Екатерина Борисоглебская, «БелРосинтер» – о запуске «Шикари», отношениях с поставщиками и дефиците амбициозных кадров

29 сентября состоялась Встреча Про бизнес. с участием Екатерины Борисоглебской, директора компании «БелРосинтер» (рестораны «IL Патио», «Планета Суши», «Шикари», TGI Fridays, кофейни Costa Coffee), и Сергея Дутина, директора «Бел Фуд Сервис» — сеть ресторанов KFC в Беларуси. Спикеры обсуждали изменения, которые происходят в ресторанном бизнесе, и делились планами развития. Послушать их и задать свои вопросы пришли более 100 человек. Генеральным партнером Встреч Про бизнес. выступает МТБанк.

Публикуем ключевые тезисы Екатерины Борисоглебской.

Об изменениях на рынке

— В Беларуси я живу почти 5 лет. Приехала в страну из России. И вижу, что ресторанный бизнес здесь очень активно развивается.

Если сравнивать, фаза роста в ресторанном бизнесе России была около 10 лет назад, когда качественно менялась эта сфера. В Беларуси эта фаза началась в 2013—2014 годах и сейчас продолжается. Конкурентная среда на рынке уже другая. Работают другие механизмы. Гости стали более избирательными, у них есть широкий выбор, они познают новые места, четко понимают, чего хотят. В Минске эти изменения происходят очень быстро.

Об изменениях внутри компании

Мы перешли на более краткосрочное планирование в рамках всей компании — планируем развитие примерно на 5 лет.

Сейчас, как и вся компания «Росинтер», мы в Беларуси нацелились на обновление портфеля. Мы сократили объем брендов — это дорогостоящее удовольствие иметь множество брендов. Мы рассматриваем только те проекты, которые будут однозначно рентабельны.

У компании есть два фокуса, которые мы активно развиваем собственными силами и с помощью франчайзинговых партнеров.

1. «IL Патио» и ресторан паназиатской кухни «Шикари».

Мы открыли недавно в Беларуси ресторан «Шикари», который является флагманским проектом для всей компании. Его запуск в этом году не был запланирован. Но ресурсы для этого появились и мы открылись раньше.

В «Шикари» мы охватили кухню пяти стран — Индии, Вьетнама, Таиланда, Японии и Китая, представив хиты этих кухонь, адаптировав существующие рецепты и разработав собственные.

Можно отметить спад интереса исключительно японской кухне. Он начался давно. Суши уже можно приобрести в супермаркете, они уже не могут являться уникальным предложением для ресторана. Важно, чтобы суши компоновались с другими блюдами. Даже в случае посещения ресторана с семьей у гостей возникает дилемма, что заказать — не все предпочитают японскую кухню.

Мы оправдали свои ожидания — у минчан есть готовность к новому бренду «Шикари» и к паназиатской кухне. Сейчас готовимся к открытию второй локации ресторана «Шикари» на Сурганова. Там же готовим и обновленный проект «IL Патио», с измененным интерьером, новым меню.

Возможно, в следующем году мы будем открывать новые рестораны, а сейчас «приводим в порядок» то, что есть.

К этим франшизам — «IL Патио» и «Шикари» — есть интерес со стороны некоторых белорусских компаний разного профиля, хотя активных действий пока нет. Но мы готовы к диалогу.

Развитие по франчайзингу для нашей компании — хороший источник увеличения узнаваемости бренда и вообще роста на белорусском рынке. В особенности в регионах, где развитие через передачу франшизы партнерам для нас в приоритете.

2. Развитие TGI Friday’s и Costa Coffee.

Мы обновляем концепцию TGI Friday’s — ресторан на Независимости уже на следующей неделе закрывается на ремонт.

Costa Coffee сейчас предлагает франшизу только для «Росинтер», для России. Неоднократно мы сталкивались с ситуацией, когда к бренду проявляли интерес на белорусском рынке, но вопрос остался открытым. Мне кажется, пройдет не так много времени, когда они [Costa Coffee] согласятся — и либо мы, либо кто-то из локальных операторов выйдет на белорусский рынок с этой франшизой.

Кстати, у нас в портфеле даже есть франшиза McDonald’s, но мы имеем право развивать ее только в транспортных узлах (например, в аэропортах). Поскольку «Росинтер» — крупнейший оператор России в транспортных узлах, нам было важно иметь в портфеле серьезную концепцию предприятия быстрого питания.

О поставщиках продуктов

Потребность в хорошей курице, мясе, хорошо переработанных овощах есть всегда. Ниша переработки и производства продуктов открыта. Сейчас в ней не такой большой выбор, очень маленькая конкуренция. Это настолько монопольные области, что мы выбираем иногда из 2−3 компаний, которые диктуют уровень цен.

Проблемы с поставщиками:

1. Нестабильное качество.

2. Нестабильная цена. Ни один из поставщиков не готов хотя бы на какой-то период зафиксировать свою цену, пусть даже в каком-то диапазоне. Для экономики ресторана это является сложным моментом. Я не вижу причин, почему бы не идти другим путем, хотя судить производителей не могу.

3. Дорогие морепродукты. По этой причине невозможно реализовывать даже часть концепции «Шикари», которая широко используется в Москве и российских регионах. Мы не можем дать приемлемую цену гостям, потому что зачастую ввозная цена превышает рыночную в Москве и регионах России.

