Как отладить бизнес-процессы при запуске компании: инструкция от Александра Сагаловича. Часть 3

Завершаем серию публикаций бизнес-тренера Александра Сагаловича о том, как регламентировать процессы компании уже на ранних стадиях ее развития. В заключительной части автор рассказывает о разработке и использовании системы показателей.

Показатели бизнес-процессов – это один из ключевых, а возможно, и самый важный инструмент, способный вдохнуть управленческую жизнь в набор регламентов. В то же время именно показателям уделяют недостаточное внимание или не используют их максимально эффективно.

Систему показателей работы бизнес-процессов можно применять для оперативного управления процессами и их улучшения, стратегического и тактического анализа, мотивации персонала и оценки деятельности компании.

В идеале показатели должны охватывать всю деятельность компании и быть завязаны на стратегические цели.

Разработка системы показателей

Я предлагаю условно разделять показатели процесса на две группы: основные (оценочные) и вспомогательные (информационные). Майкл Хаммер, создатель и главный поборник «реинжиниринга» бизнес-процессов, называет их результирующими и показателями-факторами соответственно.

Основные показатели. Служат для оценки эффективности, качества и производительности процесса. При этом исполнители процесса должны иметь возможность реально на них влиять. Эти показатели должны быть релевантны, т.е. отражать цели процесса и компании.

Вспомогательные показатели. Это показатели, так или иначе связанные с процессом и характеризующие какие-либо из его аспектов, но на значения которых владельцы и исполнители процесса не могут влиять непосредственно.

Делать оценку процесса исключительно на основе вспомогательных показателей, и тем более рассчитывать на их основе, например, заработную плату работников не рекомендуется. Так, температура окружающего воздуха будет важным показателем для расчета расхода топлива автомобилями, ее необходимо учитывать, но влиять на этот показатель участники процесса не могут.

Совет: информационные показатели рекомендуется вводить и использовать при условии, что на их измерение не требуются дополнительные ресурсы и затраты либо они минимальны. Ваша информационная система в состоянии их предоставлять «бесплатно» — измерение не потребует дополнительных ресурсов, информация будет поставляться как «побочный» продукт от автоматизации бизнес-процессов. Совет не относится к случаям, когда такая информация (значения показателей) необходима для выполнения процесса.

Рассмотрим различие между этими показателями на примере работы склада и процесса комплектации товара к отгрузке. Показатель «количество собранных заявок» (или «количество подобранных номенклатурных позиций», «количество собранных единиц продукции») на первый взгляд прозрачно характеризует выполнение процесса.

Но не все так очевидно. Если склад работает по входящим заявкам, которые составляет, например, отдел продаж, то непосредственно влиять на количество этих заявок работники склада не могут. В то же время от того, насколько эффективно будет работать склад, зависит, как эти заявки будет выполнены.

Поэтому более уместным для оценки работы склада будет использование показателей «количество заявок, собранных в установленный срок» и «количество заявок, собранных без ошибок». Одновременно отбрасывать общее количество заявок – показатель, который мы хотели использовать первоначально – тоже не надо. Эту информацию можно и нужно использовать при детальном анализе деятельности (и не только склада, но отдела продаж и компании в целом).

Деление на основные и вспомогательные показатели условно, в реальности все зависит от особенностей бизнес-процесса, зон ответственности, дальнейшего использования показателей и т. д. Напомню, что главным критерием отнесения показателей к основному типу является возможность непосредственного влияния на них участников процесса.

Рассмотрим пример описания показателей в таком процессе как «комплектация товара к отгрузке», осуществляемого на складском комплексе. Основными показателями могут быть:

• количество заявок, собранных без ошибок (показатель качества);
• количество заявок, собранных в установленное время (показатель производительности);
• количество человеко-часов на 1000 собранных SKU (товарных позиций) за смену (показатель стоимости).

Вспомогательными показателями могут в данном случае быть:

• общее количество заявок за смену;
• среднее количество SKU в одной заявке;
• суммарное количество, собранной продукции (в кг, в грузовых местах, в упаковках и т.д);
• фактическое количество человеко-часов комплектовщиков в смену;
• среднее время на сбор комплектовщиков 100 SKU или 100 единиц продукции;
• общее количество ошибок сбора за смену (среднее на заявку, в разрезе каждого комплектовщика и т.д.)

При разработке системы показателей не стоит делать перекос в сторону сбора финансовых и бухгалтерских показателей.  Уделяйте должное внимание операционным показателям. Финансовые «цифры»: это важно, и вы будете учитывать их так или иначе, но для полноценного анализа и планирования их может быть недостаточно. Да, финансовые могут показать, что в каких-то процессах «что-то не так». Но вот понять, что именно и где работает «не так», нужны еще и операционные показатели.

