Когда спрыгивать поздно: как управлять изменениями в компании

Как подготовить компанию к изменениям? Что предпринять, чтобы эти изменения прошли максимально гладко и как управлять самим процессом? Своим мнением на эту тему поделился Олег Чумаков, учредитель консалтинговой компании «Смарт Премиум», партнер в Tetra Team и TOPEXPERT, аккредитованный консультант EBRD,
член совета БАКУ (Белорусский альянс консультантов по управлению).

— Любое изменение в компании — это риск факапа. Будь то внедрение новой программы — 1С, CRM, ERP — или серьезные изменения бизнес-модели в принципе, перестройка работы с персоналом, клиентами и партнерами. А прицепом могут начать меняться еще и оргструктура, состав управленцев, продуктовый портфель. И часто любые изменения сочетают в себе то, что планировалось сделать, и то, что возникло «по ходу движения поезда». Когда спрыгнуть уже поздно, а стоп-кран опускать себе дороже.

И здесь выбор за вами: управлять изменениями, которые уже стартовали, или же пустить все на самотек, закрыть глаза и «будь что будет»?

Если вы выбираете первый вариант — эта статья для вас.

Кто и зачем меняет бизнес

В работе что-то меняют, чтобы выбить страйк и выйти в лидеры, или когда крокодил не ловится и не растет кокос. В первом случае это козырь в конкурентной борьбе и средство заработать еще больше. Во втором — навести порядок в бизнесе, чтобы меньше терять. Оба мотива объединяют собственников бизнеса или топ-менеджеров в стремлении изменить:

• Бизнес-модель компании

• Продуктовый портфель

• Организационную структуру

• Внутренние процессы

• Принципы работы с клиентами и/или партнерами

• ИТ-инфраструктуру бизнеса т.д.

Одна из самых популярных причин что-то менять — это желание оцифровать бизнес, добавить новые технологии и инструменты в работу компании. Ну, или банально внедрить новое ПО. Но и цифровая трансформация далеко не всегда проходит легко и комфортно.

А меняет всегда тот, кто обладает рычагами власти. Но без вовлечения всех остальных изменения не будут успешными, или затянутся во времени, или вытянут намного больше ресурсов, чем планировалось. Или все сразу…

Если изменения запущены, значит, «самый главный человек в компании» уже решился. Теперь необходимо привлечь на свою сторону остальных управленцев, персонал в принципе и придерживаться пошагового алгоритма управления изменениями. Или они сами будут управлять всеми, кого в них затянет водоворотом.

На мой взгляд, существуют 3 кита, на которых держится эффективный подход к управлению изменениями:

1. Внутренние продажи.

2. Соблюдение принципа «низковисящих плодов».

3. Кросс-функциональные рабочие команды.

Остановимся подробнее на каждом пункте.

Внутренние продажи

Первое действие, которое необходимо выполнить перед началом изменений, — обосновать и зафиксировать их необходимость и бенефит участников. Это может быть новая стратегия развития компании или новый проект. Бенефит участников — описание того, как изменения повлияют на сотрудников компании в материальном, моральном, любом другом плане. Что для этого необходимо:

• Сделать красивую визуализацию всего этого для дальнейшей демонстрации.
• Если не по всем понятно, ради чего они будут стараться, то необходимо продумать действия по нейтрализации неизбежного сопротивления. Если, например, определить бенефит для какой-то группы сотрудников или одного важного топа сложно, то очевидно, что эти люди явно будут выступать оппортунистами. Крайняя мера воздействия на них — увольнение. Но сначала все равно необходимо обозначить выбор или/или. Или принимают новое, или уходят.
• Собрать команду революционеров и предпринять мозговой штурм по выявлению рычагов давления на сопротивляющихся. Это как управление рисками в project management.

Следующий шаг — начать внутренние продажи. Из чего может состоять этот этап:

1. Подготовить визуализацию целей изменений и что они дадут их участникам. Механика исполнения уже зависит от доступных возможностей. Круто сделать визуализацию в виде комиксов или юморной инфографики. Любые изменения вызывают напряжение персонала. Расслабить его хотя бы на моменте ознакомления с грядущим — уже полпобеды.

2. Запланировать серию не слишком долгих встреч с сотрудниками по донесению информации об изменениях. Перед каждой встречей рассылать ее в электронном виде. Картинка + рассказ, показывающая, например, разницу в доходе компании и выплат сотрудникам (оклад + премиальные + что-то еще) до начала изменений и после продают лучше, чем только что-то одно из этого. Сначала «продаем» топ-менеджменту компании, формируем свою группу поддержки. Следующая ЦА — персонал компании. Тут уже должны помогать руководители подразделений. Вы им уже «продали». Теперь их очередь в эстафете — они передают палочку своим подчиненным.

