4 октября
Сотрудники банка пришли на работу вместе с животными, а клиенты поддержали благотворительную акцию Pet friendly
4 | 1 | 3 |
Многие руководители белорусских компаний, даже достигая успехов в бизнесе и имея штат в несколько десятков, а то и сотен человек, продолжают делать не свою работу. Или наоборот: молодые стартаперы, увидев первые достижения и наняв несколько человек, сразу садятся в кресло и начинают играть в директора. Как владельцу бизнеса понять, когда он может переключиться только на свои функции, а когда нужно закатать рукава и работать на равных со всеми сотрудниками — своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk.
— В мире набирает популярность новомодная система управления — холакратия, в которой нет такого понятия как «руководить» и «подчиненный», а есть круги функций. Каждый сотрудник сам решает, в какой круг обязанностей он входит, чем занимается и даже может сам определять себе зарплату. Но вся ответственность — на нем.
Для нашего бизнеса мне эта модель кажется пока утопичной. Хочется верить, что когда-то такую систему можно будет активно применять и у нас в стране.
Но пока мой личный прогноз таков: страна с постсоветской экономикой, нынешним воспитанием молодежи, взаимоотношениями между работодателем и подчиненными к холократии как к основной модели управления придет только через несколько десятков лет.
Когда сменится поколение, когда изменится понимание бизнеса, роль владельца компании и директора. Мы должны сначала морально подрасти и поднять на новый уровень собственные ценности, ценности компании, дисциплину, понять цели. Работодатели и сотрудники должны научиться доверять друг другу, начать должным образом делать свою работу. А пока я сторонник классической системы управления, с очень понятным разделением функций, уровней ответственности и прав.
Раньше я уже писала о разделении функции между директором и владельцем компании. Коротко повторю лишь одно. Ключевые, «святые» обязанности владельца:
Главная, на мой взгляд, функция руководителя — добиваться того, чтобы работа была сделана. Не самому ее выполнять, а добиться того, чтобы она была сделана — полностью и соответственно тому уровню качества, который задумал сам руководитель.
Но нам с детства внушали, что командовать плохо. И мы выросли классными исполнителями. Когда направить, заставить кого-то сделать то, что мы хотим, не получается, мы делаем сами.
Называясь при этом «директором» или «собственником». Печально, как мне кажется. Но так сложилось.
В бизнесе есть два ключевых очень точно обозримых момента: «стартап» и «активное развитие». Назовем условно: начало новой деятельности «фазой 1», а уровень бурного развития «фазой 2».
Конечно, руководитель должен добиваться выполнения работы, но есть период, когда он сначала должен сделать ее сам, задать планку. И это именно Фаза 1 — руководитель практически работает в одиночку, обучая в тоже время свой персонал.
Кода же у руководителя появляются хорошо справляющиеся со своими обязанностями сотрудники, отличные исполнители — самое время начать добиваться от своих сотрудников того, чтобы работа была выполнена ими, переходить в Фазу 2.
Это два разных периода в компании, которые требуют различных подходов.
1. Руководитель собственноручно выполняет необходимую работу, добиваясь ожидаемых результатов. Например, пока нет отдела продаж либо компания находится на стадии его формирования, он сам продает. И делает все то, что направлено на получение дохода.
2. Умело обращается с любым оборудованием, материалами и технологиями, которые необходимы для производства продукта или его продаж. Есть мнение, что у хорошего руководителя нет такой нужды. Но это справедливо только для фазы 2. А не освоив детально всех нюансов в Фазе 1, руководитель просто не сможет перейти в Фазу 2. Лучшие руководители, на мой взгляд, могут сделать работу любого подчиненного — и при этом на высоком уровне.
3. Вводит в курс дела новых сотрудников, используя в тоже время их как помощников, и обучая их особенностям работы. На Фазе 1 руководитель уделяет много внимания обучению. Ведь если аналитик отдела продаж будет только наблюдать за новыми продавцами и ждать, когда они научатся справляться со своей работой, компания быстро останется без денег.
4. Руководитель обязательно должен держать под контролем обучение своих подчиненных, проверять результаты и следить за эффективностью. Даже если в компании уже есть кто-то, кто отвечает за обучение. В конце концов именно руководителю, а не преподавателю или тренеру придется работать за двоих и тратить время на исправление ошибок, если обучение было неэффективным.
