Войти
  • 1,94 USD 1,9382 -0,0008
  • 2,31 EUR 2,3128 +0,0016
  • 3,37 100 RUB 3,3656 -0,0057
Мнение
«Про бизнес» 17 сентября 2015 5

Экс-руководитель Unica Group рассказал, почему не удалось захватить рынок. Продолжение

Продолжение материала о том, как выстраивалась система менеджмента в компании Unica Group (группа компаний, работающая по направлениям: аутсорсинг и консалтинг в финансах, маркетинге, HR, digital, ИТ; бизнес-издания, печатные и интернет-каталоги). Группа компаний начала работу в начале 2014. Ее модель предполагала «забирать» и сопровождать на удаленной основе все неосновные бизнес-процессы клиентов. В конце лета 2015 было принято решение – часть бизнесов, входящих в состав группы, прекратит свою деятельность. Работа остальных компаний будет пересмотрена. Бывший исполнительный директор (декабрь 2014 – август 2015) управляющей компании Unica Олег Чумаков делится собственным мнением и наблюдениями: почему интересная идея не была реализована, и какие выводы, полезные для управленцев, можно сделать из этой истории.

Олег Чумаков Фото из личного архиваОлег Чумаков Фото из личного архиваОлег Чумаков Фото из личного архива
Олег Чумаков Фото из личного архива

В прошлом материале я рассказывал, как группа компаний Unica Group выходила на белорусский рынок в начале 2014. Цель, к которой хотела прийти компания,  – «забрать» на удаленное обслуживание все неосновные бизнес-процессы заказчика. Предполагалось, что поиск заказчиков и продажа им услуг будут осуществляться через фронт-офис – по принципу «одного окна». Менеджеры фронт-офиса, после обращения клиента, должны были перенаправлять его в одну из сервисных компаний, которая и оказывала необходимые услуги (аутсорсинг и консалтинг в финансах, маркетинге, управлении персоналом и проч.)

В декабре 2014 стало понятно, что сервисные компании продолжали вести переговоры с клиентом напрямую, без участия управляющей компании (которой подчинялся фронт-офис). Централизованные продажи, как я считаю, не были организованы надлежащим образом. «Старые» сервисные компании перестали надеяться на поддержку управляющей компании, и, по сути, продавали свои услуги сами.

Фото с сайта eltech.com
Фото с сайта eltech.com

Своими наблюдениями о том, как выстраивалась система менеджмента в начале работы, я делился в первой части материала

Сейчас поделюсь своим мнением о работе компании с января по август 2015. В этот период в систему управления компанией были внесены изменения.

Построение операционной среды

Спустя неполный год с начала работы было принято решение назначить меня исполнительным директором управляющей компании. Прежний ее руководитель остался в группе компании в той же должности – административный директор. Поменялся только функционал должностей.

Нужно было создать операционную среду, чтобы идея, которую хотела осуществить группа компаний, стала работающим бизнесом. 

Любая компания = ее персонал + предлагаемые продукты. Но продукты вторичны по отношению к сотрудникам. Первой управленческой целью стало воссоздание команды. Для начала необходимо было организовать поле деятельности для управляющей компании:

  • Был разработан один из двух основных бизнес-процессов управляющей компании – «Управление продажами»
  • Следующим должен был внедряться бизнес-процесс «Управление инвестициями»

В их разработке участвовали все – и «администраторы», и «продавцы». Группа компаний получила правила игры.

Бизнес-процесс по управлению продажами был передан руководству фронт-офиса для последующего внедрения.

Фото с сайта mosgadget.ru
Фото с сайта mosgadget.ru

Работа с персоналом

К началу 2015 во фронт-офисе была текучка кадров. Между тем, исходя из бизнес-модели, каждый сотрудник должен был уметь продавать все услуги, которые входили в продуктовый портфель группы компаний. С текучкой достичь этого было сложно.

Был разработан бизнес-процесс «Найм и адаптация персонала», стартовало его внедрение. За счет активного вовлечения в работу, обе группы сотрудников – «продавцы» и «администраторы» – занялись совместным делом.

