Что спасет белорусский бизнес от затяжной болезни — топ-менеджер Conte об ошибках, доверии и делегировании

Как обстоят дела с делегированием в белорусском бизнесе? Почему собственники не умеют и не хотят доверять топам, а топы — делегировать подчиненным? И что с этим можно сделать? Своим мнением делится заместитель директора по развитию группы компаний «Конте» Роман Морозов.

Роман Морозов работает на топовых управляющих позициях в крупных белорусских компаниях более 15 лет. Из них последние 5 — в группе компаний «Конте» (чулочно-носочные изделия CONTE, ESLI, DIWARI, Брестский чулочный комбинат, Туровский молочный комбинат, сельхозактивы, сети розничных магазинов CONTE и MINIMAX, ТЦ «ОлдСити», ТРЦ «Тринити» в Гродно и прочие бизнес-направления), имеет более чем десятилетний опыт преподавания и консалтинговой деятельности в России и Беларуси.

— Отношение в компании к делегированию в большей степени определяется отношением к нему со стороны первых лиц компании: генеральных директоров, их заместителей или, как это чаще бывает в белорусских реалиях, самих собственников. Здесь нужно разобраться, почему сложилась такая практика.

В 90-е нужны были другие навыки в бизнесе

У многих компаний, успешных и сегодня, период наиболее активного роста приходится на 1990–2000-е. Тогда был товарный голод и тотальный дефицит. Быть смелым, решительным и упорным и найти где-то 50−100 тысяч — этого было достаточно для старта бизнеса. Во главе компаний стояли яркие харизматичные личности, и все выстраивалось вокруг них.

Про стратегию тогда никто не думал, все просто «пахали» и «косили бабло». К любой задаче лидеры относились с позиции «выжать из бизнес-возможности все до последней капли, максимум». Для принятия решения они сами глубоко погружались в тему вопроса, чтобы принимать правильные, с их точки зрения, решения. Их ведь никто не учил управлять! Приходилось набивать шишки методом проб и ошибок, параллельно читая иностранных авторов, посещая семинары, получая второе высшее, а кто-то и первое.

Многие сумели вырастить довольно крупные бизнесы, в том числе лидирующие в отрасли в рамках определенных рынков.

То есть применяемые ими подходы определенно дали результат. Однако внешняя среда за последние десятилетия коренным образом изменилась: рынки насытились товарами, практически не осталось неконкурентных сфер, выросло другое поколение потребителей. Достигать успеха за счет применения тех же подходов и инструментов стало трудно. Некоторые крупные компании начали сталкиваться с отсутствием роста или стагнацией: модель, где все строится вокруг одного лидера как центра солнечной системы, уже не позволяла им расти дальше и удерживать лидерские позиции.

Для первых лиц компании настал момент серьезно задуматься: а что они вообще хотят от себя, от мира, от бизнеса, каким они видят компанию через 10−20 лет, за счет чего она вообще сможет прожить столько времени?

Подпишитесь на «Витамин А», чтобы читать целиком, или авторизуйтесь, если уже подписаны.