Войти
  • 1,94 USD 1,9382 -0,0008
  • 2,31 EUR 2,3128 +0,0016
  • 3,37 100 RUB 3,3656 -0,0057
Мастер-класс
«Про бизнес» 21 октября 2016

Как увеличить среднюю продолжительность «жизни» сотрудника – кейс от «Атлант Телеком»

Фото предоставлено "Атлант Телеком"
Фото предоставлено «Атлант Телеком»

Несколько лет назад недостаточно внимательное отношение к работникам-новичкам привело компанию «Атлант Телеком» к серьезной текучке кадров. Средняя продолжительность «жизни» сотрудника (время, которое он работал в компании) была меньше запланированной, новички долго не задерживались. В 2013 году было принято решение разработать систему адаптации, которая помогла бы решить проблему. О том, как происходило ее внедрение, рассказывает Наталия Романчик, заместитель директора по персоналу. Это простая, прозрачная и понятная система адаптации может применяться практически в любой белорусской компании.

— За 16 лет работы наша компания прошла несколько стадий: становление и первоначальный рост, турбулентность в связи с расширением, стабилизация. С 2008 по 2011 годы мы столкнулась с несколькими серьезными кризисами, в результате которых потеряли практически все среднее звено. В 2011—2013, после привлечения инвестиций и покупки нескольких телекоммуникационных компаний, бизнес «Атлант Телеком» начал бурно развиваться.


Наталья Романчик Заместитель директора по персоналу "Атлант Телеком"
Наталия Романчик
Заместитель директора по персоналу «Атлант Телеком»

Росла выручка, росло количество персонала. При этом управленческие должности занимали специалисты, чьи компетенции были недостаточно сильными. Неопытность пока еще новых руководителей негативно отражалась на всем цикле работы с персоналом. Практически 1/3 новичков покидали компанию уже на испытательном сроке. Продолжительность «жизни» сотрудников в компании едва дотягивала до года с небольшим.

Компания теряла за год количество сотрудников, равное своей штатной численности. И конечно, это нивелировало имидж компании, как «привлекательного работодателя».

Что мы решили сделать?

Помимо разработки программы обучения для линейных руководителей, одним из инструментов для решения проблемы стало внедрение программы адаптации — как новичков, так и работающих сотрудников (во время их горизонтальной или вертикальной карьерной ротации).

Начали мы с самого простого. Проанализировали потребности подразделений.

Затем были описаны и проанализированы немногочисленные инструменты адаптации, которые тогда существовали. Например, сотрудника отводили в отдел кадров и оформляли на должность, а затем знакомили с коллегами.

После разработки процессов и их регламентации, мы провели обучающий семинар «Говорим на одном языке» с руководителями всех подразделений. Это было необходимо для того, чтобы донести, что сопровождать адаптацию новичков важно. Ведь ее отсутствие влияет на экономические показатели компании, выстраивание партнерских и дружеских отношений в команде.

Затем процесс внедрения стартовал на практике. Часть из шагов для успешной адаптации новичка мы использовали из наработанных HR-практик других компаний.

Фото предоставлено "Атлант Телеком"
Фото предоставлено «Атлант Телеком»

Сроки адаптации

Мы решили, что продолжительность адаптации:

  • Для сотрудника может совпадать с хорошо знакомым всем испытательным сроком (3 месяца, затем срок может продлеваться по согласованию с руководителем)
  • Для сотрудника, который принимается на должность руководителя или переходит на нее, адаптация длится до 6 месяцев включительно
  • Для сотрудников, которые работают на договоре подряда — 1 месяц

Если это нужно, в течение испытательного срока проводятся промежуточные встречи («промежуточные контрольные точки»). Инициировать их может любая из сторон. Встречи предназначены для того, чтобы своевременно выявить возникающие сложности в адаптации (будь то адаптация к профессиональным задачам, требованиям компании либо коллективу) и помочь разрешить противоречия.

Кто проводит адаптацию

За сотрудником закрепляется наставник. Он помогает освоиться в новой для себя должности. Контролирует, как сотрудник осваивает знания и навыки, курирует выполнение поставленных задач. Но самое главное — наставник отвечает за создание благоприятной атмосферы, в которой бы новичок чувствовал поддержку.

Фото предоставлено "Атлант Телеком"
Фото предоставлено «Атлант Телеком»

К наставнику предъявляются требования:

  • Он должен заниматься теми же или схожими обязанностями, что и новичок
  • Понимать и учитывать потребности нового сотрудника
  • Быть способным к передаче своего профессионального опыта и, конечно же, обязательно быть лояльным к своей работе и компании
  • Если по каким-то причинам наставник не назначен, то его функцию выполняет непосредственный руководитель нового сотрудника

В процессе адаптации участие принимают не только наставник, но и руководитель подразделения, который планирует работу новичка, помогает в решении нестандартных ситуаций.