Фото с сайта gov.cap.ru
Фото с сайта gov.cap.ru

Больше всего внимания важно было уделить фронт-офису. Нужно было, чтобы его сотрудники: 

  • Получили информацию о перечне услуг, оказываемых группой компаний и об их специфике
  • Получили информацию о том, как и кому продавать услуги
  • Нужно было уделить внимание внедрению стандарта взаимодействия с клиентами, который оставался  «на бумаге»

В результате:

  • Была запущена программа обучения персонала фронт-офиса. Учили работать с клиентом, продавать услуги продуктового портфеля, рассказывали, что вообще из себя представляет группа компаний, как работает ее бизнес-модель. Я сам каждый день общался с сотрудниками, транслируя им ценности и принципы деятельности.
  • Была структурирована информация о продуктовом портфеле (перечень услуг, условия их продажи и оказания самой услуги, условия распределения денег между управляющей и сервисными компаниями). С этим документом ознакомились все сотрудники.
  • Была отсортирована клиентская база и распределена между продажниками.
  • Был создан каталог услуг и систематизирована информация о продуктовом портфеле.

Оптимизация бизнеса

На дворе был январь 2015. Начало кризиса поставило под удар все планы продаж и развития клиентов. С учетом раздутой статьи затрат на содержание управляющей компании вопрос оптимизации бизнеса стал весьма насущным. 

Как обычно проводит оптимизацию бизнеса большинство белорусских компаний? Довольно брутально:

1. Массовые сокращения с маломотивированными причинами выбора неудачников

2. Существенное урезание статей издержек

3. Практически ликвидация бюджета на продвижение

4. Сокращение зарплатного фонда

5. Уменьшение окладной составляющей в пользу процентов (для сотрудников фронт-офисов)

Фото с сайта tk-legal.ru
Фото с сайта tk-legal.ru

Мы решили выбрать более технологичный путь:

  • Определение основных бизнес-процессов
  • Понимание, какой набор умений/навыков сотрудника нужен под каждый шаг бизнес-процесса
  • Сравнение набора универсальных навыков – с компетенциями персонала
  • Привязка системы оплаты и мотивации – к реальной загрузке персонала

На практике это происходило вот так: после принятия на вооружение основного бизнес-процесса «Управление продажами» были расписаны навыки, необходимые для реализации каждого шага. Они были «наложены» на функционал и компетенции сотрудников.  Мы получили понимание: какова степень загруженности и полезности всех специалистов управляющей компании, какова степень участия в бизнес-процессе представителей сервисных компаний.

Фото с сайта autoposobie.ru
Фото с сайта autoposobie.ru

Всем сотрудникам управляющей компании были разъяснена ситуация, планируемые изменения и варианты развития событий. В итоге проведенное в Административной дирекции 30-40%-ное сокращение зарплатной части было встречено, по моим ощущениям, лояльно и с ожиданием перемен к лучшему.

Фронт-офис сокращение зарплат не коснулось. Так как зарплатный фонд подразделения был в разы меньше, чем у Административной дирекции –  он был просто заморожен без индексации к растущему курсу доллара. Руководство фронт-офиса получило задачу разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на стимулирование продаж.

Первые результаты проводимых изменений спустя 2 месяца:

  • Микроклимат в Административной дирекции стал «рабочим»
  • Издержки на персонал уменьшились на 30-40 %
  • Продажи услуг были систематизированы и стали более управляемыми

Активизировалось продвижение:

  • Были доработаны сайты группы компаний и новых сервисных компаний
  • Запустили с одним из банков программу лояльности для его корпоклиентов
  • Мы стали участвовать в бизнес-мероприятиях в Беларуси и России
  • Проработали и стартовали программу лояльности для своих клиентов
  • Начали работать с социальными сетями

Однако рынок продолжал сжиматься и планы продаж по-прежнему из месяца в месяц не выполнялись. Даже с учетом их корректировки под падение спроса на услуги формата B2B. Серьезно влияли на ситуацию, я считаю, и последствия системных ошибок. Фронт-офис продолжил, по сути, конкурировать со старыми, известными на рынке сервисными компаниями, которые продавали свои услуги сами.

Фото с сайта zavorota.ru
Фото с сайта zavorota.ru

Прямое (клиент – сервисная компания) заключение договоров по-прежнему сводило на нет саму идею централизованной работы с заказчиками.

У сервисных компаний были свои клиентские базы, «лакомую» часть из которых, по моим сведениям, они так и не отдали во фронт-офис. Стоимость одних и тех же услуг, продаваемых через них и через фронт-офис, отличались ровно наставку НДС, с которым работала управляющая компания. Затраты на зарплатный фонд управляющей компании продолжали накапливаться.

Эти проблемы привели к новому сокращению издержек. Все сотрудники Административной дирекции, чье участие в бизнес-процессе «Управление продажами» или отсутствовало, или было минимальным, покинули компанию. Руководство фронт-офиса, которое не смогло организовать продажи, тоже было сокращено. В итоге в управляющей компании осталась половина рядовых сотрудников фронт-офиса и я, работающий в должности исполнительного директора.

