Какие сотрудники компании должны, но не помогают отделу продаж выполнять план

Бизнес-тренер Виталий Дубовик рассказывает, что нужно делать сотрудникам, которые не работают в отделах продаж. И тем не менее, от их работы напрямую зависит, примет ли клиент решение о покупке/сделке.

– Каждый сотрудник, независимо от должности и принадлежности к тому или иному отделу должен помогать продавать товары/услуги. Действия, которые он при этом совершает, связаны с его непосредственными профессиональными обязанностями. Поделюсь наблюдениями, почему в белорусских компаниях это не всегда происходит, и что можно поменять.

Топ-менеджеры

Директора компаний влияют на продажи во время переговоров и деловых встреч. И именно из-за поведения топ-менеджеров и впечатления, которые они могут произвести на собеседников, у компаний могут срываться сделки.

В прошлом году я присутствовал на переговорах крупного белорусского производителя FMCG с ведущим розничным ритейлером. Топ-менеджер от производителя пришел в очень ярких рубашке и галстуке, на пальце сверкал большущий перстень. Всем своим видом он хотел продемонстрировать успешность и – это ощущалось всеми – превосходство. Сразу сел нога на ногу и начал рассказывать, какое у него продвинутое предприятие и как именно торговле надо выстраивать с ним отношения. При этом всем на рынке было известно, что розничная сеть в состоянии «выкрутить» и «выломать» руки любому поставщику, настоять на своих условиях.

Через несколько минут переговорщик со стороны розницы – гендиректор сети начал подавать своему торговому представителя знаки, что хочет уйти. Топ-менеджер от производителя, ничего не замечая, продолжал гнуть свою линию. Закончилось все тем, что представитель ритейла сымитировал важный звонок и вышел из кабинета.

Он просто не смог стерпеть высокомерного поведения. Вторая причина провала переговоров: топ-менеджер не очень хорошо разбирался в цифрах, путался в них. Пришел неподготовленным.

Я знаю учредителей компании, которые первые несколько раз брали своих топ-менеджеров на переговоры, но затем отказались от этой идеи. Как бы странно это ни звучало, некоторые белорусские директора не умеют проводить переговоры, убеждать собеседника.

Бывает и другая ситуация: директор компании считает, что «не царское это дело» – проводить переговоры о продажах. Однако сегодня мы наблюдаем тенденцию – некоторые учредители вновь возвращаются к управлению бизнесом, становятся у руля компании. И именно первые лица компании в первую очередь должны показать персоналу, как они умеют продавать.

Что можно сделать?

1. Несмотря на статусы, должности, оклады, если ты спрашиваешь за результат у отдела продаж – ты должен уметь показать мастер-класс. 

2. Но не всегда тренинги по продажам и проведению переговоров помогают. Проблемы у руководителей могут быть личностными, связанные с навыками общения с внешним миром, умением устанавливать взаимоотношения. В этом случае полезно получить навыки личностного роста.

Что еще важно – «красивая обертка» уже не работает. Речь про внешний вид переговорщика. Один из руководителей западной компании, которая имеет представительство в Беларуси одевает на переговоры промо-часы, на которых изображен логотип компании.  Они стоят максимум $15. Но этот менеджер настолько умеет аргументированно убеждать, выстраивать логику, оперировать фактами, что против его слов не поспоришь.

И в этой же компании  ему предложили приобрести для всех менеджеров по продажам, которые работают со статусными клиентами, последнюю, шестую модель айфона. Якобы это будет дополнительным козырем. На что он ответил примерно следующее: если вы не подготовитесь к переговорам и положите на стол новую модель телефона, это значит, клиент инвестирует в вас деньги? Не важно кто ты – важно, как ты готов к переговорам. Сегодня спасти продажи может только хорошая подготовка.

Маркетологи

Должен ли маркетолог уметь продавать? Однозначно да. Как он этому научится? Только после того, как сам поработает «в полях». Я не знаю ни одного примера, чтобы специалист мог четко понимать рынок и все его потребности, разрабатывать мероприятия по продвижению, контролировать создание промо-материалов для отдела продаж, взаимодействовать с продавцами, если он сам не работал с продуктом и не знает, как продукт продается.

Как происходит в белорусских компаниях? Руководитель нанимает маркетолога, и порой сам не понимает, что должно произойти – как работа специалиста должна быть связана с ростом продаж. Он не знает, по каким критериям контролировать маркетолога. В итоге тот ориентируется не на результат – прибыль бизнеса, а на процесс выполнения работы. 

Что можно сделать?

1. Научить маркетолога продажам. По сути, этот специалист – правая рука руководителя. И поэтому он должен быть в курсе всех процессов, которые происходят в компании. И поработать не только рядом с топ-менеджерами, но и самому почувствовать, как работают продавцы.

Известный пример из западной практики –  компания, которая производит соки, приняла на работу бренд-менеджера. Это была одна из ведущих позиций. Специалисту сразу был предложен большой оклад. Но вначале было сказано: поработать с торговыми представителями, собирать заявки из розничных объектов. Затем – поработать с логистами. В качестве экспедитора развозить продукцию заказчикам. И только спустя три месяца сотрудник увидел, какие сложности в компании, и как действительно она работает. И ему проще было выполнять свои обязанности.