Регламентация системы показателей

Методика измерения и расчета показателей должна быть четко определена и записана в соответствующем документе, например, регламенте процесса. Кроме того, для каждого основного показателя должны устанавливаться целевые (плановые) значения, а также допустимые отклонения. Именно по ним можно оперативно отслеживать состояние процесса. Пока текущие значения находятся в допустимых пределах – процесс идет по плану. А достижение плановых значений показателей – хороший повод для материального поощрения сотрудников.

Совет: порядок измерения показателей, методика их измерения должны быть понятны и доступны, а в случае использования для мотивации, еще и поддаваться проверке работниками. У персонала не должно создаваться впечатления, что показатели – это инструмент, допускающий произвольные манипуляции в интересах отдельных руководителей.

Кроме методики измерения, для каждого показателя, как правило, определяют следующие характеристики:

• наименование;
• перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
• должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя;
• должность лица, ответственного за расчет показателя;
• периодичность расчета показателя и отчетный период;
• текстовое описание;
• единицу измерения;
• методику расчета;
• перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
• перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.

Эти характеристики записываются в документ, регламентирующий процесс, о котором мы говорили в Части 2.

Кроме того, рекомендуется создать отдельный документ, например в формате MS Excel, в котором бы содержалась информация обо всех показателях всех процессов с указаниями их характеристик. А также общую базу данных для хранения и оценки значений всех показателей.

Для полностью регламентированных процессов количество основных показателей может быть от 3 до 6. Меньшее их количество не позволит полноценно провести всестороннюю оценку процесса. Большее – вызовет трудности для оценки, понимания и последующей мотивации персонала. А вот информационных показателей мало не бывает, если, как я уже говорил выше, их измерение не требует дополнительных затрат.

Если процессы еще не до конца регламентированы, что нормально для молодых компаний, если программные средства поддержки бизнеса еще в стадии внедрения, ограничьтесь самыми необходимы показателями. Со временем вы добавите недостающие. Тоже самое касается и различных характеристик показателей – описывайте те, которые вам реально нужны, с которыми вы будете (ну или хотя бы планируете) работать.

Основы автоматизации бизнес-процессов и системы учета значений показателей

У молодых компаний может не быть мощных и дорогих средств автоматизации деятельности. Поэтому для сопровождения, учета операций и сбора значений показателей можно использовать не только дорогие варианты программ, но и более простые версии в виде таблиц Excel с макросами, небольших баз данных Access и т.д.

В Части 2 я описывал, как регламентировать процессы. Отмечу, что у любого выхода есть сопровождающий его информационный показатель. Сами эти входы и выходы, факты их появления и движения и будут готовой основой для работы над автоматизацией показателей. Поэтому фиксируйте информацию о заявках от клиентов, факте их исполнения, возможных замечаниях от исполнителей и клиентов, изменение статуса заявок, документооборота и т.д. А потом эти записи делайте базой для расчета показателей, как вспомогательных, так и основных.

Приведу небольшой пример. Возьмем гипотетический процесс выполнения заявки на продажу и доставку товара интернет-магазином. Создадим таблицу со следующими полями:

• номер заявки;
• дата и время поступления;
• ФИО заказчика;
• телефон заказчика;
• адрес доставки;
• желаемое время доставки;
• информация о товаре;
• стоимость товара;
• время обработки и подтверждения или отказа в выполнении заявки клиенту;
• плановое согласованное время доставки;
• время отгрузки товара;
• номер автомобиля (путевого листа автомобиля);
• телефон курьера;
• время доставки клиенту;
• отказ клиента от товара (если такой имел место по звонку или при доставке);
• замечания клиента;
• время сдачи водителем, полученных от клиента денежных средств;
• примечания.

В реальной таблице могут быть и другие поля. Ее, как я уже отмечал, можно создать в программе для работы с таблицами (например, MS Excel), в программе для управления базами данных (например, MS Access), в учетной программе или программе управления предприятием (например, 1С).

Для заполнения полей можно использовать различные формы, маски и фильтры вводы и т.д. По мере заполнения записи для каждой заявки можно отслеживать состояние (статус) выполнения заявки и при необходимости вмешаться в процесс или предоставить клиенту необходимую справочную информацию.

С помощью даже такой относительно небольшой таблицы можно не только оперативно отслеживать процесс, но и получать значения, например, таких показателей как:

• количество заявок в день;
• процент отказов (по желанию клиентов, по вине магазина);
• процент доставок в согласованное время (всего и по курьерам);
• среднее время на доставку.

Информацию для расчета значений показателей можно получать и из других программных продуктов, которые используются в компании: бухгалтерские учетные системы, системы складского учета, программы для управления производством, почтовые клиенты, программы для работы с факсами и т. д.

