«Покупка лицензии у создателя лекарства — редкий случай». Иван Логовой о том, как работает белорусский фармбизнес

Как в Беларуси организовано производство лекарств, как стимулировать людей генерировать идеи, как создаются аналоги инновационных препаратов — об этом и не только в интервью «Про бизнес.» рассказал совладелец и председатель совета директоров белорусско-голландской компании «Фармлэнд» Иван Логовой.

Бизнес Ивана Логового начинался с торговли импортными медикаментами, затем вырос в создание совместного белорусско-голландского предприятия по производству широкого спектра медпрепаратов. В скором времени компания откроет новый завод по производству медикаментов из плазмы крови человека, аналогов которому нет в СНГ.

— С чего начиналось производство медпрепаратов?

Мы начинали производство с наиболее массовых медикаментов, которые используются сегодня. С растворов, которые переливаются в вену: натрий хлор, глюкоза. Потом стали производить более сложные продукты: антибиотики, антибактериальные препараты, таблетки и капсулы. Сейчас у нас достаточно широкий спектр медикаментов, порядка 150 позиций, а также наборы для диагностики инфекционных и онкологических заболеваний.

Чтобы обеспечить качество продукциии, мы прошли сертификацию по GMP (Good Manufacturing Practice). Это признанная в мире система стандартов по организации производства, которые не позволяют выпускать препарат плохо. Продукция контролируется не только на финальной стадии, но и в процессе производства. Каждый шаг, начиная с отбора сырья и заканчивая выпуском конечной формы, четко прописан.

И что еще очень важно — каждый твой шаг должен воспроизводиться сегодня так же, как вчера, а завтра так же, как сегодня.

А на производстве бывает иначе?

Оооо… Если производишь по GMP, не должно бывать… Я вам приведу в качестве примера автоклав (специальный сосуд для нагрева под давлением выше атмосферного — прим. «Про бизнес.»), который делает стерилизацию растворов. Это же машина: она может выдавать один температурный режим, а потом сбиться, и на следующий день выдать другие параметры. А этот раствор будут переливать человеку в вену.

К каждой серии препаратов прилагается толстая папка бумаг — досье серии. Один из листов этой папки — режим стерилизации: препарат нагревался пятнадцать минут при температуре 121 градус, потом охлаждался семь минут при температуре 60 градусов. И так по любому препарату. Досье хранится годы — пока не закончится срок действия препарата.

Есть отдельный раздел стандартов GMP, который посвящен очистке оборудования от одного препарата при переходе на другой. Много внимания этому уделяется. Плюс отдельный раздел по подготовке персонала. Как они должны быть одеты в зависимости от помещения. Если класс чистоты помещения высокий, люди на пути к нему переодеваются три раза — так уменьшается бактериальная нагрузка.

А другие белорусские предприятия тоже сертифицированы по этой системе?

Конечно. На сегодняшний день мало предприятий осталось, которые работают не по GMP. Другой вопрос, что у многих из них международным стандартам соответствуют не все помещения.

В таком случае почему принято считать, что белорусские лекарства хуже импортных?

Проблема есть на самом деле. Она возникла из-за чего? Минздрав целенаправленно проводил политику по сокращению импорта. И это во многом делалось волевым посылом.

Когда людей что-то заставляют делать, возникает ответная реакция — сопротивление. На мой взгляд, отсутствие импортных аналогов — нехорошо.

У человека должен быть выбор. В зависимости от его материального достатка он может купить либо импортные, либо белорусские лекарства. В большинстве случаев белорусские аналоги дешевле.

За счет чего?

За счет того, что импортные компании очень много тратят на маркетинг. Себестоимость препаратов у крупных производителей везде примерно одинаковая. Но чтобы врач назначал именно твой препарат, нужно приложить усилия. Отправить к нему медицинского представителя, чтобы он объяснил преимущества. А представителям нужно оплачивать бензин, телефонные переговоры, раздаточные материалы и так далее. И это очень влияет на увеличение стоимости — больше, чем обычный маркетинг.

Похоже, лекарства — одни из наиболее сложно продаваемых товаров?