Работа фронт-офиса

После всех сокращений персонала я начал совмещать функционал Административной дирекции и руководства продажами и сервисом. Это позволило мне изучить операционную работу фронт-офиса.

Были сделаны выводы:

1. Из-за недостаточной  маркетинговой поддержки (ее должно было оказывать маркетинговое агентство, которое входило в состав группы компаний), у продажников не было полноценного комплекта материалов для работы с клиентами (коммерческие предложения, презентации, др). То есть внутренний аутсорсинг маркетинга внедрен не был –  слабые продажи не создавали финансовый ресурс на оплату таких услуг.

Фото с сайта realnoevremya.ru
Фото с сайта realnoevremya.ru

2. Основной бизнес-процесс «Управление продажами», который мы разработали и отдали на внедрение, во фронт-офисе запущен не был. Для его внедрения нужно было оперативно выстроить алгоритм взаимодействия. Была предложена идея полного доверительного общения с персоналом. После ряда летучек, сотрудникам была донесена информация с какой целью проводятся изменения, какие задачи стоят перед оставшимися в строю.

Когда в компании идут постоянные сокращения и структурные изменения, живое общение просто необходимо, иначе уровень тревожности будет неумолимо нарастать и в итоге полностью демотивирует сотрудников. Какими бы хорошими специалистами они не были.

Фронт-офис получил возможность высказаться своему непосредственному руководству по поводу рабочих проблем.

Прямая коммуникация и постоянный рабочий контакт с фронт-офисом позволил выявить среди оставшихся в строю специалиста, по образу и подобию которого нужно было набирать сотрудников как минимум для группы продаж. Мы уже смогли поручать ведение самых сложных запросов от клиентов – и быть уверенными, что дело будет сделано самым лучшим образом. Стало понятно, какие люди должны воплощать идею группы компаний.

Наладив контакт с сотрудниками, бизнес-процесс «Управление продажами» был внедрен в течение нескольких дней. Сотрудники поняли – от того, как этот бизнес-процесс будет работать, напрямую зависит и их уровень дохода. Причем процесс совершенствования «Управления продаж» в итоге стал перманентным.  

Фото с сайта 2auto.su
Фото с сайта 2auto.su

Кроме того, получение обратной связи от фронт-офиса позволило реализовать вот эти действия:

1. Выявление перечня услуг, потребность в которых у рынка сохранялась. Реструктуризация продуктового портфеля. Бессмысленно было продолжать продавать «то, что было». Рынок менялся, и нужно было под него подстраиваться.

2. Отказ от дорогостоящей CRM и переход на более простое и имеющее лучше развитую коммуникативную составляющую решение.

3. Разъяснение и внедрение «развития клиента». До этого были просто продажи. Реальные потребности клиентов не до конца узнавались и стоящие перед ними проблемы, связанные с изменением рыночной ситуации, не всегда решались. Соответственно, трудно было вести речь о лояльной клиентской базе. 

4. Внедрение принципа заключения договоров Клиент–Управляющая компания. Фронт-офис получал возможность сопровождать весь цикл оказания услуги и устанавливать полноценный контакт с каждым клиентом. 

5. Разработка (совместно с сервисными компаниями) полного комплекта материалов по всем продаваемым услугам.

Что касается НДС, отказаться от работы с налогом на добавленную стоимость можно было бы только в конце текущего года.

Чем все закончилось

После внедрения бизнес-процесса «Управление продажами» и его контроля, можно было сделать вывод – почему, несмотря на все предпринимаемые усилия, управляющая компания не зарабатывает. По моему мнению, это происходило из-за того, что полноценную интеграцию сервисных компаний завершить не удалось. Общекорпоративные стандарты их работы внедрены не были. Контролировать и управлять процессом оказания услуги на стороне исполнителя (т.е. сервисной компании) управляющая компания не могла.

В итоге сроки оказания услуг постоянно сдвигались или их оказание вообще срывалось – после передачи заказа в сервисную компанию. Управляющая компания получала свой процент – по факту завершения услуги, и жила только на эти средства. Поэтому по факту продажи не приводили к быстрым финансовым поступлениям. Зарплату фронт-офису платить было элементарно нечем.

