Успешные решения рождаются, когда бизнес становится творчеством. Станислав Краузе о методологии Адизеса

Самый не используемый потенциал в наших организациях — творческая энергия сотрудников и энергия взаимодействия людей. Этот вывод сделал для себя Станислав Краузе, эксперт в области организационного развития и сертифицированный консультант Института Адизеса, после 25 лет работы в компаниях на постсоветском пространстве и за рубежом.

Как участник ключевых проектов Института Адизеса в России Станислав работал с такими крупнейшими компаниями, как Сбербанк, Сибур, Трансаэро, Мегафон и др. Уже в следующую пятницу, 26 мая, он выступит на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» в Минске (на котором выступит и сам Ицхак Адизес). Накануне мы записали небольшое интервью со Станиславом.

— Если посмотреть на менеджмент и управленческие технологии, то большинство книг этой тематики можно условно разложить на две стопки:

• В одной будут собраны блестящие концептуальные идеи, но когда захочешь опуститься до уровня инструментов, окажется, что сложно понять, как этих идей достичь
• Вторая стопка будет с практическим фокусом — подробно рассказано, что, как, чем и почему нужно делать, какой будет результат. Но начинаешь выстраивать концептуальность и сталкиваешься с «туманом» в этом плане

Меня привлекло в методологии Адизеса то, что в ней есть все: и базовые концепции, и фокус на практику, и свой управленческий язык, и технологии, которые детально прописаны и постоянно совершенствуются. Это методология, задача которой — научить людей использовать ее инструменты не только в управлении компанией, но в том числе и при управлении своей жизнью. Она заточена на изменения, и какого типа изменения — не имеет значения. Поэтому методология очень гибкая и применима к совершенно разным задачам.

Ты можешь использовать этот инструмент для решения проблемы, которую совершенно не понимаешь, но у тебя есть технология, как правильно собрать информацию, что с ней сделать, как можно проверить правильность решения проблемы, как обеспечить реализацию изменений и поддержку их людьми и т.д.

Ее базовые принципы не зависимы от индустрии, жизненных циклов компании, типа организации. В этом смысле методология универсальна, а ее важная особенность в том, что компания улучшает не только то, что делает, но и то, как она это делает. Задача методологии — научить организацию при любых внешних изменениях уметь принимать адекватные внутренние изменения.

Например, тенденция последних лет в Америке: женщин среди руководителей все больше. Это влияет на то, как принимаются решения в компаниях. Также все чаще востребована командная работа, особенно в ИТ-сфере. Учитывает ли эти изменения сама методология? Безусловно.Сама по себе она очень живая, потому что была построена фактически на анализе ошибок и компаний, и консультантов. В этом, считаю, огромная заслуга философского подхода доктора Адизеса — ошибаться могут все, в том числе и консультанты. Единственное, что нужно при этом делать — анализировать каждую ошибку всей командой. Чтобы второй раз ты не ошибался так же, а другие могли бы учиться на твоих промахах.

Улучшение — бесконечный процесс. Если посмотреть, как меняются фазы технологии Адизеса, то на базе постоянных изменений, ошибок, лучшего опыта вносятся изменения в протокол (в котором прописано, что и как делать) — он постоянно обновляется. К примеру, для этого у нас два раза в год проходят специальные коллоквиумы, на которых мы обсуждаем все сложные случаи, а раз в месяц — разбираем онлайн-кейсы всеми консультантами.

Работа по Адизесу — это образ жизни

Скажу по своему опыту: большинство компаний, которые к нам обращаются, последние 20 лет находились на стадии роста и привыкли получать результаты достаточно быстро. Но ведь не всего можно достичь быстро. Если ты хочешь быть сильным и здоровым, то, к примеру, 4 раза в неделю начинаешь ходить в спортзал. И только через какое-то время получаешь реальный, ощутимый эффект.

Что-то изменить или постоянно меняться — это не просто периодическое обращение к методологии. Это образ жизни.

Как компании понять, что пора меняться? Такое понимание появляется на интуитивном уровне, когда предприниматель начинает осознавать несколько вещей.

Во-первых, компания выросла так, что он не может ее контролировать сам. К примеру, появляются новые филиалы и требуются новые функции, новые правила — чтобы можно было с уверенностью ожидать от команды определенные решения и прогнозировать определенный образ действий.

С какой скоростью компания растет, с такой скоростью она дезинтегрируется. И эта дезинтеграция (основатель чувствует, что он не контролирует все лично) — это тот момент, когда нужно выстраивать систему.