Экстремалы сначала доводят ситуацию в компании до точки кипения. Это когда все понимают, что необходимо что-то менять, и кто-то даже понимает, что именно. Но инициатора еще нет. И вот тут приходит «самый главный» — и, как мессия, предлагает выход. При таком раскладе вовлечь персонал компании получится быстрее. Но тут много подводных камней, и важно о них не разбиться. Как пример — вовремя удержать сотрудников, пока не начали разбегаться. Или не допустить старта внутренних офисных войн. Когда избирается «экстремальная» стратегия управления изменениями, важно иметь слаженно работающую, мобильную в реакции на ситуации и обладающую необходимыми полномочиями и ресурсами команду тех, кто изменениями управляет.

«Низковисящие плоды»

Как собирать такие плоды? Это хорошая аллегория, отражающая принцип управления изменениями на долгосрочном отрезке пути. Представьте себе яблоню. На ней висит много яблок. Вам нужно собрать урожай. А вы голодны. Вы полезете на самый верх или будете срывать самые нижние яблоки? Определите, что сейчас важнее — быстро утолить голод или сразу же приступать к сбору урожая.

Утолив голод, срывая и поедая низковисящие яблоки, вы получите заряд энергии для долгого и кропотливого сбора урожая. Вы решаете вопросы последовательно — сначала тот, который можно решить быстро и получить максимальный результат. А потом уже второй, который решается намного проще, если сначала покушать.

Так и при управлении изменениями — собрали проблематику, выделили вопросы, решив которые вы получаете результат и возможность решать другие, более сложные и более растянутые по времени задачи. И так снизу от самых низковисящих плодов к самым недоступным. Постепенно вся яблоня становится вашей добычей.

Пример: Салон офисной мебели. Курьеры развозили проданный товар, но не всегда привозили деньги, чеки, накладные, довозили товар до клиента. Логистика была хаотичной — определить, когда куда кто поедет, было сложно. Стоимость развоза никак не контролировалась.

Решение: Ввели так называемые задания, в которых прописывались развозимый товар (наименование, количество, другие характеристики), пункт назначения, контактные данные клиента и время доставки, стоимость доставки, формат расчетов и количество получаемых от клиента денег. Все задания подписывались директором и курьером, затем собирались и сдавались директору. Сначала курьеры не очень понимали, для чего все это делается, но потом, уже на второй месяц внедрения задания, сами начали обращаться за их оформлением — они поняли, что этот документ позволяет фиксировать все самое необходимое и защищает их самих от любых неожиданностей.

А ведь мог случиться и полный факап: полезли сразу наверх, голодным, нетерпеливым, злым — сорвались, упали, что-то сломали.

Еще пример: В крупной компании собрались поменять CRM. Решили, что старая уже не соответствует текущему моменту развития. Однако операционная среда компании еще не была оптимизирована. Бизнес-процессы не описаны и не внедрены для исполнения. Персонал не готов работать по новым правилам игры. В итоге тендер завершился выбором весьма дорогостоящей CRM, но компания еще не была готова к ее внедрению. Хотели сделать все и сразу. Потеряли время, деньги (спустя 3 месяца работа в новой CRM была прекращена) и нервы всех, кто оказался к этому причастен.

Как видите, на выходе ничего не сделано, а еще и новые проблемы из ниоткуда. Параллели со своими историями проведете сами.

Кросс-функциональные команды

Зачем нужны кросс-функциональные рабочие команды? Был в моей практике отличный кейс как раз по этой теме. Компания, которая работает с мобильными операторами — устанавливает для них вышки или демонтирует уже ненужные. Запрос был в преобразовании операционного хаоса в систему. Брали проект, проваливались в него, как в омут с головой, кое-как проект сдавали. Деньги при этом получали не всегда.

Чтобы разобраться с проблемой, собственник обратился за помощью к консультантам. Ему объяснили сразу — даже чтобы выяснить, как именно выглядит их сквозной бизнес-процесс, нужно пообщаться одновременно с представителями всех подразделений, которые в нем участвуют. Именно одновременно. И это будет костяк рабочей кросс-функциональной команды. Он не согласился. Давайте, мол, так — сначала расскажу все я, потом мои замы, потом руководители подразделений. С доводом, что это будет потерей времени, он не согласился. Сошлись на том, что проведут эксперимент по его схеме. Если не получится — вернутся к предложению консультантов.

В итоге так и вышло — каждый из всех, с кем довелось пообщаться, видел работу компании по-своему. Общей картинки так и не получилось. Постоянное переделывание карты процесса надоело в итоге и самому собственнику. Он признал свое заблуждение. Потеряли месяц. Собрали кросс-функциональную команду, пришли к согласию по всем спорным вопросам за неделю.

Такая команда собирается из представителей тех подразделений, которые задействованы в изменениях, и с участием топ-менеджеров, которые обладают необходимыми полномочиями и ресурсами, чтобы изменения состоялись и прошли успешно.

Как определить, кто именно нужен? Опишите, что будет меняться и кто за эти направления отвечает или будет отвечать после. Проведите первую короткую ознакомительную встречу команды в пределах офиса на совещании. А затем, уже для начала работы, лучше всего вывезти «революционеров» за пределы офиса и устроить так называемую стратегическую сессию, на которой они будут обсуждать все задуманное, вносить коррективы, договариваться между собой, определять план действий и ответственных за его выполнение.