| 15 | 5 | 4 | 1 |
Как обстоят дела с делегированием в белорусском бизнесе? Почему собственники не умеют и не хотят доверять топам, а топы — делегировать подчиненным? И что с этим можно сделать? Своим мнением делится заместитель директора по развитию группы компаний «Конте» Роман Морозов.
Роман Морозов работает на топовых управляющих позициях в крупных белорусских компаниях более 15 лет. Из них последние 5 — в группе компаний «Конте» (чулочно-носочные изделия CONTE, ESLI, DIWARI, Брестский чулочный комбинат, Туровский молочный комбинат, сельхозактивы, сети розничных магазинов CONTE и MINIMAX, ТЦ «ОлдСити», ТРЦ «Тринити» в Гродно и прочие бизнес-направления), имеет более чем десятилетний опыт преподавания и консалтинговой деятельности в России и Беларуси.
— Отношение в компании к делегированию в большей степени определяется отношением к нему со стороны первых лиц компании: генеральных директоров, их заместителей или, как это чаще бывает в белорусских реалиях, самих собственников. Здесь нужно разобраться, почему сложилась такая практика.
У многих компаний, успешных и сегодня, период наиболее активного роста приходится на 1990–2000-е. Тогда был товарный голод и тотальный дефицит. Быть смелым, решительным и упорным и найти где-то 50−100 тысяч — этого было достаточно для старта бизнеса. Во главе компаний стояли яркие харизматичные личности, и все выстраивалось вокруг них.
Про стратегию тогда никто не думал, все просто «пахали» и «косили бабло». К любой задаче лидеры относились с позиции «выжать из бизнес-возможности все до последней капли, максимум». Для принятия решения они сами глубоко погружались в тему вопроса, чтобы принимать правильные, с их точки зрения, решения. Их ведь никто не учил управлять! Приходилось набивать шишки методом проб и ошибок, параллельно читая иностранных авторов, посещая семинары, получая второе высшее, а кто-то и первое.
Многие сумели вырастить довольно крупные бизнесы, в том числе лидирующие в отрасли в рамках определенных рынков.
То есть применяемые ими подходы определенно дали результат. Однако внешняя среда за последние десятилетия коренным образом изменилась: рынки насытились товарами, практически не осталось неконкурентных сфер, выросло другое поколение потребителей. Достигать успеха за счет применения тех же подходов и инструментов стало трудно. Некоторые крупные компании начали сталкиваться с отсутствием роста или стагнацией: модель, где все строится вокруг одного лидера как центра солнечной системы, уже не позволяла им расти дальше и удерживать лидерские позиции.
Для первых лиц компании настал момент серьезно задуматься: а что они вообще хотят от себя, от мира, от бизнеса, каким они видят компанию через 10−20 лет, за счет чего она вообще сможет прожить столько времени?
Если цель — рост и лидерство, то без перераспределения ответственности не обойтись. Но проблема в том, что для многих собственников, топ-менеджеров и руководителей среднего звена делегирование — это инструмент, владеть которым они не умеют. Разберемся, почему.
Самому быстрее. Запитывание руководителем любых вопросов на себя — это способ максимально быстро и эффективно решать все проблемы. Ведь зачастую это вопрос жизни или смерти (бизнеса). А для многих наемников всегда есть вариант «найти другую работу». В компании руководителями становятся, как правило, лучшие представители своей профессии. У многих срабатывает установка: я умнее всех подчиненных и сделаю быстрее любого из них, проще сделать самому, чем затем контролировать, а после еще и исправлять.
Не готовы к ошибкам подчиненных. Нет идеальных людей, нет идеальных решений. Все ошибаются, любой опыт построен на ошибках. Мне запомнилась фраза Соитиро Хонда (основателя компании HONDA) о том, что «Успех на 99% состоит из ошибок», сильна и цитата Стива Джобса «Не допустить ошибок — значит прожить неполноценную жизнь». Принятие ошибки как неизбежного этапа к успеху не по силам многим белорусским руководителям, включая топ-менеджеров и порой самих собственников. Точнее, речь про отношение к ошибкам других.
