«Нам больше не звонят» — как быстро перевести коммуникацию с клиентами в чаты

Отказаться от армии звонящих операторов и закрыть колл-центр — вполне рабочая стратегия для компаний даже с огромным количеством клиентов. Как перевести всю коммуникацию в чаты, не тратя время и не рискуя получить шквал негатива? Об этом рассказали директор по клиентскому сервису ДБ «Альфа-Банк» в Казахстане Андрей Карабиди и управляющий партнер компании OmniLine Александр Руднев.

Предпосылки перехода к чатам

— Переход к чатам — это тренд, который формируют не компании, а сами клиенты. Мы, например, анализировали не только то, как клиенты предпочитают общаться с банком, но и то, как они ведут себя в повседневной жизни. Смотрели друг на друга и понимали, что сами меньше звоним и все больше чатимся. Поэтому было логично дать клиентам возможность общаться с банком в удобном для них канале. 

Мы запустили первый WhatsApp-чат в Альфа-Банке в Казахстане в конце 2018 года. Тогда это был дополнительный канал коммуникации, где доля обращений составляла 0,5%. Но уже к началу нынешнего года она выросла до 50%. Потом случилась история с коронавирусом, и мы стали переводить сотрудников на «удаленку». C операторами «на телефоне» это было сложно сделать. Тогда мы приняли решение полностью закрыть голосовой канал общения с клиентами-физлицами.

Для большинства клиентов общение в мессенджере не стало сюрпризом. Еще до пандемии мы заменили телефонный номер ссылкой на наш аккаунт в мессенджере во всех каналах коммуникации. Также добавили в IVR-меню опцию, которая позволяла получить SMS со ссылкой на мессенджер. Такие сообщения получали 15–20 тыс. клиентов в месяц.

Так мы мягко ввели альтернативу телефону — поддержку через мессенджер — и одновременно сняли проблему недовольства долгим ожиданием ответа на линии. Обратная связь от клиентов показала, что лишь единицы были недовольны переходом к общению в чатах.

С апреля этого года мы перестали принимать обращения клиентов по телефону. У нас на стойках контакт-центра остались висеть беспроводные гарнитуры — просто как воспоминание о докарантинных временах.

Сложности перехода

Помимо того, что переход к чатам форсировался эпидемиологической обстановкой, он еще и сопровождался существенным увеличением нагрузки на сотрудников контакт-центра.

В связи с коронавирусом мы переводили сотрудников на «удаленку» и, соответственно, закрывали отделения. Но необходимость в сервисе у клиента никуда не делась. Если он не может получить консультацию в отделении, то будет чаще обращаться в контакт-центр. В марте нагрузка на наших операторов выросла в два раза.

Надо было быстро реагировать и обеспечивать необходимое количество операторов. Пришлось идти на экстренные меры: мы стали отправлять работать в чаты сотрудников, которые до карантина трудились в отделениях. Решили, что они знают продукты, услуги банка, умеют общаться с клиентами, поэтому долгое обучение не потребуется.

Однако мы не в полной мере учли то, что они привыкли работать в режиме «один клиент — один кейс». То есть пока не решали вопрос одного клиента, к следующему не переходили. Поэтому многие чаты вначале закрывались по тайм-ауту. Мы учли эту ошибку, и теперь при наборе операторов контакт-центров делаем акцент на многозадачности. Сейчас держим планку 8–10 чатов на одного оператора.

Еще одна компетенция, на которую мы не сразу обратили внимание, — это банальная грамотность. Если клиент может допускать опечатки и ошибки, то сотрудники банка должны быть безупречными в этом плане.

Особенности «чатизации» контакт-центра

При переходе к чатовому общению в разы выросли требования к качеству обслуживания.

Во-первых, любой недочет в обслуживании легко может стать публичным. При голосовом общении у клиента не так много доказательной базы некачественного обслуживания. Если даже по телефону его не совсем корректно проконсультировали, то запись разговора клиент редко делает. В чате же вся переписка сохраняется, очень легко сделать скрин и разместить его, например, в соцсетях. Каждый наш кейс потенциально  становится кейсом для рассмотрения общественностью.

Во-вторых, при голосовом общении напряженную ситуацию можно смягчить — с помощью интонаций, выразить сочувствие и т.д. В чатах сложнее: запрос прилетел, оператор его неправильно понял и ответил некорректно — уже создается впечатление плохого обслуживания.