С продуктами, требующими определенной сертификации, вообще все сложно. Я говорю о законодательстве, которое регламентирует ввоз продукции и ее сертификацию внутри страны. В процессе открытия ресторана «Шикари» мы столкнулись с этим. Затраты, которые несет поставщик на сертификацию, часто заставляют его отказаться от своей затеи.

О поставщиках оборудования

Процесс закупки оборудования у нас построен так же, как и в других компаниях — мы формируем спецификацию, согласно которой требуем оборудование соответствующих мощностей.

Как правило, мы называем марки, которые использовать не будем, вплоть до приблизительного диапазона этих марок.

Я бы акцентировала внимание поставщиков на качественной проработке их коммерческого предложения. Они часто не могут адекватно его сформулировать.

Зачастую — а мы достаточно много сейчас анализируем коммерческих предложений по оборудованию — мы не можем добиться от торговых представителей, чтобы они дали нам то, что мы действительно хотим.

Второй момент — несистемная работа. Новые поставщики пытаются реализовать максимально дешевое оборудование, которое через какой-то период времени очень плохо себя показывает.

Ресторанные операторы, которые только начинают работу, безусловно, смотрят на цену. Но скупой платит дважды. Я бы обратила серьезное внимание на это и была бы предельно честна со своим покупателем, рассказывая о количестве рекламаций.

Об аутсорсинге услуг

На белорусском рынке важный ресурс повышения эффективности для нас — аутсорсинг различных услуг (например, клининг). Это более экономичный вариант, чем присутствие в штате сотрудников.

Опыт рынков, на которых я работала (Россия и Казахстан), показывает, что не победить и проблему нехватки штатных мойщиков посуды.

При выборе услуг аутсорсинга для нас важны, безусловно, надежность партнера и его профессионализм.

О проверках госорганов

Проверок много.

И они вроде как все плановые, и периодичность не такая частая. Но порой поднимаешь голову и понимаешь: вот только ушли одни, а уже пришли другие.

Нам помогает то, что компания все операции ведет в рамках закона — мы знаем, что нам нечего скрывать. А если что-то и найдут, то это, скорее всего, будет какая-то случайная ошибка.

Представить себе, как живут мелкие операторы, мне сложно. И как выходят из ситуаций, с которыми сталкиваются. Несмотря на то, что у нас процессы четко прописаны, все равно есть нюансы, на которые обращают внимание представители государственных организаций.

О дефиците амбициозных кадров

Сейчас у нас около 250 человек, постоянно идет набор. Уровень текучести сейчас не такой, как нам хотелось бы. Рестораны готовы к уровню 75% в год, сейчас это несколько выше.

На сегодня мы повысили планку в подборе персонала. Мы ищем линейных менеджеров, заместителей директоров. Активных, жизнерадостных людей, готовых «нести» наши стандарты гостям. Часто случается, что не находим. То поколение, которое мы сейчас видим, очень сильно отличается от прежнего: люди не такие активные, они не так жаждут работы и в большей степени ожидают, что работа сама к ним придет.

И еще нюанс последнего года — даже сильных ребят, хорошо выполняющих свою работу на рядовых позициях, мы не можем перевести на новую, более высокую позицию, потому что они к этому не готовы. Нет желания расти, получить новый опыт. Боятся ответственности, наверное.

Об обучении персонала

Критерии для нашего сегмента очень простые: было бы желание. Мы не требуем определенных знаний и готовы полностью обучать на базе своих ресторанов и давать документы об обучении.

Программа обучения рассчитана на 21 смену. Эти дни оплачиваются. Есть уникумы, которые и через неделю владеют всем объемом знаний. Некоторым ребятам требуется 2−3 месяца на адаптацию и подготовку.

На топовые позиции мы не ищем персонал, потому что активно развиваем тех ребят, которые есть в менеджерском поле компании. Опыт привлечения внешних кандидатов показал, что-либо их приходится долго переучивать, либо они не оправдывают ожиданий.

«Своя школа» нам ближе. Хотя я не исключаю, что благодаря таким драйверам рынка, как KFC, Burger King и другим ресторанам, которые открываются по франчайзингу, общий уровень персонала в ресторанном бизнесе повышается.

Возможно, спустя время люди с рынка появятся как альтернатива тем кандидатам, которых мы обучаем и растим сами.

О проблеме воровства в ресторанах

Я всегда с удивлением смотрю на людей, которые думают, что система видеонаблюдения убережет от воровства сотрудников. Это далеко не так — поверьте, они найдут способы, у меня были такие примеры в практике.

У нас есть две составляющих, которые позволяют, не скажу что полностью устранить, но минимизировать воровство и манипуляции на предприятии:

1. Очень четкая система учета. Программное обеспечение, которое показывает, как формируется списание продуктов. В один клик можно посмотреть, как все происходило.

И на любой процесс должны быть документы. Иначе потом не докажешь, кто и почему совершил воровство.

2. Мораль. За всеми все равно не уследишь. Если команда замотивирована, разделяет цели и ценности компании, понимает, как их действия влияют на общий и личный результат, то им просто некогда думать о том, как деньги перевести из компании в свой карман. Важно, чтобы сотрудники думали с вами если не полностью в одном направлении, то хотя бы похожим образом.