Свои ошибки руководитель в любом случае оправдает, мол, другие не смогли бы даже так. Если такого же результата достиг кто-то из подчиненных, часто можно услышать: «Видите, с кем приходится работать…»
При этом глубокий анализ причинно-следственных связей и поиск корня проблемы отсутствует, просто ставится «крест» на конкретном человеке и «подавай следующего». Объективная реальность в том, что любой наемный сотрудник рискует деньгами акционеров компании в первую очередь, ибо даже если у него есть персональная мотивация на результат, собственник всегда теряет несоизмеримо больше.
Не выстроена система контроля и отчетности. Доверять, но проверять невозможно без выстроенной системы контроля, аудита и отчетности. Отчетность должна обслуживать весь управленческий персонал и вообще всех: только так следует принимать управленческие решения и оценивать персонал, то есть оценивать, опираясь на цифры, а не на ощущения.
Все хотят сильных. Собственники хотят нанимать сильных топов, топы — сильных линейных руководителей, руководители — сильных специалистов, и это нормально. Но «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам» — это слова Стива Джобса. Вроде все просто, вроде авторитетнейший человек советует, но, тем не менее, нанимая толковых, после первой же неудачи у нас все равно принято констатировать: «Ага, я же говорил!» И все, опять власть забирается в одни руки, и мы делаем работу за подчиненного или говорим ему, что нужно делать…
Боязнь конкуренции. Иногда встречается еще одно странное явление – страх у руководителя того, что кто-то из его подчиненных проявит себя и займет его место, во избежание чего перспективных подчиненных начинают держать на дистанции и не дают им возможность показать свою результативность, а иногда и просто вытесняют из компании.
Отношение как к «своему». Собственники сталкиваются с тем, что зачастую наемные сотрудники не смотрят на бизнес их глазами. И не относятся к их бизнесу так, как они. Их бизнес — это их детище, которое они рожали и взращивали в муках и упорных трудах годами. Для собственника правильное решение это вопрос жизни или смерти (бизнеса). А для многих наемников всегда есть вариант «найти другую работу». Такое отношение, конечно, является серьезным тормозом к делегированию.
В первую очередь важно понять ценность делегирования как инструмента управления. Делегирование не помогает повысить качество принимаемых решений. Основная его ценность — в увеличении количества принимаемых решений в единицу времени. И если принятые решения более качественные, чем у конкурентов (особое внимание руководителей-перфекционистов: речь не про идеальные решения, а решения качественнее, чем у конкурентов), то это, в свою очередь, ведет к росту бизнеса.
Модель 1: собственник/руководитель за год способен самостоятельно принять 10 правильных решений, качество которых он оценит в 100%.
Модель 2: собственник/руководитель делегирует полномочия принятия решений пяти подчиненным, они вместе за это же время принимают 50 решений, например, с оценкой 80%.
Вопрос: в каком случае бизнес шагнет дальше в своем развитии? Нужно ли гоняться за идеальными решениями или достаточно принимать решения лучше, чем у конкурентов, и в большем количестве, быстрее и чаще, чем это делают конкуренты?
И если собственник/руководитель не осознает разницу между двумя описанными выше моделями, он никогда не построит миллиардную компанию. Возможно, какое-то время бизнес будет успешен, даже может выйти на миллионные обороты. Но с учетом мирового тренда на глобализацию не исключаю момент, что компании с моделью № 1 будут поглощены другими, с моделью № 2.
Итак, как научиться делегировать? С чего начать?
Начать с малого. Важно определить для подчиненного хотя бы небольшую зону ответственности, где решения он будет принимать самостоятельно. Перед тем как давать ему полномочия на принятие самостоятельных решений, мы должны выслушать, как именно подчиненный планирует решать поставленную задачу и, если у нас другое видение, в качестве совета озвучить свое мнение, но окончательное решение оставить за подчиненным. Если по итогу результата не будет, при второй задаче подчиненный станет более лоялен к внешним советам, если, конечно, вы наняли адекватного человека. Со временем рамки полномочий нужно расширять, держа на контроле проекты и задачи с наибольшим уровнем риска для бизнеса.
Обучать персонал и себя. Успешные компании не пускают процесс развития персонала на самотек, персонал, особенно руководящий, нужно «взращивать». Должны проводиться внутреннее обучение персонала и быть заложен определенный бюджет на постоянное обновление знаний, особенно для руководящего звена.
