Как помочь подчиненному сфокусироваться и работать эффективно

Что делать, если подчиненные регулярно «валят» задачи, не могут правильно выстроить свою работу, часто отвлекаются от главного. На простые, но злободневные для любого руководителя вопросы, отвечает Сергей Колесников, бизнес-консультант ГК Pro Retail, топ-менеджер с 20-летним стажем управления в российских и белорусских холдингах.

– Прежде всего, любому менеджеру в белорусской компании, на мой взгляд, нужно принять тот факт, что в его подчинении – обычные люди, а не идеальные вымышленные персонажи. Если ваш бизнес не входит в топ-10 лучших компаний в мире, то с чего вы решили, что у вас будут работать самые лучшие в мире сотрудники? Вероятнее всего, у вас в офисе, или на производстве, или в магазине работают обыкновенные люди со свойственными им недостатками: они часто ленятся, теряются в ситуации многозадачности (расфокусируются). И задача руководителя правильно «настроить» подчиненных, помочь им организоваться.

Что делать с расфокусировкой сотрудников?

Начните с объяснения цели его деятельности. «Поднимите» подчиненного чуть повыше, чтобы он увидел, к какому общему результату должна привести его работа. Те, кто часто ездит за рулем в незнакомые места, знают, что важно представлять конечный пункт назначения.

Если это не помогает, попробуйте все задачи сотрудника разложить на группы. Используйте популярную матрицу Эйзенхауэра. Хоть и старый инструмент (и мне кажется, о нем уже все знают), но какая разница. Ведь он отлично работает и для организации самого руководителя и для подчиненного.

Видите, что у сотрудника сбой в приоритетах и он погряз в оперативке вместо решения действительно важных задач? Садитесь с ним за стол переговоров, переписываете все задачи на лист и группируете на 4 категории.

При этом, обязательно (!) обсуждайте с ним, почему именно так вы сортируете его задачи. Когда вы увидите в глазах сотрудника понимание приоритетов, помогите ему расставить сроки выполнения. Для некоторых важно также задать дату/время начала выполнения задания. Это действительно работает. Проверено многократно.

Что касается того, как устанавливать сроки, то здесь все индивидуально. Я, например, по своей натуре провокатор. Поэтому люблю хватать подчиненного «за слово». Пообещал? Должен сделать! Ведь мы же коллеги.

Но в сроках есть маленькая хитрость. Это уже доказано экспериментально: в вопросах сроков людям свойственно преувеличивать. Важно, чтобы вы, как руководитель, понимали, за какой срок реально может быть выполнена задача. Это как в спорте – сотрудник должен быть в постоянном тонусе и не расслабляться. Гораздо лучше перетрудиться, чем шататься без дела по офису. Лучше и для сотрудника, и для компании.

Допустим, вы помогли подчиненному сфокусироваться на важных задачах. Насколько высока вероятность, что в итоге он сможет самостоятельно выполнить их?

Это зависит от того, насколько опытный у вас подчиненный. Буквально на днях ко мне обратился друг, собственник стартап-компании, с проблемой: сотрудники не могут делать то, что он от них хочет. Его не устраивает низкое качество выполнения задач и постоянные срывы сроков.

В разговоре выяснилось, что руководитель, «разжевав» задачу малоопытному сотруднику, просто пускает все на самотек. Я посоветовал участить контроль. Если задача сложная, то важно расставить правильные точки контроля. И на промежуточных этапах давать подчиненному обратную связь.

Невозможно управлять результатом, когда результат уже получен, и он вас не устраивает – остается только разводить руками.

Управлять нужно производственным поведением подчиненного. И основой такого управления является контроль.

Определив срок на выполнение задачи 3 месяца, обозначьте 3-4 даты, когда вы встретитесь и обсудите, как идет работа над задачей.

Поставьте это в календарь и предупредите подчиненного, что даже если вдруг вы забудете, он обязан прийти к вам с промежуточным отчетом. На этой промежуточной встрече, если вы заметите, что что-то идет не так, у вас будет возможность подправить работу. Очень часто у руководителя завышенные ожидания по поводу результатов подчиненных. И это ошибка именно руководителя, а не исполнителя.

Как определить очередность задач подчиненного?

Звонки клиентам, рассылка коммерческих предложений, внесение данных в CRM, изучение нового продукта… Как подчиненному правильно расставить приоритеты и спланировать время, выполняя разные задачи? Отвечу на этот вопрос примером из моей жизни.

Мы открывали филиал в одном из российских городов. Это длительный серьезный проект, в котором задействовано сразу несколько подразделений и важно, чтобы все работы были синхронизированы. Исполнители, даже если они видят график проекта, не всегда понимают важность сроков исполнения своих задач. Если мы открываем магазин, то очевидно, что к моменту открытия должен быть набран весь персонал.

Но у менеджера по персоналу, кроме задач найма, есть еще много чего важного. Следя за выполнением работ по проекту, я заметил, что работы по притоку кандидатов откладываются. А в жизни ничего не происходит по щелчку пальца – кандидаты не появятся за один день. Если сроки выхода рекламы вакансий перенесены, значит можно переносить и сроки открытия магазина. HR этого недопонимает, так как убеждена, что в последний момент поднапряжется и быстро найдет нужных людей.

На мое замечание по срыву сроков – предсказуемая реакция: «У меня столько важного, я не успеваю сделать все, и так до 8 вечера каждый день в офисе». Я пригласил ее к себе в кабинет, мы расписали все ее задачи и я выделил в ее рабочем календаре (буквально в Outlook раскрасили разными цветами) 3 главные зоны:

• Красная – это работа над проектом найма персонала для магазина (с 9.00 до 13.00).
• Желтая – это работа над прочими задачами, поставленными непосредственным руководителем в автоматизированной системе постановки задач (с 14.00 до 17.00).
• Зеленая – это общение с персоналом, решение нагоревших вопросов сотрудников (после 17.00).

Она пообещала мне, что организует свою работу по этому графику. Я, в свою очередь, сделал несколько контрольных проверок: действительно ли до обеда коллега занята задачами рекрутинга. Итог: это был лучший проект найма людей для открытия нового магазина. HR добилась достаточной выборки подходящих кандидатов, мы провели серию оценочных центров и в нужное время вывели отличную команду новых сотрудников.