Менеджмент «Про бизнес» 9 марта 2020

«Не столь важно, если подворовывают — критично, если подают липовые цифры»: о чем книга инфобизнесмена Портнягина

«В чем сила, бро?» — спрашивает то ли у себя, то ли у читателей автор самой продаваемой в Беларуси книги на бизнес-тематику (если судить по данным крупного магазина OZ.by за февраль-2020).

Редакция «Про бизнес» прочитала книгу и выбрала несколько цитат из нее.

Вот какие книги в сегменте «бизнес-литература» (данные о количестве экземпляров не разглашаются) были самыми продаваемыми в феврале-2020:

Дмитрий Портнягин. «Трансформатор 3. В чем сила, бро?»

Даниил Шардаков. «Копирайтинг с нуля»

Максим Темченко. «Лестница к финансовой свободе»

В своей новой книге, занявшей первую строчку, скандально известный инфобизнесмен Дмитрий Портнягин делится опытом запуска проектов, предлагая практические рекомендации по созданию продукта, продвижению, отстройке от конкурентов, проектному менеджменту. Одновременно одна из сквозных нитей, которая проходит сквозь текст, — взгляды на партнерство в бизнесе. Портнягин рассказывает об этом, ссылаясь, по его словам, на собственный опыт.

Мы выбрали несколько примеров из книги.

О любви к сотрудникам

Любовь — это не только обнимашки и барбершоп для сотрудников. Любовь — это еще и порой ткнуть в говнецо друг друга. Не надо быть ханжами, мол, все мы тут на позитиве, все мы веганы и лапочки. И при этом ходить с фигой в кармане. Нет уж, лучше вместе сливать эту токсичную грязь, и в одну яму. Так что скандалы, интриги, расследования — это тоже должно быть в живом коллективе.

Но только обнажая эти конфликты и разбираясь в их причинах, их можно тушить. Иначе — как не обработать рану, не долечить ее, а в одно утро обнаружить гангрену, с последующей ампутацией. При этом есть такая дрянная черта у многих руководителей: мол, я тут главный, я тут папа, а папе можно все. Ничего подобного. Недавно я накричал на свою ассистентку Вику. Накричал и забыл. Но вижу на следующий день, что ее нет на привычном рабочем месте, отсела куда-то в угол. И видно, что ей некомфортно находиться на базе — вся как на иголках. Я подошел к ней, обнял и сказал: «Вика, я ж вижу, как ты напряжена. Ты ж понимаешь, что у меня может не быть настроения, у меня может быть много ответственных задач. И все разом может лететь к черту, срывая график, — не знаешь, за что хвататься. А кругом постоянно дергают то по одному вопросу, то по другому. И тут я могу закричать. Но кричу я не изнутри, не со злости и никому не желаю зла. А кричу, потому что все валится из рук. Прости меня. Я не обещаю, что такого не будет впредь, просто ты относись к этому спокойно. Не принимай на личный счет, не порть себе из-за меня настроение. Между нами все по-прежнему хорошо».

Очень важно вовремя заметить обиду. Есть люди, которые за словом в карман не полезут и ответят тебе трехэтажным матом. Но если ты начальник, большинство промолчит. Но не проглотит. Их молчание и отрешенность — это способ привлечь к себе внимание. Попытка без слов сказать: ты сделал мне плохо, и я страдаю от этого. Как все происходит в тех же корпорациях, из которых уходят люди? Я тут главный, я тебе плачу деньги, ты в моем подчинении — терпи и не вякай. Это, скорее, от дурости в голове и непростого детства. Глупо выглядит, когда взрослый дядька с солидным капиталом, не стесняясь, вытирает ноги о своих подчиненных. Просто стыдоба. Надо помнить о том, что для своих сотрудников ты в каком-то смысле отец или старший брат. Ты о них заботишься. Потому что это — залог эффективной работы любого человека.

Случился конфликт, сорвался — подойди и извинись. Найди слова, чтобы подбодрить, разрули все сразу на месте. Потому что раз слетело обидное слово, другой раз не так выразился, накричал, а у человека это все копится внутри, как ртуть. Оно разъедает его любовь и желание быть рядом. Это сказывается и на нем, и на работе команды в целом. В итоге останется только равнодушие. Человек перестанет воспринимать тебя и то дело, которым он занят под твоим руководством. Для него все происходящее станет обременительной ношей, и он уйдет. Вот так из-за толстокожести, невнимательности или «я тут главный, мне можно» твоя компания может потерять звезду. Поэтому надо сразу сводить всю токсичность в коллективе на нет.