Использование значений показателей для управления компаний и процессами

После сбора достаточного количества значений показателей вы можете:

• осуществлять планирование и ставить цели для компании, подразделений и работников, устанавливая целевое плановое значение показателя;
• контролировать деятельность, т.е. оперативно реагировать на выход значений показателей за допустимые пределы;
• использовать для расчета переменной части заработной платы работников.

Вот так выглядит система мониторинга показателей в среде Business Studio:

Но добиться похожего результата можно и другими средствами: программами для работы с базами данных, таблицами, построения графиков.

На начальных этапах используйте эти инструменты очень аккуратно, без излишнего давления на себя и работников. Так как внешняя и внутренняя среда может быть еще очень не устойчивой, процессы нестабильны, влияние внешних факторов – сильным, а база данных для планирования – недостаточной.

Существует еще несколько инструментов для работы со значениями показателей, которые можно использовать на всех, в том числе и ранних, стадиях развития компании:

• оценка внедренных улучшений (положительная динамика показателей, при прочих равных условиях, говорит об успешности изменений);
• статистические карты Шухарта (они позволяют оценивать стабильность и воспроизводимость процессов);
• оценка влияния различных внутренних и внешних факторов на деятельность компании.

Дальнейшая работа с системой управления бизнес-процессами и ее развитие

В этой части, Части 1 и Части 2 мы выяснили, как разрабатывать и описывать структуры процессов компании, как создавать документы, регламентирующие выполнение процессов, а также как разрабатывать систему показателей. Все эти документы не разрабатываются раз и навсегда, они должны постоянно использоваться, развиваться и улучшаться.

На первых порах развития компании очень важно научиться работать с этими документами и при этом получить ряд весомых бонусов:

1. Создайте базу нормативных документов для работы с процессами: структуру процессов, документы, описывающие выполнение процессов (регламенты), систему показателей в бумажном и электронном виде.

Сделайте нужное количество копий документов и ознакомьте с ними работников. Обеспечьте работу базы данных значений показателей процессов. Проведите необходимое обучение работников по работе с документами и инструментами.

2. Используйте разработанные документы и инструменты в ежедневной деятельности компании, но не требуйте их досконального и тотального исполнения. По возможности, учитывайте и анализируйте отклонения от установленного порядка выполнения процессов: скорее всего, у этих отклонений есть объективные причины. Если вы или кто-то из ваших сотрудников по какой-то причине хочет или вынужден отклониться от регламента процесса, например, в интересах клиента или для экономии ресурсов, не запрещайте делать это. Для таких случаев разработайте соответствующий порядок согласования  отклонений для различных процессов. Рассмотрите несколько вариантов: без согласования вообще; достаточно извещения руководителя; путем наиболее простого согласования и т.д.

3. Выработайте для себя процедуру проведения рабочих встреч для пересмотра и изменения структуры и регламентов процессов.

Обсуждайте на этих встречах уже внесенные или планируемые изменения, изучайте значения показателей. Если есть факты успешности изменений, вносите их в регламенты, а затем доводите до всех заинтересованных сторон.

Часто при таких обсуждениях кто-нибудь из сотрудников генерирует дополнительные предложения по улучшениям. Не отбрасывайте их, пробуйте запускать в работу, проверяйте практикой.

Еще один бонус от таких встреч: выявление «генераторов идей», их мотиваций.  Таким образом, вдобавок к работе по регламентации у вас появится возможность:

• получить средство оценки и мотивации персонала (вовлечение, признание заслуг, участие, сложность задач – мотивируют не хуже, а часто и лучше, денежных поощрений);
• заложить основы разработки и исполнения нормативных документов;
• внедрить культуру проведения совещаний по развитию бизнеса.

4. По мере роста и развития компании смещайте акцент с отношения к регламентам как к базе знаний на их контроль и исполнение. Но никогда не забывайте про постоянное улучшение процессов. Постепенно «цементируйте» порядок изменения процессов, делайте его более формальным:

• усложняйте процедуру отклонения от утвержденного хода процесса: собирайте предложения по улучшениям, обсуждайте их (при необходимости оперативно), утверждайте, а уже затем вносите изменения в регламент;
• более жестко используйте систему показателей;
• перед изменением процессов проводите аудиты бизнес-процессов;
• формализуйте процедуры запуска и внедрения новых или измененных регламентов. Не просто утверждайте регламент и доводите его до персонала, а проводите его тестирование и обкатку, испытания в различных режимах и т.д. Если необходимо снова дорабатывайте регламенты и снова тестируйте.

Помните, что бизнес-процессы и процессный подход – это не панацея, и не универсальное средство. Это такой же бизнес-инструмент, как и другие. Его эффективность зависит от качества и уместности использования.