Подготовительный этап

Подготовительный этап начинается задолго до того, как у сотрудника начнется первый рабочий день — с момента, как руководитель подал заявку на поиск нового сотрудника. И рекрутер приступает к работе по вакансии.

Руководитель готовит план введения в должность для нового сотрудника. В нем обязательно включены адаптационные мероприятия и задачи, которые ставятся новичку на период испытательного срока. Например, ознакомиться с регламентами и внутренними документами отдела и компании в целом, пройти вводный курс обучения по продажам, изучить историю и структуру компании и т.д.

Фото предоставлено "Атлант Телеком"
Фото предоставлено «Атлант Телеком»

В плане указаны ответственные за каждое мероприятие, сроки выполнения задач. В плане также размещается заключение о прохождении испытательного срока.

В день принятия решения о приеме на работу рекрутер отправляет кандидату письмо с подтверждением даты выхода на работу, перечнем необходимых для оформления в штат документов, просьбой подготовить электронную самопрезентацию (будущая должность, образование, предыдущий опыт, достижения, ожидания от предстоящего прихода на работу).

Самопрезентация показывается будущим коллегам — она помогает им в знакомстве с новым сотрудником.

Как начинается первый рабочий день

В первый рабочий день новичка встречает рекрутер, который до этого сопровождал его на всех этапах собеседований и вручает папку новичка. В ней находится памятка с информацией о компании, фирменный блокнот/ежедневник, ручка и брошюра с бренд-кодом компании. Затем рекрутер провожает новичка к специалисту по кадрам для оформления документов.

В этот же день рекрутер отправляет новому сотруднику на адрес его корпоративной почты ссылку на электронную базу основных регламентов компании. Там хранятся все необходимые обучающие и адаптационные материалы в помощь новому сотруднику.

Каждый новичок проходит обучающее занятие. Мы назвали его «Путеводитель». Проводится оно 1 раз в месяц и знакомит пришедших сотрудников с историей компании и составляющими бренда, структурой компании, корпоративной культурой, кадровой политикой. Встречи проводят сотрудники отдела управления персоналом и бренд-менеджер.

Для того, чтобы новички максимально быстро освоили новую профессию и требования компании, для них проводятся обучающие курсы по введению в профессию. Это обучение продажам, подключению и обслуживанию клиентов. В нем принимают участие бизнес-тренер, руководители и эксперты компании.

Фото предоставлено "Атлант Телеком"
Фото предоставлено «Атлант Телеком»

Не позднее чем за 5 рабочих дней до окончания испытательного срока мы проводим итоговую встречу в формате беседы: совместно с руководителем, наставником, менеджером по персоналу, а и в некоторых случаях и экспертами из смежных подразделений.

Предварительно менеджер по персоналу анкетирует участников встречи, уточняя мнение каждого о результатах адаптации новичка в профессии и компании. Это «финальная контрольная точка». Кроме обсуждения приобретенных знаний и достигнутых им результатов, сотруднику дается обратная связь. А новичок рассказывает, на сколько его ожидания от компании и работы на этой должности оправдались, как он сам оценивает свои достижения, какие были сложности в работе и что помогло с ними справиться.

После чего принимается решение о прохождении испытательного срока. Бывают случаи, когда после его окончания принимается решение продлить адаптацию на конкретный период.

Всех сотрудников, которые успешно проходят испытательный срок, мы обязательно поздравляем корпоративным сувениром, а также рассылаем электронное поздравление.

Результаты, которые были достигнуты в том числе и благодаря внедрению адаптационных мероприятий в 2016 — по сравнению с 2013:

  • Число новичков, успешно прошедших испытательный срок, увеличилось на 35%. Сейчас 96% новичков остаются работать в компании
  • Снижение уровня текучести персонала — на 45%
  • Увеличение средней продолжительности «жизни» сотрудника в компании: на 75%
  • Произошло снижение расходов на персонал на 25%. Рентабельность персонала (отношение расходов на персонал к выручке) выросла на 64%

Можно отметить, что к концу 2016 мы планируем, что выручка в долларовом эквиваленте вырастет на 23% — по сравнению с 2013.

Подпишитесь и читайте нас в Facebook!

Подписывайтесь на наш канал в Telegram!
telegram.me/probusiness_io

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20170626