Например, у меня были опыт общения с одним владельцем крупной компании: он сказал, что они наняли «тренера по продажам» со ставкой в 30 млн рублей. По логике, через месяц продажи должны были вырасти минимум на 30 млн, чтобы окупить зарплату нового сотрудника. И через месяц я спросила о результатах. Мне ответили, что результатом работы «тренера» стало увольнение 2-х сотрудников отдела продаж, и они этим довольны. Хотя взять на себя функции этих сотрудников пришлось начальнику отдела продаж.
5. Постепенно делегирует. От подчиненных нужно добиваться не просто результатов, а постоянного их улучшения. При этом надо давать возможность самостоятельно принимать решения, передавать все больше полномочий. Важно не «отбирать» ту работу, которую однажды передал, даже если в этой работе есть ошибки. Задача руководителя: указать на них и помочь исправить, определить ценностные ориентиры. Причем передавать обязанности лучше постепенно, не взваливая на сотрудника сразу все.
Например, начальник отдела продаж может сначала передать продавцу право делать и проводить презентации, а «дожим клиента» оставить за собой. Как только с презентациями продавец начинает справляться на «отлично», можно передавать ему весь цикл продаж.
6. Контролирует. На Фазе 1 руководитель наблюдает за результатами деятельности подчиненных, вникает во все детали. Пока все сотрудники не докажут свою способность работать самостоятельно, контроль просто необходим. Желательно ежедневно обсуждать план работы на день и в конце дня анализировать проделанное, делать работу над ошибками. И плюс в течение дня интересоваться ходом дел.
На Фазе 1 руководитель точно не должен сидеть в кабинете — он должен быть постоянно там, где кипит работа, в центре событий. Предсказать и предупредить ошибку легче и быстрее, чем ее исправлять.
7. Занимается построением системы, распределяет обязанности — исходя из компетентности и знаний подчиненных. Работа руководителя по распределению функции — это завершающий этап Фазы 1. И он один из самых главных.
Например, я занимаюсь открытием филиалов компании в разных городах и даже странах. В каждом месте свои нюансы, свой менталитет, законы, правила. Приезжая в новый регион, я начинаю изучать рынок, его особенности, каналы и способы продвижения, искать бизнес-клубы, ходить на встречи и налаживать деловые контакты. Такая работа занимает у меня от 2 до 6 месяцев. Со временем я начинаю нанимать помощников, передавать им все наработки, связи, линии, опыт. Дальше новые сотрудники не просто поддерживают то, что было создано, но расширяют и совершенствуют.
Если работа по Фазе 1 все было сделана качественно, руководитель прошел все этапы, его ждет награда — Фаза 2. Конечно, большинству руководителей она нравится больше. Здесь главным становится планирование и контроль выполнения задач.
Единственное что запрещено на Фазе 2 — выполнять работу за подчиненных.
Например, если вы как владелец в какой-то момент понимаете, что занимаетесь продажами для важных клиентов вместо начальника отдела продаж, который у вас для этого есть, значит, функция передачи обязанностей из Фазы 1 не была завершена — нужно вернуться и выполнить вышеописанный шаг.
Руководитель практически не занят чем-то одним. Он то делает определенную работу, то отстраняется от нее. То есть добиваясь качественного исполнения каких-то обязанностей от подчиненных, избавляется от них и приступает к новым. Но сотрудники уходят, переводятся на другие должности, их увольняют… И в итоге получается, что руководитель — это тот, кто должен быть готов в любой момент энергично взяться за любую работу, навести порядок, установить правила, обучить и кому-то передать.
4 октября
Сотрудники банка пришли на работу вместе с животными, а клиенты поддержали благотворительную акцию Pet friendly
3 октября
«Айгенис» представляет интересы «Активлизинг» как эмитента облигаций на фондовом рынке Беларуси
2 октября
Банковское кредитование и альтернативные инструменты: все возможности финансовой поддержки бизнеса на одной площадке Ярмарки Финансирования
1 октября
Инвесторы, стартапы и скейлапы вновь встретятся на eXit 2.0: что обещает участникам обновленный формат?
30 сентября
Новый уровень защиты: подписка Kaspersky Plus теперь и для домашнего интернета от А1
26 сентября
А1 выходит на рынок виртуального хостинга и предлагает доступное решение для бизнеса
24 сентября
Ивент Intro Day от ZBORKA LABS — 30 сентября 2024, присоединяйтесь!
24 сентября
В массовое производство запущен моноблок со встроенным источником резервного питания от компании IRBY