Только ребенок сказал «мама» — пора учить слову «бизнес». С чего начать передачу семейного дела

О передаче семейного дела в Беларуси начали говорить не так давно — большинство наших бизнесов еще довольно молоды. Но тема становится все более актуальной. Как собственнику подготовить компанию, себя и наследника к передаче семейного бизнеса — своим мнением делится Алексей Капуста, сертифицированный консультант по методологии Адизеса (Adizes Associate), руководитель офисов Института Адизеса в Украине и Испании

— Проблемы семейного бизнеса условно можно поделить на две категории.

• Первая — это проблемы молодого бизнеса в целом (а я считаю бизнесы, основанные в девяностые, все же молодыми): невнятное, несистемное управление, что влечет за собой низкую эффективность и низкую конкурентноспособность предприятий
• Вторая категория проблем — взаимоотношения семьи и бизнеса. Это вопросы, связанные с участием членов семьи в бизнесе, как в качестве сотрудников или управленцев, так и в качестве совладельцев

Среди проблем по линии семья-компания самой важной и острой, безусловно, является проблема наследия.

Почему собственники не хотят задумываться о передаче бизнеса

Существует несколько причин, почему собственники не хотят или скажем чуть мягче, не спешат начинать процесс передачи бизнеса.

1. Первая, очевидная, психологическая. Начать процесс передачи — это, по сути, начать подготовку к пенсии. А пенсия в воображении многих людей — это старость, в ней мало приятного.

2. Сейчас собственник настолько активен, что ему кажется, что вклад в дело бизнеса бесценен, и компания без него не сможет развиваться так же, как с ним.

3. Банальное недоверие к своим детям. Отцовская (реже материнская) любовь в данном случае соседствует с низкой оценкой профессиональных качеств наследника, причем эта оценка довольно редко зиждется на объективных показателях, а часто на некоем субъективном сравнении с тем «каким был я» или «как бы я действовал в подобной ситуации».

Перечисленные причины — самые важные, самые болезненные. Но они не единственные. Поэтому, чтобы процесс передачи бизнеса прошел гладко, эффективно, нужно системно работать с каждой из этих причин.

Что учесть при передаче семейного бизнеса

При любой индивидуальной конфигурации плана наследия придется иметь дело с тремя важнейшими аспектами:

1. Подготовка компании к передаче

Главная идея — сделать так, чтобы компанией мог управлять «хороший менеджер», а не только сам учредитель.

Для этого нужно провести процесс децентрализации управления и назначить совет независимых директоров.

Пошагово это делается так:

1. Проводится диагностика предприятия.

2. Запускается процесс улучшений в проектных командах.

3. Вырабатывается миссия, видение и ценности.

4. Создается структура предприятия, направленная на выполнение целей компани.

5. Вводится система финансовой ответственности.

6. Пересматривается система вознаграждений.

7. Вводится институт независимых директоров.

2. Подготовка наследников

Во-первых, подготовку наследников нужно начинать как можно раньше. Я в шутку сказал бы — как только ребенок научился говорить «мама», учите его говорить «бизнес». Ребенок с ранних лет должен знать и чувствовать эмоциональную связь с делом семьи.

Для этого существует 3 основных подхода:

• С самого раннего возраста брать с собой на работу — в офис, магазин или на производство, показывать, объяснять как что работает, интересоваться мнением
• Обсуждать вопросы бизнеса (обязательно с положительными интонациями) при детях, информировать их о развитии бизнеса, интересоваться мнением
• Стажировки как на собственном предприятии, так и на «дружественных», обязательно с сильными семейными традициями, лучше за рубежом

Второе — когда процесс подготовки получает официальный старт (я бы рекомендовал пользоваться такой довольно условной формулой — не позже, чем через 15 лет нахождения «у руля бизнеса» представителя старшего поколения, с прицелом на 10 лет подготовки) — на семейном совете выработать и объявить, формализировать, правила конкурса на роль наследника. В каждой семье эти правила будут индивидуальными, но обычно они включают в себя:

• Измерение уровня вовлеченности потенциального наследника в дело семьи
• Профессиональные, личностные и лидерские способности и навыки

Очень важно — все измерения лучше делать силами внешних институтов, для соблюдения максимальной объективности оценок.

3. Подготовка собственника

Почему собственник обычно «держится» за бизнес до «гробовой доски». Есть 2 главных причины:

• Чувство самореализации. Бизнес для него — смысл жизни и самореализация. Он просто не представляет своей жизни вне его. Ему надо что-то строить, развивать, принимать решения и т.п.
• Чувство контроля. Во-первых, контроля собственной жизни, ведь этот бизнес обычно есть основа его благосостояния. Во-вторых, контроль самого бизнеса — он подсознательно боится, что наследники-преемники все завалят

Соответственно, подготовка собственника к передаче бизнеса — работа с его же чувствами.

