«У компании не бывает меньше 100 проблем»: как «1С-Рарус» менял бизнес по Адизесу

«Доктор Адизес любит шутить: многие понимают, что надо заниматься спортом. Но понимать и делать — это, как говорится, две большие разницы», — замечает Дмитрий Казачков, генеральный директор, основатель «1С-Рарус» (одна из наиболее успешных внедренческих компаний во франчайзинговой сети «1С», со штатом 2700+ сотрудников и 15 офисами в России и Украине). Несколько лет назад, после бурного роста, в компании Дмитрия наступила стагнация. Нужно было исправлять ситуацию — и бизнес начал работать по методологии Адизеса.

Интересными подробностями об этапах реструктуризации своей компании Дмитрий Казачков поделится на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» (на котором выступит сам Адизес). Сейчас же мы спросили — что было самым трудным для «1С-Рарус» в период изменений. Вот рассказ Дмитрия и его полезные выводы.

— После 15 лет бурного роста наша компания стала стагнировать. Какие-то попытки вывести бизнес из этого состояния не приводили к успеху. Так продолжалось года два. Понятно, что с этим нужно было что-то делать.

Самое сложное изменение, которые было необходимо провести — в организационной структуре. Например, за время жизни, в компании появлялись все новые направления бизнеса. И практически каждое из них становилось отдельным подразделением, которое находилось у меня в прямом подчинении. Координация подразделений между собой требовала от меня отдельных усилий.

Другие проблемы были связаны с разобщенностью компании. Реализация каких-то действий, изменений приводили в то время к очень эмоциональным, негативно окрашенным разбирательствам. Силы уходили на разбор, на разрешение или смягчение этих конфликтов. В результате дела не доводились до конца.

Был еще ряд очевидных вещей, которые нужно было менять. Например, ситуации, когда приходил клиент и не было ясно, кто отвечает за работу с ним. В итоге несколько подразделений могли начать борьбу за нового клиента между собой. То есть, появлялась внутренняя конкуренция.

Почему мы выбрали методологию Адизеса?

Так же как и хирургическое вмешательство, изменения в компании — даже если это делается во благо — довольно болезненная штука. Нам хотелось минимизировать риски потерь от проводимых изменений. Риски их негативного влияния. Для этого нужно было опереться на какую-то технологию, методологию.

Многие вещи, которые предлагает теория Адизеса, можно найти и в других теориях. Но что есть у доктора Адизеса? Лично Ицхак очень тщательно, с колоссальным упорством борется за то, чтобы и идеи, положенные в основу предлагаемой последовательности действий, и сами действия по изменениям были очень понятными.

С одной стороны, происходит очень тщательная работа над всеми формулировками, которые объясняют те или иные действия/шаги. С другой стороны, любые решения декомпозируются до мельчайших деталей.

Тщательность, наглядность в подходе, которых добивается Адизес, излагая методологию, позволяет понимать, как делаются по шагам очень сложные изменения. Изменения, занимающие очень длительное время.

Также это позволяет объяснить смысл происходящего большому количеству людей в компании — для того, чтобы они приняли изменения, помогали их проводить или хотя бы им не сопротивлялись.

Мы выбрали концепцию «11 шагов организационной трансформации» и последовательно ее внедряли.

С чего мы начинали

Вначале происходит диагностика организации. Идет сбор всех проблем, группировка и осмысление их всем коллективом и топ-менеджментом. При этом я, как руководитель, понимал проблемы, которые возникли в компании, и испытывал от них дискомфорт. И мне надо было, чтобы этот дискомфорт осознали все коллеги. Тогда бы мы могли двигаться дальше, вместе работая с изменениями.

Осознание проблем происходит, когда перечисляются все из них.

Проблем никогда не бывает меньше 100. У нас их было может 120, а может и 200. Очень много. Затем сотрудники смотрят на результаты диагностики и думают — надо что-то с этим делать. Все это — запланированный эффект от такого упражнения.

Сколько времени заняло внедрение программы

Суммарно, полное внедрение программы в организации — до охвата низовых подразделений, заняло примерно 2,5 года. Мы последовательно реализовывали все шаги: с введением комитетов по изменениям, формированием видения, изменением структуры, целеполаганием, бюджетированием и т.д.

