Виновата ли машина, что поломалась: когда начинать изменения в компании

Большинство собственников задумываются о том, что компании нужны изменения, только тогда, когда что-то уже идет не так. И оказывается, что об эффективности этих мероприятий, думать поздно. Когда и как начинать изменения в бизнесе? Партнер в TOPEXPERT, специалист в business development Олег Чумаков делится своими наблюдениями за белорусскими собственниками и своим мнением о том, как подготовиться к старту изменений в компании.

— Видеть свою компанию эффективной и работающей как часы хотят все собственники. Но чудеса сами по себе не происходят. Изменения, приводящие к такому результату, необходимо кому-то и когда-то начинать. И тогда самым важным становится правильный выбор момента, чтобы сказать «Поехали!». На какие события в жизни компании ориентироваться, чтобы не проспать появление Черных лебедей? И как подготовиться к старту изменений?

Что не так и как с этим быть

Собственников бизнеса, у которых все в полном порядке, но они хотят сделать свой бизнес еще лучше, то есть играют на опережение, встречать доводится нечасто.

В наших широтах так сложилось, что пока рынок растет, продажи бьют рекорды, а денежные потоки разливаются половодьем, об изменениях не думают. Логика простая: зачем менять то, что и так работает хорошо?

Мол, «от добра добра не ищут». Поэтому любые инициативы по любым системным изменениям в компании возникают только тогда, когда что-то начинает идти не так.

Причем первые ласточки обычно еще не пугают. Любые отклонения от уже привычной нормы воспринимаются как лишь временные трудности — «это ненадолго … вот тут сделаем быстренько то, тут оперативно это — и все станет как раньше». Управление рисками и ориентация на какие-то индикаторы системного ухудшения работы компании — не самое любимое увлечение людей от бизнеса. Думать о трудностях и моделях их разрешения у нас не любят — позитивное мышление наше все!

А вот когда кризисные явления становятся все более устойчивыми, собственник бизнеса начинает думать, что не так и как с этим быть. Начинается поиск ведьм и активное их публичное сжигание на кострах корпоративной инквизиции. И «носителями проблем» чаще всего становятся сотрудники, находящиеся на передовой — в продажах, снабжении, маркетинге. С одной стороны, это логично, так как кто, если не они, отвечают за обеспечение финансового потока. А с другой…

Виновата ли машина, что поломалась, когда на ней погнали по буеракам, если до того все время ездили по ровной, удобной дороге?

Ну не готовил ее никто к сложным испытаниям! Нет внутри нее ничего такого, что позволило бы легко и непринужденно гонять где попало и как попало. Так и с бизнесом. Если никто не задавался созданием эффективной внутренней операционной среды, постройкой настоящего вездехода, а просто гнал вперед под лозунгом «давай, давай!», любое окончание ровной дороги и любые встреченные Черные лебеди, к которым никто не готов, создают проблемы.

С поиска ведьм запускается процесс самораспада организма. Любой назначенный виновником существующих проблем вряд ли согласится с этим выбором. А у него наверняка внутри компании есть идейные братья и сестры по разуму. Начнется полное разрушение микроклимата, ухудшится взаимодействие между структурными подразделениями, вполне может дойти и до банальной внутрикорпоративной войны. Это когда сотрудники больше заняты выяснением отношений между собой, чем тем, чего от них ждет собственник бизнеса.

Такие войны в том или ином масштабе можно наблюдать практически во всех компаниях, попавших в зону турбулентности. Участники войн могут отличаться идейно — чаще всего это противостояние фронт-офиса (тех, кто зарабатывает деньги) с бэк-офисом (теми, кто управляет компанией), продаж и производства, продаж и бухгалтерии. Собственно, стороны конфликта — это вторично. Первично здесь то, что компания в случае возникновения подобного становится не радостью собственника, а его головной болью.

И вот тогда он, то есть собственник, определяет, что надо бы навести порядок, например, в продажах и поменять столько-то людей в таких-то подразделениях. В «список Шиндлера» могут попасть:

• Многие топ-менеджеры, в эффективности которых их наниматель уже разуверился
• Продажи и другой персонал

«Хочу другие продажи и другой персонал! Других руководителей! Так что давайте поменяем что-то именно в этих двух плоскостях». Что из этого получится?

1. Первым триггером таких изменений, скорее всего, будут цифры продаж и общий финансовый расклад, приходящий из бухгалтерии, или от финансистов, если этот функционал разделен, что встречается не так уж и часто.

2. Вторым — неспособность руководителей отделов/департаментов/управлений, представляющих фронт-офис, переломить негативную динамику.

Наверняка кто-то в описанной выше ситуации узнает свою компанию. И здесь, по идее, стоит задать вопросы:

• Могут ли запущенные под таким соусом изменения вернуть машину бизнеса на ровную, комфортную дорогу?
• Готовы ли вы уже к любым Черным лебедям, или это были еще всего лишь белые на горизонте?
• Совершит ли подвиг мегасуперпуперотстроенный отдел продаж, если слаб продукт/услуга, который он продает?
• Если нет эффективной внутренней операционной среды, выражающейся в известных всем, принимаемых и используемых в своей работе алгоритмах бизнес-процессов?
• Вырулит ли вашу машину из буераков новый крутой топ-менеджер, пришедший на смену сожженному на костре, если неизвестно точно, кто и за что действительно отвечает в компании?
• Как быть, если каждое подразделение живет в своем узком феодальном мирку по принципу «вассал моего вассала — не мой вассал», а не встроено в общие сквозные бизнес-процессы, работающие на общие цели?
• Легко ли будет потом стартовать новую инициативу по системным изменениям, если первый, второй, -цатый такой заход успешным не стал?