Часто инициатива молодого поколения начинается с вопросов типа: «Папа, как ты видишь свое и наше будущее в этом бизнесе?»

В результате таких разговоров необходимо четко обозначить дату ухода. Это может быть через 5 или 10 лет — это нормально, но дата должна быть заявлена официально. Уже отталкиваясь от этой даты стоит формировать план, в том числе план отхода собственника от дела.

В этом плане прежде всего предусматривают пункт об условиях передачи собственности по наследству. Это может быть:

• Безвозмездная передача. Тогда учредитель должен позаботиться об источниках существования своей семьи после передачи
• Выкуп наследниками бизнеса с разными вариантами платежей. Например в виде процента от прибыли компании

Остальные конфигурации так или иначе являются частью одного из этих вариантов.

Обязательно ли наследнику управлять бизнесом

Самый частый вопрос: должен ли мой наследник являться управленцем, в особенности если его менеджерские способности, скажем так, объективно не подтверждены? Простой и честный ответ — нет, не должен.

Наследование бизнеса необязательно подразумевает наследование позиции управляющего. Управляющий может быть внешним, «несемейным», наемным. Это нормально, и в ряде случаев даже целесообразно.

Семья определяет свое решение по отношению к найму управляющего на семейном совете. Обычно сначала определяются критерии для эффективного управляющего, и если среди наследников не находится человек, что довольно часто случается, который удовлетворяет всем критериям, управляющего ищут на свободном рынке.

Лучше, если оценка претендентов (как семейных, так и специалистов с рынка), велась сторонними организациями. Это гарантирует независимость такой оценки.

Вопрос мотивации управляющего также решается семейным советом. Иногда это может быть доля в бизнесе, однако в большинстве случаев семья старается не выпускать контроль собственности из рук.

Под передачей бизнеса подразумевается передача владения с четким построением системы ответственного владения представителем (одним или несколькими) семьи.

Система выглядит так:

• Совет семьи, определяющий принципиальные моменты взаимоотношения семьи и бизнеса — прибыль, собственность, основные стратегические направления развития компании, и, главное, ценности, на которых строится корпоративная культура
• Совет директоров компании, контролирующий работу СЕО
• Собственно, сам СЕО

Чем раньше начался процесс вовлечения, тем выше вероятность, что преемник справится с руководством компанией. Если же случается, что он оказывается неэффективным, задача семейного совета и совета директоров — найти более эффективного СЕО.

Один из важнейших факторов при передаче семейного бизнеса — когда основатель бизнеса (и его семья) осознает, что он не хочет продавать компанию, а хочет, чтобы она стала источником благосостояния и источником гордости (без пафоса и преувеличения) для следующих поколений. Чем раньше приходит это осознание — тем больше времени на подготовку, тем качественнее пройдет этот процесс.

Почему проваливаются семейные бизнесы

Увы, провальных историй семейных бизнесов в разы больше, чем успешных.

1. Главная причина неудач — начали слишком поздно. Когда у основателя пришло «озарение», что он не бессмертный, оказалось слишком поздно — детям это оказалось просто не нужно, они уже выбрали свой путь.

2. Основатель начал процесс, но слишком его затягивает, сомневается в преемниках.

3. Конфликты внутри семьи — члены семьи не могут договориться по принципиальным вопросам владения.

Если хотите еще «перчика» — почитайте книгу «Family Wars: The Real Stories behind the Most Famous Family Business Feuds» Grant Gordon, Nigel Nicholson — найдете там много душещипательных историй развала крупнейших мировых компаний из-за конфликтов внутри семей владельцев. Весьма отрезвляющее чтиво.

Дам 3 простых совета тем, кто уже задумывается о передаче бизнеса своему наследнику:

Совет № 1. Определитесь с будущим вашей компании. Что будет после вас?

Совет № 2. Осознайте, что вы не вечны. Рано или поздно вам придется отойти от дел.

Совет № 3. Если вы решили начать процесс передачи — не затягивайте и обязательно пользуйтесь теми знаниями, которые уже накоплены в этой области. Книги, статьи, семинары, сайты, «тусовки» со схожими интересами для обмена опытом — это вам очень поможет!

Алексей Капуста Руководитель офисов Института Адизеса в Украине и Испании. Cертифицированный консультант по методологии Адизеса (Adizes Associate). Соучредитель Ассоциации владельцев семейных компаний Украины. Консультант Ассоциации семейных компаний Казахстана. Представляет интересы Института Адизеса в Украине с 2011 г., в Испании — с 2012 г., в Молдавии и Румынии — с 2015 г. Консультант компаний (сельское хозяйство, дистрибуция, издательство, интернет бизнес, розница, логистика) в Украине и России. Ведущий выездных статегических сессий в Испании, ОАЭ, Грузии, Финляндии и др. для крупнейших компаний промышленного сектора, энергетики и ведущих банков