Второй пример из моей практики – на российской фабрике по производству кухонь перед тем, как быть принятым на должность маркетолога, нужно поработать в салоне и продать 3 кухни. Если этого не происходит, специалист ищет место в другой компании.

2. Разработать четкие критерии, по которым оценивается работа маркетологов. Если он плотно взаимодействует с отделом продаж – результаты работы должны быть привязаны к отделу. При этом сегодня трудно прогнозировать объемы сделок в среднесрочной перспективе, не говоря уже о долгосрочной. Советую разрабатывать количественные критерии, делать прогнозы в продажах максимум до конца года.

Юристы и бухгалтерия

Иногда юристам компании кажется, что они должны не просто правильно вести документацию, а что это чуть ли не основная их обязанность. Поэтому они очень много времени проводят, перепроверяя малозначимые и даже ненужные детали и налаживая очень сложную систему работы. Но такой подход, на мой взгляд, – огромнейшее заблуждение.

На самом деле юрист в компании должен работать на отдел продаж. Помогать менеджерам – согласовывать договора проще и быстрее. И это будет дополнительным аргументом в переговорах с клиентами.

То же самое можно сказать про бухгалтерию и другие подразделения, которые работают с документами контрагентов. 

На бытовом уровне нам это известно по общению с банками – они очень долго согласовывают все формальности и оформляют бумаги. А теперь задумайтесь: как происходит этот процесс в вашей компании во время покупки клиентом товара или услуги?

Что можно сделать?

Кроме совершенствования бизнес-процессов, обратите внимание на взаимоотношения отдельных сотрудников подразделений между собой. Иногда взаимодействие со специалистами и отделами внутри компании может быть более трудным, мучительным, чем процесс продаж.Задержки, например, в оформлении документов могут быть связаны с личной неприязнью между начальником отдела продаж и юристом компании.

Работая в одной из западных компаний, мне нужно было оперативно «продвигать» выполнение своих договоров. И для этого нужно было получать промо-оборудование, согласование пиар-акций у отдела трейд-маркетинга. И если бы не хорошо выстроенные отношения с их сотрудниками, я бы работал не так успешно.

Линейный персонал

Продавцы, которые принимают товар к возврату/сотрудники подразделений по работе с рекламациями. Клиенты иногда возвращают бытовую технику,  одежду, отказываются от покупки услуг и забирают назад деньги. Без преувеличений, в 98% процентов случаев у них остается от этого негативный осадок. Продавец грубит. У него вид, как будто клиент сам сломал или испортил продукт. Хотя причины для возврата – разумные и объективные. Иначе компания не приняла бы продукт назад. И в том, что клиент его возвращает, вины сотрудника компании нет. 

В результате клиент уходит с осадком в душе. И затем он всем начинает рассказывать: продать-то продали без проблем. Но после возврата товара – настроение ужасное. Вряд ли это послужит хорошей рекомендаций. 

Даже если магазин или компания при возврате товара не сможет придумать, что делать с этим продуктом дальше, потерпит убытки – нельзя оставлять клиента недовольным. Один такой бывший покупатель в итоге может принести компании больше убытков или незаработанных денег, чем сумма прибыли, которую принесли 10 лояльных клиентов.

Работа с претензиями – тоже элемент продаж. Рубить с плеча не надо, надо оставлять клиента с удовольствием. Идеальный сервис – очень весомый аргумент, про это долго объяснять не надо.

Сотрудники охраны. Классические случаи. На охранников клиент обращает внимание, когда приходит в офис или салон продаж. Недавно я зашел в один крупный банк перед закрытием. И со старта мужчина в пиджаке сказал не «здравствуйте», а «через 5 минут закрываемся». Наверное, он считает себя управляющим.

Почему я обратил внимание именно на этот пример? Как правило, банки отличаются от торговых организаций тем, что у них обучение проходит лучше. Они более качественно ставят все процессы клиентоориентированности. Что остается говорить про другие компании?
 

Технический персонал. Недавно мы проводили тренинг с сотовым оператором. За полчаса до его начала, когда уже начали собираться люди, в арендованное помещение пришла уборщица и начала мыть пол. Заказчик обратил внимание на эту деталь. Начал возмущаться.

Если помещение сдается в аренду, то чем меньше клиенты будут соприкасаться с персоналом, который выполняет вспомогательные работы, тем лучше.

Еще один пример: настройка компьютерного оборудования, проверка микрофонов, расстановка стульев и столов в арендованных под проведение презентаций, переговоров залах также происходит на глазах у заказчика, чуть ли не перед стартом мероприятия. В кафе и ресторанах, где перед закрытием происходит уборка,  но клиенты еще не ушли, также бывали многие.

Что можно сделать?

1. Четко прописать все обязанности и действия, связанные с процессом общения с клиентами. Вплоть до внедрения их в KPI.

2. Создавать систему введения в должность и отрабатывать в ней все процессы.

3. Контролировать исполнение этих обязанностей. В западных компаниях это проходит не всегда гладко. В белорусских – тем более приживается с очень большим сопротивлением.