Потратиться на рекламу вы всегда успеете. Эта фирма поступила иначе — и в 3 раза увеличила выручку

Если клиентов мало или просто хочется еще, компании часто начинают покупать больше рекламы. Но на то, как организована система продаж, не очень обращают внимание. Вот кейс о том, как запустить ее с нуля, — им делится директор компании «Таврум Плюс» и руководитель «Агентства эффективных продаж» Андрей Редько.

Есть о чем задуматься не только начинающим предпринимателям.

— Когда все идет отлично, собственники нечасто задаются вопросом: сколько денег приносит рубль, вложенный в рекламу. Насколько эффективно работают менеджеры по продажам? Да и кто будет считать показатели по продажам и рекламе, когда все идет отлично. Правда же?

Руководители начинают беспокоиться, когда продажи начинают снижаться. Начинается куча вопросов типа «что делать?», «куда бежать?». И чаще всего в таких случаях увеличивают бюджеты на рекламу, на привлечение потенциальных клиентов. А про сами продажи, обработку уже имеющегося трафика, эффективность работы менеджеров беспокоятся собственники в последнюю очередь.

Но ведь если не до конца выстроена цепочка касаний с клиентом, то смысла в увеличении трафика за счет рекламы нет. Это часто выброшенные деньги. Эффективнее всего затраты окупаются и продажи растут, когда продажи сведены к цифрам, которые показывают, сколько вложили и сколько заработали, кто работает эффективно и кто проедает ваши деньги. Но такую систему нельзя выстроить быстро.

Приведу пример, как это можно сделать и что из этого получилось в результате. Фирма по изготовлению изделий из искусственного камня (столешницы, барные стойки, мойки/умывальники, подоконники и проч.). Рынок узкий и высококонкурентный. За каждого заказчика приходится бороться рублем и техниками продаж.

Изначально в компании не было системы продаж, не было даже разделения клиентов по категориям. Показатели и деньги, затраченные на рекламу, не считались. Был полный хаос, и терялись клиенты. Да, звонки и заявки от клиентов поступали. Но системно база не велась. Таким образом, компании надо было решить несколько задач:

• Создать систему обработки клиентов
• Увеличить трафик на сайт, количество обращений
• Увеличить продажи (привязки к конкретным цифрам не было)
• Систематизировать учет денежных потоков, учет эффективности продаж.

Внедрение CRM

Первое, что было сделано, — внедрение CRM и правил обработки входящих заявок и звонков. Это немаловажный инструмент для того, чтобы продажи увеличить. Тем более, цикл сделки в этой сфере составляет от 5 дней до 4 месяцев, а иногда и до полугода.

О том, как выбрать CRM, можно найти много рассуждений и мнений. Мой совет — опираться на следующие факторы:

1. Сфера бизнеса, т.к. существует множество специализированных отраслевых CRM и можно взять готовое решение. Это упростит внедрение и обучение персонала.

2. Задачи, которые хотите решить при помощи CRM. Если надо просто вести клиентскую базу, следить за сделками и процессом работы с клиентом, то можно взять упрощенные варианты (например, AmoCRM). Если надо вести документооборот, выписку документов, контроль за товарным ассортиментом, то надо подбирать более сложные решения (например, Битрикс24, или CRM на базе 1С).

Есть даже решения, в которых прописаны скриптами продаж на каждом этапе сделки, к каждому возражению.

Когда вы опишите задачи для своей компании, процесс выбора платформы упрощается.

3. Процесс закрытия сделки, для всех ее участников. Рекомендую предварительно прописать весь цикл: начиная от звонка/заявки — до полной отгрузки товара клиенту и, лучше всего, последующей продаже/обслуживанию клиента.

Также следует определить, какую информацию вносить в карточку клиента, и кто это делает. Иначе потом будет сложно разобрать хаос в выбранной системе. Зачастую может вноситься лишняя информация, которая не влияет на сделку.

Проведя все эти этапы, была выбрана система Битрикс24, как наиболее подходящая под задачи компании: хватило базового пакета с участниками до 10 человек. Обошлась она нам бесплатно.

Когда были определены все процессы, стало понятно, какую информацию надо вносить в карточку клиента, когда звонить и кто за что отвечает. Исходя из этого, CRM была настроена под эти задачи. Сразу скажу, что даже базового пакета было много. Не все функции пригодились в работе.