Со стороны это звучит даже весело, а вот как на это все смотрит инициатор изменений — собственник бизнеса, который уже сделал отмашку и готов приступить к изменениям… Ему не до шуток.

Когда и как начинать изменения

Но отойдем от вопроса «кто виноват?». И зададимся вопросом «когда?». Тут позиция белорусских бизнесменов разделяется и сводится к двум диаметрально противоположным точкам зрения:

1. Изменения необходимо начинать тогда, когда идет спад рабочей активности, в «несезон». Аргументация простая: в такие периоды жизни компании руководство, сотрудники не перегружены своей основной работой и времени у них на всякие оптимизации и внедрения чего бы то ни было больше.

2. Изменения необходимо начинать, когда компания работает, то есть «на ходу» и некогда ждать, пока все схлопнется и остановится.

Как это бывает на практике

Пример первый: В одном из проектов по повышению эффективности бизнеса, в котором довелось участвовать, собственник хотел как можно скорее все улучшить и настроить. Стартовали активно и увлеченно, однако спустя месяц задействованная в проекте рабочая группа со стороны компании просто стала, как говорят военные, «некомбатантна» — нет времени, нет сил, много работы. Эффективность командной работы и скорость преобразований упали существенно. Встречи сместились на вечернее время и на выходные. Люди стали приходить туда чуть живыми и слабосфокусированными. И что делать? Ждать «несезон»? А зачем было начинать в режиме фальстарта?

Второй пример: Прибыль крупной компании, лидера в своем сегменте рынка, имеет тенденцию к устойчивому долгосрочному снижению. Цифры снижения и понимание ситуации в целом активируют желание собственников «что-то изменить к лучшему». Надо сказать, что глубина оценки проблематики была высокая. Собственники понимали, что не одни показатели продаж и персоналии руководителей являются основными индикаторами. Вопросы были и с операционной эффективностью, и со сложными взаимоотношениями между отдельными подразделениями. Проведенная диагностика позволила разобраться в ситуации и выявить проблемные точки, с которых следовало начать изменения. «Низковисящие плоды» в действии. Когда начнем? «Сейчас у нас высокий сезон, нет времени, нет возможности активно погрузиться в проект. Нет нужной команды. Давайте, когда у нас будет „несезон“, меньше нагрузки». Машина продолжает ехать по ухудшающейся дороге, проблемы множатся, как снежный ком. Чем дальше откладывается начало, тем больше потом придется работать всем участникам грядущих изменений, засучив рукава и закрутив язык шарфиком вокруг шеи. Тут стоит вспомнить первый пример…

Если компания сама не готова к реализации собственных инициатив, то лучше и не начинать.

То есть изменения нужно привязывать не к «сезону/несезону», а к моменту готовности компании к любого рода преобразованиям. А индикаторами того, что пора что-то менять, считать не только падение показателей продаж, а еще и другие, не менее важные.

Итак, КОГДА стоит начинать изменения:

• Замедление скорости бизнес-процессов, как основных, так и поддерживающих
• Уход из компании компетентных специалистов
• Трудности с наймом компетентных специалистов, особенно на топовые позиции
• Отказ от сотрудничества с компанией со стороны важных для нее партнеров
• Периодически повторяющиеся конфликтные ситуации на рабочих стыках подразделений

КАК обеспечить готовность компании к изменениям?

Накопленный опыт участия в подобных реорганизациях помог мне определить те must have, без которых реализовать задуманное будет существенно сложнее.

Итак, подготовка к старту изменений включает три основных элемента:

• Подготовка самого собственника
• Подготовка рабочей группы, которая будет активно участвовать в запланированных преобразованиях
• Определение «хотелок» по отношению к привлеченному для участия в изменениях в компании стороннему ресурсу.

1. Что включает в себя подготовка самого собственника? Это, в первую очередь, определение главной идеи того, что он хочет поменять. Необходимо по возможности максимально конкретно дать ответы на следующие вопросы:

• С какой целью?
• Что должно получиться на выходе?
• Кто и как будет в этом участвовать?
• Как будет доноситься необходимость изменений персоналу компании?
• Сколько времени своего личного и в целом по времени реализации проекта собственник готов выделить на достижение результата?
• Сколько готов инвестировать в это денег?

2. Подготовка рабочей группы выражается в следующих действиях:

• Определение состава команды «реформаторов»
• Наделение команды надлежащими полномочиями и ресурсами
• Разработка плана изменений
• Высвобождение временного ресурса команды — делегирование части их функционала другим людям
• Мотивация рабочей группы — донесение до них того, ради чего они будут это делать быстро и увлеченно

3. Последний элемент подготовки необходим в том случае, если планируется привлечение к участию в изменениях стороннего ресурса — консультантов, аутсорсеров, любых людей, которые временно будут помогать компании меняться:

• В каком формате сотрудничества такой привлеченный ресурс наиболее подходит компании?
• Какой объем общих инвестиций в изменения компания готова выделить на такое привлечение?
• Какие именно результаты ожидаются от сторонних помощников?
• Как будет выстраиваться взаимодействие с привлеченным сторонним ресурсом в случае появления в ходе проекта на горизонте компании Черных лебедей?

Олег Чумаков Специалист в Business development и PR Партнер в TOPEXPERT Аккредитованный консультант ЕБРР