. Но нигде нет четких советов, как сделать первые шаги, и наша компания не пришла осознанно к принципам бирюзовой организации. Скорее, побочные эффекты от внедрения смежных проектов привели к случайным положительным последствиям. Именно этим случайным опытом я хочу поделиться.

Но начнем по порядку. Допустим, что человек ходит на работу, чтобы закрыть одну из трех своих базовых потребностей или их комбинацию:

• Потребность в самосохранении
• Сексуальная потребность (это не про секс, а про желание быть красавчиком, сиять и побеждать)
• Социальная потребность (желание находиться в социальной группе, общаться).

И если до последней четверти XX века все было просто — человек ходил на работу и четко связывал ее с потребностью в самосохранении, на работе были понятная иерархия и четкие правила игры, то сейчас все поменялось. Любой трудоспособный человек может заработать себе на хлеб за час в день, скажем, раздавая флаеры. Поэтому очевидно, что вопрос самосохранения стоит не так остро.

С социальной потребностью все еще хуже — она может быть практически полностью удовлетворена у человека за счет соцсетей. Каждый считает себя самым умным и готов написать Трампу в Твиттер все, что о нем думает, и как на самом деле надо управлять миром.

Если сложить два этих пункта, мы получим человека, который не связывает свою работу с погашением одной из трех основных потребностей и будет абсолютно демотивирован чисто с физиологической точки зрения. Это значит, что его эффективность в разы меньше той, на которую он способен.

Вот и получается, что на работе сидят люди, недовольные жизнью, с вечным вопросом: что со мной не так? Вроде и смузи вкусный, и начальник милашка, а все равно все плохо.

На мой взгляд, построить бирюзовую, да и любую другую успешную организацию, можно, если связать работу каждого сотрудника с реализацией основных потребностей. Желательно всех трех:

1. Создать на рабочем месте крепкую стаю, в которой работник будет принят, востребован и где увидит заинтересованность не только в результатах своей работы, но и в нем самом как в уникальной личности, занимающей свою четкую позицию и несущей ответственность перед коллективом за свой участок (социальная потребность).
2. Дать возможность проявить себя, сделать что-то выдающееся и полезное для мира (сексуальная потребность).
3. Сделать работу безопасным местом, где тебе помогут в трудную минуту и примут твои недостатки. А главное и самое сложное — создать доверительную среду, в которой люди могут высказать свое недовольство или несогласие. Среду, в которой конфликт между коллегами — это возможность отладить систему и стать лучше, а не подковерная интрижка (потребность в самосохранении и безопасности).

На мой взгляд, именно эти три пункта и являются базой для дальнейшего освоения бирюзовых принципов.

Людям очень не хватает глубокого, многостороннего общения, где их примут такими, какие они есть. Нам всем нужна стая — настолько, что без соплеменников мы быстро сходим с ума. Но есть и обратная сторона медали: во времена соцсетей наше окружение стало максимально подвижным, а взаимосвязи — поверхностными. Поэтому и наше «Я» стало инфантильным. Сегодня мы хотим этого, завтра другого, а послезавтра уже ничего не хотим. Вот и встречаются на работе такие размытые «Я», не знающие, чего хотят. Воспользовавшись этим, можно связать коллектив настолько, что люди сами будут просить выйти на выходных поработать. Работа может стать для них местом, более ассоциированным с домом, чем сам дом.

Как это получилось у нас

В компании решили экономить на внешних тренерах — эффективность от их действий была минимальна, если не иллюзорна. Вместо этого мы начали самостоятельное обучение в компании — не с тренингов по продажам или маркетингу, а с разбора фундаментальных ценностей. Мы хотели понять, почему мы ходим на работу, что нас мотивирует и какие проблемы мешают быть эффективными.

1. Начать решили с общего понимания и подробного обсуждения книги «7 навыков высокоэффективных людей» с топ-менеджерами. Все читали одну главу перед занятием, вспоминали события из жизни, подтверждающие то, о чем в ней говорится, — выписывали, где это может быть полезно на работе.

Где-то к третьей главе обсуждения действительно стали очень продуктивными. Люди настолько втянулись, что стали ждать встреч и обсуждать на них свою личную жизнь.

Это была возможность высказаться на тему ценностей, любви, ненависти и любых других чувств, которые не затрагиваются на работе. И тут началось волшебство.

В какой-то момент руководители действительно поняли, что работают не с роботами или безликими должностями, а с такими же людьми. Что у всех одинаковые проблемы. Что вроде и пять лет вместе, а не знали, что есть претензии и обиды друг на друга и т.д. Это было похоже на объявление мира между конкурентами. Начали звучать фразы типа: «Так что ты мне сразу не сказал, я и не знал, что это тебе так важно». Мы начали превращаться в настоящую команду, ради участников которой хочется делать больше и больше. Хочется слушать чужое мнение и пользоваться чужими плюсами, при этом реализуя свои сильные стороны.

Особенно ребят зацепили темы про «Сначала слушай, а потом говори». Мы все привыкли гнуть свою линию. И часто даже не подозреваем, что другие с этим могут быть не согласны. Когда мы обсудили эту тему, снялось очень много вопросов. Впервые люди смогли сказать друг другу: «Ты меня не слушаешь! Меня это задевает!» И при этом обе стороны относились к оппоненту с интересом, а не с агрессией.