В CRM работало всего 5 человек (специалист по продажам, два замерщика, менеджер по работе с клиентами, начальник производства). Для их обучения были написаны инструкции и проведена презентация работы в ней. Конечно, не сразу все вникли в систему и восприняли ее «на ура». Привыкнуть к новой системе и обязательствам по ее ведению сначала непросто. Но путем проб и ошибок удалось поставить на поток работу в CRM.

Теперь все входящие звонки или заявки вносились в CRM с описанием итогов разговора, просчетов/чертежей, дальнейших задач по лиду.

Цепочка касаний с клиентом

По работе с лидами была прописана цепочка касаний с лидом.

1 шаг: обработка входящего звонка. Узнаем информацию для просчета, консультируем по материалам, цвету и техническим особенностям.

После просчета менеджер перезванивает и озвучивает цену. Если клиент не называет конкретные марки камня, цвет, ему предлагается 2−3 ценовых решения. Это позволяет сделать выбор, и «прикинуть», какой вариант он может позволить за свой бюджет.

Вариант «скажите, какой у вас бюджет и мы подберем решение» отпал, т.к. люди по телефону не склонны называть такие цифры.

После просчета у клиента напрямую уточняли: «Скажите, обращались ли вы в другую компанию за просчетом? Подходят ли наши цены для вас?». Именно так узнавалась его реакция и мнение по ценам в компании.

Если оказывалось, что клиент уже обращался за просчетом в 2−3 компании, то он мог назвать менеджеру — дорогое, дешевое или среднее решение тот ему предлагает. И здесь менеджер должен был ловко взять инициативу на себя, чтобы выяснить точно все вводные данные для просчета и обосновать цену.

На этом шаге компания показывала свою экспертность, консультируя и поясняя, как формируется цена. Это немаловажный фактор: когда покупатель звонит продавцу, он ожидает получить полную консультацию и помощь в правильном выборе. Но мало кто уделяет внимание такому моменту. А ведь если клиент видит или чувствует, что вы не разбираетесь в товаре, не знаете технических моментов — он может легко уйти к вашему конкуренту, который более профессионален.

Итог этого шага: менеджер должен пригласить потенциального заказчика в офис на демонстрацию образцов или договориться о визите замерщиков.

Шаг 2: повторный звонок. Через 2−3 дня (в зависимости от итогов разговора на первом шаге) менеджер перезванивал клиенту.

Вопросы были простыми: «Добрый день, уважаемый (имя клиента). Вы просчитывали у нас столешницу (назывался вид, материал). Хотим уточнить ваше решение. Возможно, нужна дополнительная информация?».

За 2−3 дня потенциальный заказчик уже прозвонил десяток компаний и сформировал видение: чего он хочет, как он это хочет видеть, сколько это стоит и сколько он готов за это заплатить. Поэтому клиенты говорили как есть: либо уже разместили заказ у другой компании, либо нашли самое дешевое предложение, либо еще на стадии принятия решения (делают ремонт, ждут монтажа кухни и т.д.).

Этот шаг позволял понять выводы клиента, его опасения и реальную потребность. Если клиент отвечал, что еще не выбрал компанию, было несколько вариантов разговора:

• Если клиент отвечал, что еще не готов, т.к. ремонт у него на другой стадии, была задача договориться по дальнейшим звонкам
• Если клиент не принял решение, еще раз предлагалось приехать в офис, посмотреть все своими глазами или уже продать замер.

Клиент после разговора с менеджером должен был запомнить название компании, итоговую цену и контакты.

Шаг 3 и последующие: выяснение стадии ремонта, конечно сформированной потребности.

Через неделю-две-три после второго шага (в зависимости от его итога) менеджер перезванивал и снова узнавал о стадии ремонта. Уточнял, планирует ли клиент визит в офис компании.

Если ремонт уже подошел к этапу заказа изделия из камня — менеджер еще раз «выводил» на встречу (замер или визит в офис). Если же ремонт еще затягивался — ставилась задача дальнейшего звонка. «Давайте созвонимся с вами через … Вам удобно будет?». Клиенты становились лояльнее, сами предлагали даты звонка. Это позволило выделить компанию на фоне конкурентов, т.к. ее название уже запомнилось.

Последующие шаги были в зависимости от итогов первых трех шагов. Узнаваемость компании еще больше росла. На каждом этапе цепочки касаний были прописаны скрипты продаж, чтобы понимать, какую информацию надо узнать у клиента, что ему предложить и как убрать возражения. Кстати, скриптам и общению мало кто уделяет внимание. Очень часто при звонке в ту или иную компанию можно услышать унылое «Алло», а затем бесследное пропадание менеджера. Хотя об этой проблеме вещают на каждом шагу.

