10 раз — за 100 рублей или 100 раз — за 10? Как в Oprosso решали проблемы роста бизнеса

Как реагировать на вызовы, которые возникают перед бизнесом во время роста? Как менять подходы к продажам и разработке продуктов, чтобы бизнес непрерывно рос и оставался конкурентным? Несколькими кейсами из практики делится Иван Шкварун, соучредитель компании Oprosso.

— Наша компания на рынке более пяти лет. Мы занимаемся разработкой ИТ-платформы Oprosso — сервис, с помощью которого можно проводить исследования и запускать опросы для проверки идей и гипотез, создавать интерактивные формы (анкеты, опросные листы) для получения обратной связи от клиентов компаний, партнеров или сотрудников.

Сейчас мы — одни из лидеров в своем сегменте на постсоветском пространстве: работаем с крупными банками, телекоммуникационными операторами, торговыми сетями. На мировом рынке конкурируем с такими известными сервисами, как SurveyMonkey, Optimal Workshop, Surveygizmo.

В этом материале я хотел бы поделиться несколькими примерами — как, столкнувшись с необходимостью расти и развивать свой сервис, мы перестраивали модель продаж, меняли подходы к разработке продукта. Возможно, наш опыт будет полезен читателям, работающим не только в ИТ.

20/80: формирование портфеля клиентов

В 2013−2014, на первых этапах, наш проект задумывался как платформа для проведения исследований и опросов, получения обратной связи от клиентов компаний из сферы малого и среднего бизнеса. То есть нацелены мы были на множество небольших клиентов.

Однако выйдя на рынок, обнаружили, что не представляем для этого сегмента никакой ценности: проводить опросы потребителей, создавать формы обратной связи, тестировать рост продаж — все это многие небольшие компании, к сожалению, не используют. Еще не доросли до этого. Еще часть из этих компаний решают задачи по-другому — например, самостоятельно проводят офлайн-опросы или пользуются очень простыми бесплатными сервисами, и им этой функциональности хватает.

Это помогло нам понять, что уровень заказчиков должен быть совсем другой: по нашей гипотезе, это организации с большим количеством клиентов — физических лиц, с собственными экспертами в штате, которые понимают и решают проблемы исследований и сбора обратной связи. И для этого им нужны автоматизированные профессиональные системы.

Это топ-10 клиентов в каждой индустрии в России: финансы, телеком, транспорт, ритейл, HoReCa и др.

Возник вопрос: продать, грубо говоря, 100 раз за 10 рублей или 10 раз по 100 рублей?

Не раз в своей жизни я использовал принцип Парето. Он помог и в этом случае.

Мы поняли, что не важно, составляет покупка 100 тыс. рублей или 1 миллион — жизненный цикл (этапы) продаж практически совпадает, ресурсы затрачиваются одинаковые. Так мы определили, что в нашем портфеле 20% крупных клиентов могут генерировать 80% выручки. В результате:

1. Основной акцент был смещен в сторону крупных компаний (enterprise-сегмент), которые ценят профессиональной сервис и понимают важность автоматизации.

2. Мы «нацелили» продукт не только на профессионалов, но и на то, чтобы каждый, кто хочет заняться исследованием, но плохо знает методологию, мог в нем разобраться. То есть начали развивать его в сторону максимального удобства и простоты.

Личное общение важно даже в случае, если ты продаешь ИТ-продукт

Создавая нашу платформу, мы предполагали, что в секторе B2B с полной автоматизацией наших процессов продаж и использования продукта (клиент может сам протестировать возможности всех сервисов, оплатить покупку онлайн — и пользоваться сервисом по подписке) продавать можно в режиме онлайн, удаленно.

Но оказалось, что без личного контакта, встречи, демонстрации продукта его у тебя не покупают. И не важно, какая сумма в чеке.

Сначала поисками клиентов, выявлением их потребностей и продажами мы, собственники компании, занимались сами. Это были как встречи со знакомыми, так и «холодные» знакомства: через Facebook, LinkedIn.

Также личное общение дало нам возможность услышать ответную реакцию потенциальных партнеров. Например, ВТБ24 до нас пользовался тремя разными системами, чтобы в совокупности получать весь необходимый функционал. Это было не очень удобно. Об этом мы узнали у представителей банка, пообщавшись с ними напрямую. И предложили доработать нашу платформу под их запросы.

Сейчас мы открываем офис в Москве, параллельно проходим процесс оформления в Сколково, чтобы стать его резидентами. Набираем несколько продавцов. И тем не менее по-прежнему предполагаем, что личное участие собственников в процессе продаж все равно будет нужно — на последнем этапе. Чтобы лично пожать руку партнерам — мы видим, что они этого ждут.

Недавно услышали даже определение этому направлению — H2H (Human 2 Human).

Как выдерживать высокую скорость

С ростом нашей платформы у нас, конечно же, появились конкуренты, которые стали нас копировать. Поэтому, безусловно, технологически на месте нам стоять нельзя.

Если твой конкурент может разработать новый функционал за 2 недели, а ты за 2 месяца — все, ты проиграл.

Скорость реакции на тренды, на изменения, которые происходят в бизнесе, — одно из главных конкурентных преимуществ.

Например, один из сегодняшних трендов — все компании начинают работать по Agile. А что такое Agile? Очень часто это разделение задач на одно- и двухнедельные спринты. Поэтому многие работодатели сегодня внедряют быстрые методы исследований, чтобы получить результаты по итогам одного спринта. Соответственно, мы начали делать функционал для этого, так появился блок UX — юзабилити-тестирование.

Другие набирающие все большую популярность направления — HR-тестирование, внутренние регулярные опросы сотрудников компании и методология пульс-опросов, позволяющая держать руку на пульсе компании.

Также мы развиваем внутренние технологии: автоматическое тестирование (вместе с использованием труда специалистов-тестировщиков), тестирование новых продуктов с участием пользователей. Это позволяет уменьшать количество дефектов. Внедрили новые языки программирования, позволяющие проще создавать код и легче проверять качество.

Бизнес не обязательно делать в столице

На последней стратегической сессии мы наметили себе план развития:

• До 2021 года — увеличить количество клиентов до 1000 и совокупную выручку порядка $ 10 млн
• Для достижения целей мы в том числе хотим попробовать выйти на другие рынки: Филиппины, Таиланд, Малайзия, Вьетнам, часть англоязычной Европы (платформа уже полностью переведена на английский язык). Сейчас активнее и агрессивнее продолжаем развиваться на рынке России и СНГ. Открыли представительство в Беларусь, и уже есть первые клиенты.

Сейчас нашу команду составляет 12 человек, но за следующий год мы планируем увеличить штат до 20−22 человек — в основном это аналитики и разработчики.

Все наши проекты — облачные или мобильные приложения. Поэтому не важно, где находится головной офис компании. Наш, например, по-прежнему располагается в Твери, переезжать мы не собираемся. Главная причина — нашим сотрудникам в Твери нравится. Здесь хорошие вузы, поставляющие отличные кадры. Поэтому, если платить в городе нормальную конкурентную зарплату, необходимости ехать в Москву нет.