Полезна была еще одна тема из книги: действовать в переговорах по принципу «Выиграл — Выиграл» или, если не получается — вовсе в них не ввязываться. Мы зачастую рассматриваем конфликтные вопросы на совещаниях как войну, в которой если один победит, то второй — обязательно проиграет. Это очень вредит бизнесу. Это изначально проигрышная стратегия. Но что, если предположить, что изначально обе стороны (или ведущая сторона) настроены на созидательный и взаимовыгодный союз, обещающий реальные перспективы, от которых выиграет каждая? Чтобы это действительно сработало — в переговорах необходимо попытаться понять и с уважением отнестись к другой стороне.

2. Чтобы информация запомнилась, ее надо либо применить, либо передать другим. Поэтому следующим шагом в сплочении команды было решение о том, что знания должны передаваться — и в итоге все сотрудники должны говорить на одном языке и руководствоваться одной логикой.

Чтобы это реализовать, руководители стали проводить схожие встречи со своими подчиненными. На них они наравне обсуждали те же темы, о которых говорили между собой ранее. Но к этому моменту были уже более компетентными во всех обсуждаемых вопросах. Их подчиненные тоже знали, что они должны будут передать (обсудить) данную информацию со своими подчиненными. Все осознавали, что не могут просто отсиживаться на встречах — на следующий день им придется курировать встречу со своими подчиненными и отвечать на их вопросы.

И снова произошло чудо. Через месяц ко мне подошла линейный менеджер и попросила пообщаться на тему ценностей компании. И я искренне удивился огню в ее глазах.

Она говорила о компании как о части себя. Как о месте, где ее слушают и дают возможность быть собой. Именно в этот момент мы стали для нее чем-то большим, чем работодатель. Мы дали ей возможность быть счастливой на работе, реализовывая свои потребности.

3. Всем хочется делать то, что у них хорошо получается, и то, во что они верят. Наш мозг способен инвестировать кучу энергии, смекалки и времени в любое дело — главное, чтобы он ассоциировал его с одной из трех потребностей и верил в успех. Вера работников в их цели — третий шаг к построению бирюзовой организации.

И здесь нам на помощь пришел коучинг, а именно — метод постановки задач через открытые вопросы. Мы стали уходить от декларативного управления и больше спрашивать у наших работников их мнение.

Сотрудник должен сам понимать, куда мы идем, зачем и какими методами прийти в нужный пункт. И только тот план, в разработке которого принимали участие все заинтересованные стороны, не будет саботирован.

Руководствуясь этим, а также тем, что задача руководителя — помочь выбрать правильный подход и предоставить ресурсы, мы начали согласовать даты завершения проектов, оговаривать ответственность, возможные трудности на всех этапах решения задач и т.д. Удачными такие беседы мы считали, когда сотрудники выходили из кабинета с четким пониманием, что могут работать гораздо лучше и вообще — странно, что они сами не приняли все возможные меры для достижения цели. И нас удивило, насколько могут быть ответственными люди, если видят смысл в своих действиях и чувствуют свою причастность.

4. Следующим обязательным пунктом стало понимание руководителей, что их задача — развивать своих подчиненных и делать свои отделы более гибкими. Ведь большинство из нас работает, скорее, как указатель направления. К вам приходят с вопросом, вы даете совет и получаете свою долю удовольствия: «Мы такие важные, что без нас не могут ничего решить». И самое страшное в том, что так и есть. Но в этом виноваты мы сами, поскольку не рассматриваем рабочие ситуации как возможность обучить наших коллег чему-то, а просто даем совет или распоряжение.

Чтобы изменить ситуацию, нужно попытаться включить мозг всех исполнителей:

• Если получилось добиться результата — не просто хвалим, а узнаем, как именно это удалось? Какой опыт извлек сотрудник и как сможет применить его в будущем.
• Если не получилось — тоже узнаем, почему. В какой момент понял, что не получится? Как в следующий раз не допустить такого?

Выводы

Мне часто кажется, что мы забываем, что с нами работают умные и талантливые люди. Что они зачастую способнее своих руководителей. Но все, что мы делаем, это пытаемся найти новые KPI, скрипты и воронки продаж. Пытаемся узнать у коллег метод, который позволит контролировать менеджеров, чтобы у них не было возможности смухлевать. Мы забываем, что нам надо развивать людей, которые на нас работают. А они уже сделают все остальное. Причем будут счастливы, что им помогли развиться и реализовать свой потенциал.

Итак, на мой взгляд, построение бирюзовой организации начинается:

• Во-первых, с того, что ее члены должны считать своих коллег не просто хорошими людьми, а теми, на кого можно и нужно положиться в профессиональных вопросах
• Во-вторых, все сотрудники обязательно должны ассоциировать свою работу с одной или несколькими потребностями
• В-третьих, они должны верить в поставленные цели и сами выбирать методы их достижения.

Когда все это заработало у нас — появилось чувство, что с такой командой все равно, чем заниматься — мы везде будем успешными.

Хотели бы пообщаться с Андреем Шиманским лично и обсудить ваш бизнес-кейс? Сейчас это доступно в Клубе Про бизнес, сообществе предпринимателей, которые каждый месяц собираются для мозговых штурмов. Андрей состоит в Клубе с декабря 2018 года, постоянно ходит на встречи Клуба, а его прямые контакты доступны в онлайн-платформе Клуба.

Оставьте заявку и узнайте все подробности!