Все это дало результат: многие клиенты были приятно удивлены повторным звонкам и напоминаниям. Особенно, если клиенту давались полезные советы в ремонте и выборе материалов. Например: клиент ищет столешницу для кухни, а кухня еще не установлена — советовали, на что обратить внимание при установке, подготовить кухню к установке столешницы. Если человек еще делает ремонт — давались рекомендации по подготовке стен и основания для установки столешницы (если это барная стойка — какие есть нюансы и особенности их установки). Когда потенциальный покупатель выбирал между несколькими компаниями-конкурентами, мы давали рекомендации, на что обратить внимание в изделии, какие есть технические особенности, какие данные нужны для верного сравнения и выбора подрядчика.

Лояльность вырастала, компанию запоминали.

Работа с рекламными каналами

Необходимо было обеспечить входящий трафик — это кроме работы по прямым продажам на B2B:

1. Работа над сайтом. При заключении сделок и через аккаунт в Instagram проводился опрос у клиентов о существующем сайте, его удобстве, полноте информации, дизайну. На основе такой обратной связи было принято решение переработать весь сайт. Был сделан полностью новый, современный дизайн, с добавлением форм захвата контактов и понятным юзабилити. Эта работа частично делалась собственными силами (техзадание, наполнение сайта контентом) и часть работ отдавали на аутсорсинг. Это позволило сэкономить:

• Деньги (порядка 50% от полного аутсорсинга)
• Нервы (т.к. обычно подрядчик и заказчик видят одно и то же техзадание по-разному).

В результате по срокам сайт был сделан за 5 недель. С учетом экономии на аутсорсинге это обошлось в $ 500+.

2. Брендинг. Кроме нарисованного логотипа, у компании не было фирменного стиля. Было предложено его сделать без привлечения дизайнера (логотип, визитки, фирменный бланк, подарочные визитки из камня и т.д.). Этот набор позволил стать более заметными и запоминающимися. По затратам обошлось это в $ 80.

3. Качество контента. Из инструментов рекламы были только SEO и социальные сети. Социальные сети использовались как имиджевый инструмент: показ работ, процесса изготовления изделий, полезная информация по уходу за изделиями из камня.

Для того, чтобы сайт «продвигался» с помощью SEO, необходимо было его заполнить уникальным контентом (фотографии и текст). Все первоначальные материалы проверялись на уникальность через сервис text.ru, после этого текст изменялся до 100% уникальности. Как показала практика, каждые 3−4 месяца часть текстовой информации копировалась другими сайтами. Разумеется, текст стоит написать понятным языком, включая технические моменты. Не стоит нагромождать контент лишним набором слов.

Также мы рекомендуем прописывать:

• Сниппеты для страниц (блоки информации о содержании страниц, которые отображаются в результатах поиска). Раньше при сравнении с конкурентами наши сниппеты были просто набором слов, у конкурентов — связанные предложения по существу, с преимуществами)
• Теги и заголовки (Н1, Н2 и проч.) для страниц. Раньше они были не на всех страницах

С фотографиями такая же история: часто приходилось видеть наши работы на других сайтах, у конкурентов. А это очень сильный инструмент для принятия решения клиентом. Многие хотят видеть работы, качество, дизайн, и что-то похожее подобрать себе. Поэтому мы стали отбирать самые качественные фотографии (высокое разрешение и четкость изображения), обрабатывать их в Фотошопе и наносить на них лого.

4. Портфолио работ компании. У компании большой опыт работы на коммерческих объектах (B2B) и сложных задач для них. Но раньше нигде это представлено не было. И когда нужно было принимать участие в тендере или вести переговоры, то показать было нечего. Все рассказывалось только на словах.

В итоге были собраны все фотографии работ на коммерческих объектах, своими силами за неделю сверстана презентация с небольшим описанием.

5. Сравнение конкурентов. Были отобраны предложения 10 крупных конкурентов.

Этап 1 — анализ сайтов: текстовые материалы, фотографии, условия. Каналы продвижения (можно использовать специальные сервисы, типа spywords. Но мы использовали ручной метод — вбивали название компании в сети и смотрели, где она размещает рекламу).

