Дмитрий Дичковский: Мы покупаем «ракетки» не хуже, чем на Западе, вот только в игроков инвестируем гораздо меньше

Вчера, 13 апреля, в Беларуси прошло крупнейшее для страны бизнес-событие, организатором которого стал «Про бизнес.» — на Деловом форуме–2017 в Falcon Club собралось более 1,5 тыс. участников из разных стран. Хедлайнером форума выступил  Нассим Николас Талеб, один из самых ярких мыслителей современности, автор мировых бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость». Генеральный партнером форума стал Альфа-Банк (Беларусь).

Официальный партнер — А–100 Девелопмент.

Партнер — мебельная компания Pro-Trade.

Идеи Талеба об антихрупкости, принятии решений в условиях неопределенности, Черных лебедей, стали ключевыми в выступлениях белорусских предпринимателей и топ-менеджеров. Один из спикеров, председатель наблюдательного совета Бизнес-школы ИПМ, профессор Дмитрий Дичковский поделился своим опытом и видением.

— Поделюсь мыслями о том, как преодолевать кризисы и повышать личную эффективность даже с учетом тех неопределенностей, которые нас окружают.

1. Цифры — не главное. Для примера приведу компанию «Милавица», которую я возглавлял 2002 по 2013 и которая кризис 2008—2009 использовала как возможность.

В представленной ниже таблице видны результаты компании с 2005 по 2015:

Как видно, до кризиса 2008−2009, мы плавно органично развивались, все получалось. Но в 2008 появилась та самая неожиданность — кризис, и работать пришлось в новых реалиях.

Тогда паника началась везде: в банках, среди торговых партнеров, среди акционеров, среди сотрудников. Это были совершенно новые условия, в которых раньше мы не работали. И это для нас был своего рода челенджем. Мы поняли, что все прежние методы абсолютно не работают, прежние формы взаимоотношений с торговыми партнерами не дают результата, прежняя мотивация сотрудников тоже дала сбой — непонимание того, что же будет дальше, наоборот демотивировало людей.

Поэтому мы, подстегнутые этим кризисом, в течение 2009 года провели внутри компании огромное количество изменений. И получили принципиально новый результат.

После этого кризиса стало понятно, что цифры — совсем не главное. Они — отражение того, что вы делаете. Если вы концентрируетесь только на цифрах, вы не сможете понять, что вы делаете правильно, а что неправильно.

То, что получили мы, какие решения приняли, оказалось для нас очень актуальным.

• Мы перестроили бизнес-модель, приняли новую бизнес-логику, которая основывалась на трех вещах: бренд – розница – логистика. Мы поняли, для чего в первую очередь должна работать компания — для того, чтобы усилить те компетенции, которые способны повысить результативность
• Выход на конечного потребителя. В качестве стратегии мы выбрали розничную экспансию — прямую коммуникацию с конечным потребителем
• Новое качество работы с партнерами. Мы еженедельно делали с ними скайп-совещания, раз в месяц встречались в Москве, в Киеве. Было много сложностей, но мы пережили их вместе. В результате между нами возникло доверие. То доверие, которое появляется в коммуникации именно в сложные времена, после совместного переживания каких-то экстраординарных событий
• То же произошло и с сотрудниками: они вместе пережили с нами этот кризис. Они поверили, что мы можем действовать в очень сложных условиях, в непредсказуемой ситуации. И их мотивация, вовлеченность вышла на совсем другой уровень, изменилось осознание своей причастности к работе компании и своего вклада в ее работу
   

  

  Вывод: если вы впервые встречаетесь с чем-то очень сложным, у вас действительно есть шанс выйти из этой ситуации гораздо более сильным.

2. Инвестиции в human capital. Я посмотрел на экономику нашей страны, восточной страны-соседки и на экономики развитых стран. И собрал данные, которые показывают:

• Сколько инвестируется в год на обновление основных фондов компаний
• Сколько тратится на развитие человеческого капитала (human capital):

Есть определенное расхождение. И Россия, и Беларусь достаточно активно вкладывают в обновления активов промышленно-производственных компаний. Это серьезный уровень обновления, сравнимый со Швецией, Германией, другими развитыми странами. И это прекрасно.

Плохо другое. Когда мы идем играть в теннис, мы покупаем дорогую ракетку. Такую же дорогую, как покупают наши коллеги из Швейцарии, Испании, Великобритании. Но! Есть вторая цифра, которая меня совсем, как говорится, «не ўразiла». Эта цифра связана с тем, сколько % от инвестированного в развитие промышленного-производственных активов тратится на развитие нашего главного актива — человеческого потенциала, управленческих навыков и компетенций сотрудников. Если в США, Швеции и Германии это 4,5−6%, то в России, в Беларуси эта цифра находится на уровне 0,1%. Разрыв в 50−70 раз.

То есть мы покупаем такую же дорогую ракетку, но игроки наши тренируются значительно меньше. Мы ждем, что они будут сильно махать этой ракеткой и чего-то добьются. Но сами сотрудники не понимают, зачем они это делают и к чему эти движения приведут.

3. Эффективность и баланс. Если бы мы упирались только в эффективность, под которой мы понимаем максимальную отдачу при минимальных вложениях, мы бы никогда не вышли более сильными из кризиса. Мы имели бы, возможно, какой-то краткосрочный результат, но однозначно потеряли бы в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Когда мы говорим об устойчивой конкурентоспособной позиции компании, очень важно говорить о том, что ее деятельность не только эффективна, но еще и полезна и ценна — для клиентов, для поставщиков, для сотрудников, для общества. Если компания по всему периметру своей деятельности имеет положительный результат с точки зрения восприятия ее деятельности, она имеют устойчивую конкурентную позицию.

Я сравнил бы это с личной эффективностью человека. Мы начинаем работать эффективно, попадаем в «поток» только в том случае, если у нас соблюдается баланс между работой, личным, семьей и друзьями. Тогда у нас есть интерес к жизни, движение, тогда все получается. Если же мы концентрируемся только в чем-то одном, это выходит боком и дает непредсказуемый результат — стрессы, кризисы, депрессии. Поэтому так важно найти свой баланс: для человека — личного, семьи и работы, для компании — эффективности, ценности, полезности.

Кем бы мы ни были — огромной корпорацией или небольшими яркими предпринимателями, которые сегодня двигают экономику многих стран — очень важно, чтобы мы находили свою золотую середину.

Об изменениях, которые происходят в белорусском бизнесе

За последние 2−3 года белорусский частный бизнес стал гораздо менее уязвимым.

Уязвимость уходит, когда мы начинаем шире смотреть на мир.

Недавно у нас была сессия с одной крупной, очень интересной белорусской ИТ-компанией. Я увидел, что эти люди мыслят глобально — платформенными решениями. И говорят о том, что продукт — это вчерашний день.

Если ты производитель продукта — это один уровень, но если ты конкурируешь за предоставление платформы, где этот продукт продается, это уже принципиально другой уровень.

Когда сознание наших компаний сместится от продуктовой ориентации (которой предшествовала ориентация на производственные возможности) в сторону платформенных решений, это будет огромный прорыв. И этот прорыв уже намечается.