А у кого учиться собственникам? Я рекомендую посещать бизнес-мероприятия, куда приезжают опытные и успешные бизнесмены. Можно читать их книги, слушать их YouTube-каналы. Сейчас всплыло много консультантов, которые учат собственников, как им вести свой бизнес, хотя сами не имеют за плечами успешных бизнес-проектов. В то же время многие успешные предприниматели открыто делятся своими подходами, и эта информация есть даже в интернете.
Правильно мотивировать топов. Если собственник хочет, чтобы топ смотрел на бизнес его глазами, должна быть мотивация на прибыль и доходность на вложенные инвестиции. Это будет воспитывать у топа другой взгляд на бизнес, приближенный к взгляду собственника.
Зачастую акционер мыслит так: «Моя прибыль — 10 миллионов, если я дам 5% от нее, это же 0,5 миллиона? Это очень большие деньги!». С одной стороны, он прав. Но достаточно примеров, когда акционеры, особенно в России, нередко отдают и до 15−20% прибыли на мотивацию ключевого персонала. И если смотреть на это относительными величинами: «Да, мы отдадим 5% команде, но эта команда для нас заработает 95% прибыли!» — и не важно, сколько в деньгах эти 5% составят.
Адаптировать персонал и не оценивать уже завтра. Как бы ни хотелось, взяв с рынка уже состоявшегося специалиста или руководителя, сразу получать результат, зачастую без правильной адаптации в компании результата не получается. С любым, даже очень опытным человеком нужно вместе пройти определенный путь и помочь ему интегрироваться в компанию.
Не нужно оценивать сотрудника уже завтра, особенно если речь про руководителя — своими текущими действиями руководитель определяет результат, который будет через 1−2 года.
Больше внимания стратегии и построению системы. Каждый сотрудник компании направляет свои усилия в том или ином направлении. Стратегия, доведенная до персонала, помогает направить эти силы в одну сторону. Направление вектора сотрудников в одну сторону — важнейшая задача руководителей всех уровней, начиная от собственников. Не нужно воспринимать стратегию как ругательное слово! Ей важно заниматься, пусть даже и меняться она будет часто, но ее наличие лучше ее отсутствия.
Оцифровка бизнеса. Сейчас многие компании активно внедряют KPI в мотивационные модели персонала. Важно учесть, что внедрение KPI увеличит нагрузку на отделы, которые будут заниматься расчетом их значений и расчетом переменной части заработной платы, что повлечет увеличение их численности. Я бы советовал компаниям практиковать подведение итогов работы каждого подразделения, когда ежемесячно или ежеквартально руководитель подразделения с отчетом о его деятельности обсуждает результаты со своим непосредственным руководителем. Эта процедура не должна восприниматься отчитывающимся сотрудником как суд над ним или «вызов на ковер», на котором он отгребает за то, что не устроило руководителя. На таких встречах должна быть атмосфера открытости, диалога, на них руководитель должен с подчиненным обсуждать причинно-следственные связи, корень проблем, планы на будущее и пути их достижения, советовать, вдохновлять, направлять, заряжать, а не подавлять.
Развитие корпоративной культуры. В крупных иностранных компаниях, с представителями которых я общался, очень четко видна принадлежность к определенным корпоративным культурам, «определенное форматирование». По тому, как они строят коммуникацию, виден определенный «почерк компании».
К сожалению, у нас развитием корпоративной культуры мало кто занимается. Серьезная работа в этом направлении только начинается.
Однако важно не просто разработать корпоративные правила, сделать их частью культуры, но и добиться неукоснительного соблюдения этих правил в первую очередь со стороны первых лиц. Во многих же компаниях собственники и топы считают, что они вне правил, а правила — для их подчиненных. При таком подходе может сложиться только корпоративное бескультурье.
Привлечение внешних экспертов. Все знать невозможно и невозможно в рамках одной компании собрать специалистов во всем, порой, чтобы найти точки роста в том или ином направлении, я считаю, нужен свежий профессиональный взгляд со стороны. Главное, чтобы всегда был «внутренний» заказчик, чтобы ценные консультации было кому впитать и далее реализовать. В «Конте», например, мы практикуем привлечение консультантов-экспертов в разных сферах: в области коммерческой недвижимости, ритейла, маркетинга.