Этап 2 — анализ работы вживую. Тут мы использовали метод «тайного покупателя». Прозвонили компании и просчитали стоимость нескольких изделий. Оценили разговор (приветствие, представление, вежливость), манеру общения и действия после просчета (повторный звонок, узнали ли имя, прочие данные). В результате получилась сводная таблица, где были параметры, необходимые для нас, с отметками (+/-).

На основе этой информации дорабатывались скрипты, методы просчета изделий и варианты предложения для клиентов.

Что мы делали с показателями

Все показатели мы свели в систему отчетности. Применяли для простоты обычные таблицы Excel. Для учета брали следующие данные:

1. Посещаемость сайта (563 уникальных посетителя было и 1234 стало, за месяц).

2. Количество звонков/заявок с сайта (бралось из CRM).

3. Информация по площадкам, откуда пришли на сайт компании.

4. Количество сделок, закрытых в отчетном месяце.

5. Количество сделок, исполненных в отчетном месяце (сданы заказчику).

6. Процент отказов новых лидов (те, кто отказался/нашел дешевле/заменил один материал на другой/передумал покупать).

7. Процент отказов лидов из прошлого периода.

8. Какие изделия больше всего просчитывали и какие больше всего заказывали (например, просчитывали столешницы для ванной чаще, а по факту доля заказов на кухонные столешницы была выше).

После анализа данных за отчетный период сделали первые выводы:

1. Какой план продаж ставить на месяц/квартал и как его реализовать. В основном компании ставят план продаж «из головы» или по показателям предыдущих периодов, а потом удивляются, что продаж мало или план не выполнен. За основу брали точку окупаемости бизнеса.

2. По каким критериям оценивать ту или иную рекламную площадку (стоимость лида, ROI, соответствие нашей ЦА и проч.). Тут очень многие «продавцы» рекламы отсекались сразу, т.к. не могли дать ответы на наши вопросы. Отбирались самые-самые.

За отправную точку мы брали стоимость привлечения лида в $ 10 в месяц, т.к. такие цифры вышли за период сбора данных и анализа. Потом она, конечно же, корректировалась и снижалась до примерно $ 4,5.

Площадки для размещения каких-то рекламных статей отбирались в соответствии с целевой аудиторией.

При простом просчете можно понять, сколько вы готовы заплатить за лида и за готового клиента в целом. И будет ли это выгодно нам.

3. Доля продаж на сектор В2В рос и был более прибыльным, чем В2С. Изначально доля продаж в В2В была 10−15% от общего оборота компании. Со временем она стала расти, а затраты времени и сил были практически одинаковыми (работа с корпоративным клиентом/клиентом-физлицом). И суммы сделок были выше.

Результаты

Было принято решение расширять долю рынка B2B, т.к. оборудование и профессионализм команды сотрудников позволял выполнять самые сложные дизайнерские проекты. А для этого нам понадобилось пару инструментов: навыки прямых продаж и упакованное портфолио. Именно портфолио играло большую роль, т.к. на крупные объекты не берут кого попало, надо показать себя «как профи».

В сфере, где работает компания, не очень многие уделяют этому внимание. А зря! Это очень эффективные инструменты. Иногда достаточно только взглянуть на эти 2 документа (которые отправляются в первую очередь в электронном виде еще до личной встречи), и сразу понятно, с кем можно иметь дело, а с кем не стоит.

В результате удалось успешно закрепиться в секторе В2В, войти в тройку лидеров на белорусском рынке по переработке камня (изготовление столешниц, подоконников, барных стоек и пр.).

Рынок B2B в этой сфере узкий, и все основные коммерческие проекты/объекты компания отслеживала. Процентов 90 из них приходили на просчет, т.к. компанию уже знали. По опросам и при личном общении становилось понятно, кто конкуренты (это 3−5 постоянных компаний), какие объекты они брали и сколько материала на этот объект ушло (т.к. мы тоже просчитывали такие объекты).

В портфеле компании объем сделок в B2B составил 60−70%.

Таким образом, продажи в компании были выстроены в систему, которая основана на цифрах. Воронка продаж стала прозрачной и эффективной. Вся ситуация по компании, ее рентабельность, продажи, реклама были понятны и просты для контроля. Мы сводили каждый показатель в таблицы и отчеты, сверяли периоды между собой. Потом, при передаче контроля — сделали инструкции по отчетности и анализу, чтобы это не потерялось после нас.

Читайте также

• Не «лучший продавец», а сражение «ситхов» и «джедаев». Как мотивировать сотрудников с помощью игры

• Посмотрите на это фото — и навсегда забудьте про такого клиента. Вместе с его Vertu