Компания может быть успешной и без дружной команды: посмотрите, когда

Кто-то говорит, что команда в компании уже есть, а кто-то хочет ее сформировать. Но это не просто объединение людей, а определенная форма менеджмента. Как и все другие его инструменты, она имеет преимущества и недостатки. Когда нужна команда, а когда нет. При каких условиях командный подход является необходимостью, рассказывает Александра Егорушкина, бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас».

— У компании, как и любого другого живого организма, есть свой жизненный цикл. Команда, как способ управления в организации, со всеми своими плюсами (разделенными целями, доверием, умением договариваться и решать вместе по-настоящему сложные задачи) формируется на результативном этапе развития.

Вот как выглядит весь жизненный цикл команды:

Все, что ниже результативного этапа — это коллектив, но никак не команда.​​​

При этом важно понимать, что совершенно не обязательно строить результативную команду. Компания может годами прекрасно функционировать, быть успешной, находясь на этапе формирования, т.е. представляя собой классический коллектив и быть успешной.

Я говорю это, потому как формирование результативной команды требует затрат: временных, денежных, а также внимания со стороны первого лица. А если есть затраты, то для бизнеса важно, чтобы они стали инвестицией, а не данью моде. В каких ситуациях какую форму организации работы лучше выбирать?

Когда достаточно фазы формирования?

1. Отсутствие общей цели. Нет необходимости для постоянного взаимодействия между членами потенциальной команды.

2. Оперативные задачи с минимальными прогностическими рисками, которые можно описать процессами. Выполнение задач требует выбора решения из готового списка вариантов.

3. Качества руководителя (деловая компетентность, умение согласовывать действия подчиненных, способность к воображению и т.п.) достаточны, чтобы организация успешно функционировала и развивалась без образования команды.

4. Несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т.п.), что требует большей дистанции руководителя от подчиненных.

5. По соображениям безопасности, когда руководитель не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям.

Преимущества этапа формирования:

• Простая управляемая иерархическая организация
• Низкий (по сравнению с командным подходом) уровень зависимости от конкретных персон в бизнесе
• От руководителей практически не требуется персональная работа над собой (как над лидером)

Недостатки:

• Низкий уровень самоорганизации
• Средний уровень вовлеченности
• Требует большого количества правил, которые систематически необходимо актуализировать
• Требует дисциплины от руководителей компании
• Решения и идеи — от руководителей
• Невысокая инициативность сотрудников

В каких случаях нужна результативная фаза?

1. В ситуациях частых изменений, когда требуется постоянно вырабатывать, принимать и внедрять новые решения.

2. При появлении задач, для решения которых в данный момент отсутствуют конкретные специалисты. Создание специальной команды из наиболее подходящих для этого людей позволяет снять временно возникающий дефицит специалистов, заполнить брешь в функциональной структуре организации.

3. Если решение задачи (достижение цели) требует творческого подхода от группы людей и не под силу отдельно взятому человеку.

4. В кризисные для организации ситуации, когда основной ее задачей становится поиск путей выхода, при изменении стратегии.

5. Обеспечение «большего, но теми же силами». Соответственно, повышаются и требования к сотрудникам.

Преимущества результативной команды:

• Высокий уровень иннициативности
• Высокий уровень вовлеченности
• Высокий уровень ответственности
• Высокий уровень доверия
• Высокий уровень внутренней мотивации
• Высокий уровень ответственности
• Самоорганизация
• Сокращение времени на работу с персоналом у руководителя

Недостатки результативной команды:

• Высокая зависимость от конкретных персоналий
• Требует серьезной работы руководителей над собственным управленческим стилем
• Требует постоянной поддержки и подпитки
• Процесс перехода является длительным и не приносит быстрого результата
• С высокой степенью вероятности по дороге можно «потерять» кого-то из членов группы

Этап сплочения

В своих характеристиках мы пропустили такой важный этап, как этап сплочения. Его еще называют как «бурление». Это этап развития коллектива, на котором длительное функционирование бизнеса практически невозможно. Основные характеристики этапа сплочения:

• Выяснение отношений в открытых дискуссиях
• Борьба за власть
• Конфликт целей (личных с групповыми)
• Отсутствие фокуса на цель, легкое «переключение»
• Участники группы не слышат друг друга
• Сотрудники декларируют, что им «не хватает» лидерства
• Перебрасывание ответственности как «горячей картошки»

При таком наборе характеристик естественно, что очень большое количество энергии тратится не на достижение целей, а на внутренние процессы. При этом климатические и поведенческие признаки не поддаются воздействию напрямую. Это значит, что если вы видите, что в компании все больше характеристик, описывающих этап сплочения, необходимо будет принимать решение, в какую сторону двигаться. Или развиваться в сторону результативной фазы или возвращаться на этап формирования. В зависимости этого решения, набор действий будет разным.

Например, если мы хотим вернуть сотрудников на этап формирования, общие рекомендации могут выглядеть, на уровне организации в целом:

1. Формализовать стратегию компании — «переложить» ее на бумагу, декомпозировать на конкретные задачи для конкретных подразделений.

2. Пересмотреть структуру компании: способность реализовать стратегию, отсутствия дублирующих функций.

3. Описать функционал и сформулировать прозрачные точки контроля для конкретных должностей.

4. Донести до всех уровней сотрудников общее видение целей компании, задач конкретного подразделения в рамках этих целей.

5. Донести до всех уровней сотрудников структуру компании: кто за что отвечает, кто и что делает, кто какие решения принимает.

6. Провести диагностику бизнес-процессов на предмет их актуальности, при необходимости — изменить. Ввести контроль за соблюдением бизнес-процессов.

7. Формализовать корпоративные ценности компании. Обязательно с прописанными поведенческими индикаторами (какое поведение хорошее в компании, а какое плохое).

8. Внедрить эти ценности.

На уровне поведения руководителей:

1. Индивидуальный формат работы (индивидуальная постановка задач, индивидуальная обратная связь).

2. В конфликтах и спорных решениях руководители занимают позицию судьи, выслушивающего аргументы и принимающего финальное решение.

3. В случае решения кросс-функциональных задач формировать рабочие группы из специалистов разных подразделений.

4. Одинаковое отношение ко всем сотрудникам на одной должности, одинаковое отношение ко всем отделам.

5. Оценка сотрудников не на уровне личных ощущений, а на уровне демонстрируемых результатов.

6. Прерывание неконструктивных конфликтов с последующим анализом.

7. Обучение сотрудников анализу собственного поведения.

8. Соблюдение введенных норм и правил в компании.

Вывод

На наш взгляд, наиболее эффективным подходом в условиях наших реалий является сочетание командного и классического подходов в управлении. То есть, на уровне топ-менеджмента необходимо формировать команду на результативной фазе. А на более нижних уровнях использовать инструменты классического менеджмента. Такой подход обеспечивает гибкость в принятии стратегических решений. Компания становится более адаптивной, это повышает ее шансы на успех.

Но при этом не надо забывать, что компания начинается с первого лица. А значит и то, какой подход в управлении будет наиболее эффективен, напрямую зависит от личного стиля конкретного руководителя.