Движение в сторону менторства. Естественный шаг для акционеров, топов, линейных руководителей — становиться менторами для своих подчиненных. Нынешнее поколение руководителей высшего звена училось всем знаниям самостоятельно, на семинарах и конференциях. И советы менторов с опытом в этом же бизнесе были бы чрезвычайно ценны для подчиненных.
И еще одна важная вещь, которую должны понять собственники и топы: чтобы было кому делегировать, в компании нужно создавать корпоративные системы управления. А для этого — закреплять за людьми зоны ответственности и давать им право в рамках этих зон самим принимать решения. При этом нужно помогать топам советом, но ни в коем случае не принимать решения за них, чтобы у топов не развивалась «импотенция в принятии решений».
Топ-менеджеры тоже могут и должны влиять на то, чтобы собственникам проще и легче было принять решение о делегировании. Поделюсь некоторыми подходами, которые мы приветствуем в «Конте» и которые можем порекомендовать топам других компаний:
Изучить своих собственников. Понять их как личностей, что ими двигает, почему создали этот бизнес, о чем мечтают, какие цели, какие ценности. Это поможет говорить на их языке. Нужно отдавать себе отчет: не собственник будет учить язык топа (не забываем, кто кого нанимает), а он будет ожидать, что именно топ будет учить его язык и говорить с ним на его же языке.
Смотреть на бизнес глазами собственника. Чтобы делегировать, собственники хотят доверять топ-менеджеру. В основе доверия — понимание того, что топ будет относиться к их бизнесу так же, как и они сами. Важно: со всеми внешними проявлениями этого отношения.
Не поддакивать собственнику. Каждый собственник хочет видеть в топе сильную независимую личность, которая привнесет в его бизнес что-то свое, новое, очень важен независимый взгляд. Многие топы полагают, что если они не перечат акционерам, соглашаясь с ними во всем, то выбирают более безопасный для себя путь. Но акционеры это в любом случае замечают и ожидают от топа именно независимого взгляда, который подтверждается аргументами и отстаивается до конца.
Важно: я ни в коем случае не призываю взять на вооружение девиз «всегда против», речь про то, во что топ верит, то и исповедует.
Быть решительным в отстаивании границ полномочий. Если топ получил полномочия от собственника и право принимать самостоятельно те или иные решения, то по ходу дела могут возникать ситуации, когда собственник будет по привычке вмешиваться в управление, раздавая самостоятельно поручения подчиненным топа или отменяя, корректируя его решения. В этом случае топ должен проявить принципиальную настойчивость и добиться от акционера коммуникации только с ним лично. Нужно набраться терпения, так как привычки быстро не меняются, и на выстраивание правильной коммуникации уйдет не один месяц.
Любить продукт. Еще до трудоустройства топ должен понять, насколько ему близок проект и продукт, будет ли он сам им пользоваться, сможет ли его полюбить. Каждый успешный бизнес строится на сильном продукте, а сильный продукт — результат вложения в него души и любви тех, кто его делает, и зачастую в первую очередь — любви собственника. И если вы не полюбите продукт, то вам будет крайне сложно удовлетворить акционера в качестве человека, которому он захочет доверить управление его детищем или его частью, т.к. любые наши действия — результат внутреннего состояния, а для правильных действий и состояние должно быть правильным.
Постоянно развиваться. Невозможно все знать, внешние факторы постоянно меняются, но при этом должны меняться и мы. Как бы топ ни был сильно вовлечен в текучку, он обязан находить время на саморазвитие: читать, посещать семинары, общаться с коллегами по цеху.
Может быть только два состояния: или развития или деградации, очевидно, что любой собственник заинтересован в топах, которые развиваются.
Думаю, компания «Конте» успешна на рынке и продолжает активно развиваться во многом благодаря адекватной позиции собственников в построении отношений с ключевыми сотрудниками и построении здоровой корпоративной системы управления в целом, где есть место личности, есть право на ошибку и уникальная среда для развития. Если сотрудник готов брать на себя ответственность, отдаваться делу на 100%, он однозначно сможет реализовать себя в нашей команде.