Если обобщить: в разы повышаются требования к сервису в цифровых каналах с точки зрения компетентности оператора. Помимо знания продуктов и услуг компании появляются требования по грамматике, орфографии, корректности письма.

Польза от перехода к чатам

Самое банальное — чаты обходятся дешевле. Затраты компании на мессенджер на 30–40% ниже, чем на голосовой канал: тарифицируется не продолжительность разговоров, а количество активных пользователей в месяц.

Также повысилась эффективность. Операторы могут обрабатывать на 15% больше запросов, чем при общении голосом.

К тому же мы смогли по-новому управлять клиентским опытом. Когда решили развивать клиентский сервис в чатах, появились новые требования к производительности системы, которая обслуживает работу коммуникационного центра. Кроме того, нужна была новая аналитика. Так, раньше мы оценивали только то, что касается непосредственно работы операторов, используя метрики SL (Service Level — уровень сервиса) и AHT (Average Handling Time — среднее время обработки). Сейчас же потребовались метрики, чтобы оценивать «самочувствие» клиента по ту сторону экрана.

Мы протестировали несколько решений. С высокой нагрузкой лучше всего справилась платформа CraftTalk, и банк перешел на нее. В итоге мы стали использовать метрики CSI (Customer Satisfaction Index — индекс удовлетворенности клиентов) и FCR (First Call Resolution — решение вопроса абонента с первого обращения). Они — самые важные для оценки нашей работы. Сейчас в конце каждого диалога клиенту предлагается ответить на вопрос: «Был ли ваш вопрос решен?» и оценить работу оператора. Эти действия пользователь совершает с помощью кнопок в мессенджере.

Также мы стали использовать шаблоны — типовые фразы, которые могут «брать» операторы. Это позволяет сократить время общения в чате и снижает нагрузку на сотрудников. Например, приветствие или завершение диалога. Для повышения эффективности и качества обслуживания клиенты распределяются между операторами по очередям и соответствующим навыкам. Например, если клиент задал вопрос об ипотеке, мы отправим его к сотруднику из кредитного отдела.

Следующий шаг, который мы планируем сделать, — это работа над эффективностью за счет применения интеллектуального ассистента оператора. Интеллектуальный ассистент — это технология, которая помогает операторам быстрее и точнее отвечать на запросы клиентов. За счет анализа контекста чата ассистент понимает, о чем переписка, и предлагает оператору готовые ответы или статьи из базы знаний.

Будущее клиентского сервиса в компании

Сейчас через WhatsApp мы обрабатываем порядка 95% запросов. Но не хотелось бы ограничивать клиентов в выборе каналов коммуникации. Да, мы смогли полностью отказаться от голосового общения с физлицами. Но понимаем, что сработал эффект общего настроения во время кризиса и коронавируса. Поэтому клиенты к этому отнеслись более благосклонно. Но как пользователи поведут себя в дальнейшем, когда закончится неблагоприятная эпидемиологическая обстановка, мы не знаем. Поэтому будем идти в сторону омниканального контакт-центра, где клиент может сам выбрать для себя удобный канал.

Рассчитываем, что, когда мы вернем голосовой канал и дадим возможность выбора, 70–80% всех взаимодействий останется в цифровом канале.

Вместо резюме

На своем опыте мы поняли: мало запустить платформу и объявить, что у компании есть WhatsApp-поддержка. Если вы сейчас посмотрите на рынок Казахстана, то увидите, что у многих компаний есть WhatsApp-канал. Но этим каналом надо заниматься, его надо развивать и учить клиентов пользоваться им.

В погоне за количественными показателями важно не упустить качественные. Клиент в любом случае выберет тот канал, где его быстрее и лучше обслужат. Если он постучался в WhatsApp, а ему не ответили или ответили медленно, то клиент выберет другой канал общения. Здесь надо всегда соблюдать баланс, вовремя подпитывать систему знаниями и необходимым количеством ресурсов.

Мы сталкивались с тем, что канал растет, а операторов мы не развиваем и количество не увеличиваем. И потом резко понимаем, что это — предел возможностей и сервис уже начинает страдать. Клиент был и будет требовательным. А сейчас — особенно требовательным к дистанционному сервису. Это всегда надо мониторить, выявлять отклонения и корректировать. А лучше — заранее их предвидеть и быть готовым.

Читайте также

• А вы и не знали! Вот как изменился бизнес-этикет с приходом пандемии
• Как «раздеться» перед сотрудниками через Zoom — собственники и топ-менеджеры трех стран о решениях проблем «удаленки»