Самое сложное — провести организационные изменения так, чтобы люди начали делать то, чего раньше не делали, отвечать за то, за что раньше не отвечали. Доктор Адизес любит шутить на эту тему: многие понимают, что надо заниматься спортом. Но понимать и делать — это, как говорится, две большие разницы.

Что сделал я? Я выделил часть сотрудников, которым расширил задачу и зоны ответственности.

Результаты

Перед запуском программы у меня было около 25 прямых подчиненных. После осуществления изменений подчиненных стало 10. Исходя из этого, очевидно, что некоторые мои коллеги получили объем управления больший, чем он был раньше. Часть подразделений, которые были в моем прямом подчинении, я передал им. Соответственно, эти менеджеры должны были научиться отвечать за больший объем бизнеса, рынка, продуктов. Они должны были объединять и развивать большее количество людей.

Для многих такие задачи были новые. В результате кто-то справился нормально: изучил новую область, начал решать новые задачи, предлагать и развивать новый продукт. Часть сотрудников поняли, что должны меняться.

Конечно, были и те, кто не справился, довольно пассивно себя вел. Они не выиграли от того, что я делегировал им новые задачи.

Но я, как руководитель, выиграл время — с меня в результате «сошла» часть нагрузки. И бизнес развился дальше.

Что вы можете попробовать у себя в компании сегодня

Методология Адизеса — непрерывная штука. Это стиль жизни, который очень хорошо соответствует здравому смыслу. У доктора Адизеса много интересных инструментов: техника диагностики, техники формирования видения и миссии, очень интересная методология выстраивания структуры. Любопытный инструмент ценообразования.

Есть и совершенно замечательная методология проведения совещаний, о которой я хочу рассказать отдельно. Вот несколько ее ключевых тезисов:

1. Для того, чтобы мы нормально побеседовали на совещании, важно быть на «одной волне». Поэтому в начале обсуждения можно поговорить несколько минут о приятных вещах.

2. Но самое интересное, что в конце встречи — советует Адизес — надо, чтобы каждый участник кратко рассказал о своих впечатлениях. О том, как он себя чувствует. Какие у него ощущения.

Приведу пример, как это работает. Еще до внедрения методологии Адизеса мы в компании изменили систему ответственности руководителей. Суть в том, что все затраты, в т.ч. и те, за которые руководители не отвечали непосредственно, распределялись между всеми подразделениями. Представляете: вы работали как работали. Но из-за того, что ваш коллега потратил в 2 раза больше, прибыль вашего подразделения уменьшится — например, на 10%. А этот коллега даже вам не подчиняется. Система спорная, у нее есть свои плюсы и минусы. Но было принято решение ее ввести. Люди восприняли это болезненно, тяжело к ней привыкали. Был период адаптации.

И вот когда мы начали проходить этот период, однажды ко мне пришел финансовый директор со словами: «Дима, ты знаешь, мы в затратах забыли учесть одну сумму». Скажем, 3 миллиона российских рублей. Значит, теперь эта сумма должна «упасть» на 5 руководителей. То есть, мы должны распределить затраты между ними: «вынуть» их из кармана этих менеджеров.

И вот я должен проводить совещание на эту тему. Можете себе представить, как оно проходило. Часть руководителей, кто еще не прошел обучение по Адизесу, естественно высказали все, что они думают о нас, о нашем профессиональном уровне, обо всех изменениях. И в конце, когда обсуждение закончилось и все готовы были разойтись, мы сказали: «Стоп, ребята». Давайте теперь каждый поделится, как он себя чувствует.

Что произошло в итоге? Если б мы закончили совещание сразу — сотрудники пошли бы в курилку и там продолжили обсуждение. Но мы выслушали всех: в курилке уже об этом нет смысла говорить. И в конце всем сказали: «Ребята, мы вас услышали. Будем исправляться». 

Руководители ушли, понимая, что неприятность уже случилась. Но ей будут заниматься. И в результате то, что могло закончиться кошмаром — закончилось надеждой на будущее, на нормальное продолжение работы.

Подробностями проведения реструктуризации в нашей компании и другими интересными примерами мы поделимся на форуме.