Если компания хочет меняться и сохранить рост, ей нужно переходить с одной жизненной стадии в другую. Ей нужен профессиональный менеджмент. А система — это и есть профессиональный менеджмент.

Во-вторых, предприниматель понимает, что не в состоянии принимать все решения лично. И потому является узким бутылочным горлышком для роста компании. Ему важно передавать полномочия, на что он не всегда может решиться.

Приведу аналогию. Когда ребенку становится, к примеру, 13 лет, он претендует на самостоятельное принятие решений. Если хочешь спокойную жизнь для себя, то не будешь давать ему полномочия. Но что в итоге получишь? Человека, который не умеет принимать решения. Если хочешь, чтобы из него вырос человек, который умеет принимать здравые ответственные решения, то позволь ему ошибаться и передай для этого все полномочия.

Откуда берется страх делегирования полномочий? Есть несколько причин:

• Человек всю жизнь сам принимал решения, и для него это — еще и определенная самореализация. Проявление его предпринимательского таланта
• Бывает, что иногда он просто ревнует к тому, что кто-то другой начинает принимать решения вместо него. Тут уже нужно спросить себя, что ты все же хочешь

Мне кажется, самые успешные решения рождаются, когда предприниматель воспринимает компанию как объект предпринимательского творчества.

До сих пор он направлял предпринимательскую энергию на рынок (найти хорошую нишу, создать продукт), и вдруг получает вызов — построить эффективную систему управления внутри компании.

И весь свой предпринимательский запал направляет на это.

В первую очередь нужно слушать людей

В альтернативной медицине есть такое направление, как холистическая медицина. Она принимает болезнь в человеке не как проявление чего-то одного, а как рассогласование чего-то в единой системе — организме. Соответственно, принцип лечения — слушай свое тело, оно само подскажет, что делать. То же самое можно сказать и про организации.

В первую очередь нужно слушать людей. Потому что они сталкиваются с проблемами в компании все время. И реально знают ситуацию изнутри. А теперь подумайте, что может мотивировать людей.

Во многом людей мотивирует способность самим принимать решения. Нередко на определенных этапах предпринимательства основатель на себе замыкает все задачи, и люди превращаются просто в исполнителей. Согласитесь, что быть исполнителем не так интересно, как тем, кто сам принимает решения.

У нас много умных людей с хорошим образованием. Более того, они часто информированнее топ-менеджмента. Если им дать возможность решать задачи, то они могут сделать это эффективно.

Представьте, в задачу «найти новые точки роста» вы вовлекаете не 10 топ-менеджеров, а 100 человек в компании. Естественно, результат будет другой. И внедрение такого решения среди сотрудников пройдет легче — это их авторство. Люди сопротивляются чужим решениям, а свои поддерживают и работают с ними с большим энтузиазмом.

Поможет ли Адизес молодым компаниям

90% компаний обращаются к консультантам за методологической помощью не на стадии зрелости, а на стадии перехода от предпринимательства к менеджменту — когда нужно строить системный менеджмент. Но в последнее время интерес к методологии проявляют и молодые компании.

Они говорят: многие вещи, о которых вы рассказываете, непонятны. Потому что мы с этими проблемами еще не столкнулись. Но важно знать, что ждет впереди, какие проблемы появятся.

Если компания (стартап) из 3−5 людей находится в начале своего развития, то это не вопрос системного менеджмента как системы управления организации — там этого менеджмента еще нет как такового. Организация слишком маленькая. Более того, она должна быть гибкой, уметь быстро менять направление и быстро принимать все решения.

Реинжиниринг таким компаниям пока не нужен.

А вот что начинающим компаниям точно можно брать из методологии, так это возможность научить и организовать людей работать вместе. При этом важно понимать свой управленческий стиль и осознавать ценность других управленческих стилей.

Многие знают, что любая компания должна в любой момент времени хорошо исполнять четыре управленческие роли. Если кратко, то есть люди, которые умеют детально все прописывать, у них хорошо организованы бизнес-процессы. Другие быстрее стреляют, быстрее работают, быстрее думают — люди действия. Третьи ориентированы на большие идеи. Четвертые — на людей.

То, какие роли человек исполняет лучше по своей природе, и определяет его управленческий стиль. Поскольку нет человека, который блестяще может выполнять эти функции одновременно, нам нужны команды из людей с разными стилями, которые будут взаимодополнять друг друга. Научить компанию подобрать таких людей и организовать их совместную работу — это очень помогает. Этим молодые компании пользуются с большим успехом.