В принципе, да. На новых препаратах компании-разработчики зарабатывают иногда и тысячу процентов прибыли. Из-за этого ходят басни, что фармбизнес такой уж выгодный. Но ведь на инновационный препарат люди потратили миллиарды долларов и десяток лет работы. Из десяти молекул девять у тебя не получится, и только одна окажется на рынке. Расходы на разработки нужно как-то возвращать, чтобы создавать новые медикаменты.

А потом приходим мы — небольшие белорусские и российские компании, которые выпускают дженерики — точные копии этих препаратов.

А как вы делаете копии?

Мы берем импортный аналог, смотрим его описание, изучаем в лаборатории, проверяем растворимость в разных средах, другие параметры. Иногда покупаем технологию, если кто-то сделал копию этого препарата до нас. А вот покупка лицензии у создателя — редкий случай: авторы нового препарата, которые потратили на разработки миллиарды, хотят на нем зарабатывать весь период действия патента. Потому лицензионное право они выдают на такие маленькие рынки, как Беларусь, очень неохотно.

И здесь возникает вопрос: с одной стороны — уважение к этим патентным правам, а с другой стороны — жизни людей, которые не могут купить препарат дорого. Поэтому некоторые страны — допустим, Алжир, не принимают исков по таким патентным делам. А в Индии был прецедент, когда суд заставил большую компанию отдать лицензию на право производить препарат в локальной индийской компании.

То есть вы повторяете препарат исходя из его торгового описания?

Да, мы можем его синтезировать. Вопрос в том, чтобы это сделать качественно. Нужен определенный опыт, он нарабатывается годами. Мы стали заниматься таблеточным производством уже лет пятнадцать назад, так что какой-то опыт уже сформировался.

Но воспроизвести формулу мало. Нужно качественное сырье. Это важно. Почему есть нарекания на некоторые белорусские заводы? Потому что сырье часто выбирается самое лучшее по цене, а не по качеству, к сожалению. Обязательное требование выбирать лучшее по цене — это неправильно, на мой взгляд. Баланс цены и качества в сырье должен быть именно балансом. Нужно искать дешевое сырье, но тот же голландец никогда не возьмет сырье, не соответствующее британской фармакопее. Для него это просто табу.

Мы позиционируем себя как компания, которая производит эффективные лекарства. Мы не говорим, что у нас лучшее качество, есть и другие качественные препараты. Но как показало недавнее маркетинговое исследование, люди воспринимают наши лекарства именно как эффективные, считают, что наша продукция работает. В чем мы сильны? Все наши поставщики сырья протестированы нашим голландским соучредителем. В Голландии очень строгий менеджмент качества, потому мы спокойны за наше сырье.

А что в сырье может быть не так?

Больше примесей, которые влияют на эффективность. Таблеточка всего десять миллиметров в диаметре, но в ней много всего: и вспомогательные вещества, и действующие вещества. Очень важна растворимость в разных средах. И если все эти вещи не учитывать, ты можешь сделать плохой дженерик, он будет неэффективным.

Наверное, это довольно стрессовый бизнес, слишком много ответственности, высокая цена ошибки.

Ответственность большая, конечно. И сложный вход на рынок. Но в конечном итоге мы имеем дело с продуктом, который очень востребован, потребляется как продукты питания, является предметом первой необходимости.

Сложностей на самом деле очень много: в организации бизнеса и в его поддержании на соответствующем уровне. Требования GMP усложняются с годами, и нужно двигаться постоянно вперед. Если ты остановился на том уровне таблеток, который сделал десять лет назад, то сегодня они устарели морально. Ты можешь быть успешным в этом бизнесе, если ты делаешь что-то впереди других.

Поэтому сейчас мы хотим внедрять не только новые технологии, но и новые методы управления. Недавно мы провели тестирование, выясняли, насколько люди довольны предприятием. Оказалось, что конечно, удовлетворенных больше, чем недовольных. Но все же нам есть над чем работать.

Иерархическая система, которая вертикально интегрирована, многого не учитывает. В ней нужно просто вовремя заменить одного человека на другого, как в армии: застрелили офицера — поставили другого, очень механистично. Но такая система не генерирует успех, потому что люди не вовлечены. Нужно вовлекать людей в управление, дать им возможность генерировать идеи.