К концу лета 2015 ряд сервисных компаний, по моей информации, находились на грани самоокупаемости с неясными дальнейшими перспективами. Это напрямую влияло на их ценность. С учетом сложности со своевременными поступлениями средств на счет управляющей компании, встал вопрос о целесообразности продолжения работы Unica Group по прежним принципам.

Были предложены варианты выхода из ситуации:

  • Полноценная интеграция сервисных компаний с целью получения полного контроля над всей цепочкой работы с клиентом
  • Прекращение работы бесперспективных компаний и концентрация ресурсов в тех, которые сохраняют тенденцию к росту

Был выбран второй вариант. Предлагаемая рынку продуктовая линейка уменьшилась. В ней остались только так называемые «длинные» продукты с продолжительным циклом продажи и таким же длинным сроком оказания услуги. А управляющая компания так и не получила полномочий влиять на процесс.

В августе был ликвидирован фронт-офис. Так я перестал быть исполнительным директором управляющей компании. Оставшиеся на плаву компании группы, по моим данным, будут снова предоставлены самим себе.

Основные выводы кейса:

1. Успешность реализации любой инновационной идеи самым непосредственным образом зависит от команды, которая этим будет заниматься и личности лидера. Желательно, реального, а не номинального. В таких командах не нужны руководители, привыкшие работать с отлаженными бизнес-процессами, которые надо просто поддерживать. Нужны люди, которые умеют управлять новыми проектами, решать неизвестные ранее, сложные задачи.

2. Умение работать с персоналом – один из показателей эффективности руководителя. Полноценный контакт плюс понятная система управления мотивируют людей не меньше, а порой и лучше хорошей зарплаты. И среди рядовых сотрудников можно найти гораздо более ценных для бизнеса людей, чем среди топ-менеджмента.

3. Оптимизация бизнеса – это не набор слов. Это вполне рабочий алгоритм со своей логикой, последовательностью действий. Оптимизация вполне возможна. Главное – выделение реальных бизнес-процессов компании. От них выстраивается все остальное. 

Подпишитесь и читайте нас в Facebook!

Подписывайтесь на наш канал в Telegram!
telegram.me/probusiness_io

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Олег Чумаков21.09.2015

Глеб, за рекламу платят. Автор делится кейсом. Любой кейс есть описание определенного опыта.У меня был такой.Поделитесь своим.

Kotishevsky Gleb21.09.2015

Хорошая статья ,после нее сделал вывод ,что надо обязательно делать договор для сотрудников о неразглашении информации .и не понятно какую рекламу делает для себя автор.

Олег Чумаков17.09.2015

Юрий, отвечаю на вопросы по порядку: 1. Общность происхождения капитала. 2. Начинали так делать. Но так как потеряли впустую почти год (см. Первая часть), а уже работавшие компании "хотят есть" :) им некогда было ждать у моря погоды, то они продавали сами. Новые тоже начинали продавать сами. 3 да, все было сложно. И с маркетингом и с кооперацией. Полностью "кооперироваться" так и не успели - почему, написано... 4. Да, об этом - в первой части. 5. Использовали, но не так, как это надо делать. Про проблемы с маркетингом во всех его проявлениях :( уже писалось. 6. Конечно же, секрет. Но большой. Во фронтофисе в среднем, с учетом текучки максимум 7-8 и в
Административной дирекции на пике 7 человек

Юрий Корхов17.09.2015

Очень интересная статья!
Несколько дополнительных вопросов:
1. На основе чего происходило включение компаний в группу (личные знакомства...)?
2. Почему отдел продаж в компаниях не был расформирован и не остался только один отдел продаж в головном офисе или так сделать было нельзя? Как вариант - всех продажников в один офис?!
3. Как я понял из статьи, объединение компаний происходило только за счёт создания головного офиса, т.е. Вы создали 1 сайт на нём разместили все свои услуги, но при этом у каждого направления были ещё свои сайты (т.е. перенаправление на главный Сайт не было) и они продолжали оказывать услуги в обход главного офиса (т.е. кооперация до конца не была произведена)?
4. Клиентские базы объединены не были или не до конца, т.е. главный офис не мог общаться с клиентами на прямую минуя подразделения и предлагать услуги других подразделений (экономить на привлечении клиентов)?
5.E-mail маркетинг в работе использовали?
6. Если не секрет, какой итоговый минус по финансам?(хотя бы ориентировочно) :) Сколько в головном работало человек и в общей структуре целиком?:)

Олег Чумаков17.09.2015

Хотел бы я быть таким оптимистом, как редакция PB :) насчет... "Финальной точки в проекте, которая еще не поставлена..."

Платный контент

20170626