О том, что надо работать только с профессионалами

Когда ты запускаешь стартап, то можешь позволить себе работать с новичками. Многое делается именно на энтузиазме, с горящими глазами и пылкими сердцами. Даже среди руководства проекта на первых порах допустима нехватка определенных знаний и навыков. Но как только стартап превращается в стабильный бизнес, все организационные процессы нужно выстраивать уже не на воодушевляющих речах. Это должен быть механизм, отлаженный как часы: каждая деталь имеет значение. И если где-то ломается хоть один зубчик шестеренки, то начинает сбоить вся система.

И я искренне верил в то, что мои партнеры будут достаточно сознательными, чтобы справляться с управлением самостоятельно. Если потребуется — восполнять пробелы в знаниях и постоянно работать над собой. Тем самым растить и само дело. Я думал, что после совместной отработки первых двух-трех десятков клиентов они смогут понять, что и почему я делаю, что и почему не делаю. И станут не бездумно меня копировать, а повторять мою тактику осмысленно. Но я оказался неправ.

Это действительно была моя и только моя ошибка — считать, что взвешенно руководить смогут и люди, никогда не управлявшие бизнесом или ни разу не запускавшие самостоятельно хотя бы один проект. Оказалось, что они просто не понимают, по каким принципам нужно строить эффективную внутреннюю систему компании. И вот тогда у тебя как у партнера и инвестора начинаются большие проблемы.

Потому что в бизнесе, как и в человеческом организме: если что-то серьезное с позвоночником, то кончина — это вопрос времени. Если у тебя не отстроена система, то даже после очень успешного запуска вскоре начнет падать и качество продукта, и сервис. Дольше станут отрабатываться заказы, они будут копиться. В кадрах начнется текучка. Бюджет окажется раздут, и тратиться он будет не на развитие, а просто на поддержание всей системы хоть в каком-то рабочем состоянии. И, признаюсь, в вопросах партнерства с новичками я обжегся практически в каждом проекте.

Что значит системность в работе

Итак, ты собрал хорошую команду, разобрался в том, кто какие роли займет, создал и поддерживаешь для них комфортную экосистему. А для чего все это было? Точнее, как теперь все это заставить работать в нужном русле? Всему этому тебе, как режиссеру в театре, требуется задать системность. У тебя есть труппа, распределены роли, пошиты костюмы и созданы декорации. Но без единого сценария все сведется к праздному шатанию по сцене и бессвязным импровизациям. Как заполучить этот сценарий? А точнее, план работы команды? Вот здесь на готовую систему идеально ложится project management. Он же проектный менеджмент. То, что позволит тебе уйти от традиционной и неэффективной операционки.

В основе управления проектами лежит распределение ролей. Оно может быть внешним — заказчик, исполнитель, инвестор. А может быть внутренним — это те самые роли, о которых мы говорили всю эту главу. Внутренний проектный менеджмент позволяет тебе внутри большой команды формировать команды поменьше. Каждая из которых будет брать на себя тот или иной проект или часть одного глобального. Каждая группа четко оговаривает и прописывает для себя задачи, способы их решения, сроки, качество, объем ресурсов, риски. Роли в группе уже понятны, если вы поработали по системе Белбина. Далее каждый участник группы выбирает сам или получает от старшего зону своей ответственности. К обозначенному дедлайну он должен сделать определенные вещи.

То есть ответственность за конечный результат не висит на формальном руководителе, она равномерно распределена среди всех участников команды. «Профачился» один — слетают все. Конечно же, «косячник» может обиженно встать в третью позицию и своей вины не признавать. Но такие очень быстро оказываются сперва за пределами группы, а затем и компании. Впрочем, как показывает мой опыт, такие неудачи чаще имеют очень полезный эффект отрезвляющего и мотивирующего пенделя. Если группа сформирована из близких по духу людей, понимающих друг друга и разделяющих схожие ценности, то косячить и филонить будет просто западло. Поэтому ребята в группе, наоборот, стараются прикрыть, подставить плечо. Если кто-то теряет фокус — подсобят, помогут пересобраться, найти допущенные ошибки и устранить их.

Отслеживать работу каждой команды сегодня стало максимально просто, поскольку весь проджект уже цифровизирован. Собственнику бизнеса нет смысла глубоко вникать в работу каждой группы, он может оценивать их результативность по итоговым отчетам. Хотя, предупрежу, и здесь есть место человеческому фактору.

Мой знакомый миллиардер, владелец большой продуктовой ритейл-сети, как-то сказал: «Мне не столь важно, если у меня внизу кто-то подворовывает. Но для меня критично, если они подают наверх липовые цифры». Потому что на основе ложных данных он может принять неверные управленческие решения. Которые скажутся не только на проворовавшихся точках, а на всем бизнесе в целом. Но это пример крупной сети — там ведение бизнеса несколько отличается от ситуации в небольшой или средней компании. И вот в них-то проектный менеджмент позволяет получить предельно ясную и прозрачную картину.