Люди привыкли что-то носить, если им нагрузят, с согнутой спиной, эта система создавалась десятилетиями. Пробудить инициативу сложно, но эффект того стоит. Если люди сами инициируют перемены, они будут отвечать них, будут за них бороться. И тебе легче будет.

Я хочу внедрить с нуля такую систему. Моя задача — придумать правильную мотивацию за ту работу, которую они делают. Что самое привлекательное в бизнесе? Это свобода. Бизнес дает свободу внутреннюю. Ты можешь делать то, что тебе нравится. Мне достаточно было бы дженерикового завода, можно было бы не убеждать Ника (Ник Зи — партнер Ивана Логового, владелец голландской компании Holden Medical, соучредителя «Фармлэнд» — прим. «Про бизнес.») не идти на риски финансовые, на строительство нового завода по переработке плазмы. Чего мне не хватало, по сути говоря, в жизни? Есть стабильный доход, работающее предприятие. Что меня толкает? Толкает то, что у меня есть свобода выбора.

Так же может работать и команда. Легко сказать, тяжело сделать. Но я хочу попробовать — вернуться к жесткой административной системе всегда можно. В армию призвать всегда можно, понимаете? А построить свободное общество, передать полномочия на низы — это сложнее. Нужно доверие к людям, я хочу дать им доверие в рамках одной компании.

Вертикаль власти эффективна знаете когда? Когда война. Тогда нужна вертикаль, на период выживания. Но на период развития вертикаль не стимулирует, она тормозит.

И все-таки у вас производство, которое очень требует дисциплины, соблюдения технологий…

Это огромный соблазн вернуться в армию. Но я все-таки считаю, что это небезнадежно. Потому что есть примеры — допустим, в США есть компания, семь тысяч работников, они генерируют электроэнергию. Тоже ответственное дело: электростанции, теплостанции, обороты по всему миру. Но, тем не менее, она работает именно по алгоритму «бирюзовых организаций». Как пример — один из невысокого уровня топ-менеджеров этой компании, который отвечал за регион Востока, предложил строить электростанцию в Пакистане. Поехал туда, изучил, убедил компанию сделать инвестиции в семьсот миллионов долларов. Они инвестировали — и в итоге он оказался прав. Хозяин компании не вмешивался в это, была инициатива снизу. Менеджер захотел — он сделал.

Что для вас самое сложное в бизнесе?

Принятие решений. С одной стороны, основная функция бизнесмена — принимать правильные решения.

Что отличает бизнесмена успешного от неуспешного? То, что он совершает меньшее количество ошибок. И второе — он не боится брать на себя риск, ответственность.

То есть это принятие решения и принятие ответственности за принятое решение. Это непросто. Но это самое главное в бизнесе.

Мое внутреннее убеждение, что научить бизнесу сложно. Либо у тебя есть такой талант, либо нет. Мой дед был председателем передового колхоза в Копыльском районе. У него был орден Ленина, орден «Знак Почета», он был выдающийся деятель. Он имел четыре класса образования, но тем не менее руководил крупным хозяйством. Я постоянно учусь, однако профильного экономического образования у меня нет — и все же я руковожу уже достаточно большим предприятием.

Ошибки у вас были какие-то, о которых вы действительно жалеете?

Я стараюсь оградить свой мозг от лишних копаний по поводу ошибок. Моя покойная бабушка говорила: «за все дзякуй Богу» — в том числе и за то, что было плохого. Ошибаться могут все, много книг написано о том, что ошибки, неприятности, должны развивать компанию, если она правильно построена. Стараюсь формировать такие подходы, чтобы учитывать ошибки, но ни в коем случае не относиться к ним с большим сожалением. Нужно извлекать выводы и двигаться дальше. Я бы не сказал, что у меня было большое количество ошибок. Имея базовое медицинское образование, мне все-таки удалось создать такое предприятие. Значит, количество правильных решений было больше, чем ошибок.

На следующей неделе читайте репортаж с завода по производству медикаментов из плазмы крови человека.

Мы благодарим программу «Развивай свой бизнес» Бизнес-школы ИПМ за помощь в организации этого интервью.