9 декабря
Итоги Su&IT 2024: Экспертное жюри оценило инновационные стартапы в Минске
5 | 6 |
Большинство собственников задумываются о том, что компании нужны изменения, только тогда, когда что-то уже идет не так. И оказывается, что об эффективности этих мероприятий, думать поздно. Когда и как начинать изменения в бизнесе? Партнер в TOPEXPERT, специалист в business development Олег Чумаков делится своими наблюдениями за белорусскими собственниками и своим мнением о том, как подготовиться к старту изменений в компании.
— Видеть свою компанию эффективной и работающей как часы хотят все собственники. Но чудеса сами по себе не происходят. Изменения, приводящие к такому результату, необходимо кому-то и когда-то начинать. И тогда самым важным становится правильный выбор момента, чтобы сказать «Поехали!». На какие события в жизни компании ориентироваться, чтобы не проспать появление Черных лебедей? И как подготовиться к старту изменений?
Собственников бизнеса, у которых все в полном порядке, но они хотят сделать свой бизнес еще лучше, то есть играют на опережение, встречать доводится нечасто.
В наших широтах так сложилось, что пока рынок растет, продажи бьют рекорды, а денежные потоки разливаются половодьем, об изменениях не думают. Логика простая: зачем менять то, что и так работает хорошо?
Мол, «от добра добра не ищут». Поэтому любые инициативы по любым системным изменениям в компании возникают только тогда, когда что-то начинает идти не так.
Причем первые ласточки обычно еще не пугают. Любые отклонения от уже привычной нормы воспринимаются как лишь временные трудности — «это ненадолго … вот тут сделаем быстренько то, тут оперативно это — и все станет как раньше». Управление рисками и ориентация на какие-то индикаторы системного ухудшения работы компании — не самое любимое увлечение людей от бизнеса. Думать о трудностях и моделях их разрешения у нас не любят — позитивное мышление наше все!
А вот когда кризисные явления становятся все более устойчивыми, собственник бизнеса начинает думать, что не так и как с этим быть. Начинается поиск ведьм и активное их публичное сжигание на кострах корпоративной инквизиции. И «носителями проблем» чаще всего становятся сотрудники, находящиеся на передовой — в продажах, снабжении, маркетинге. С одной стороны, это логично, так как кто, если не они, отвечают за обеспечение финансового потока. А с другой…
Виновата ли машина, что поломалась, когда на ней погнали по буеракам, если до того все время ездили по ровной, удобной дороге?
Ну не готовил ее никто к сложным испытаниям! Нет внутри нее ничего такого, что позволило бы легко и непринужденно гонять где попало и как попало. Так и с бизнесом. Если никто не задавался созданием эффективной внутренней операционной среды, постройкой настоящего вездехода, а просто гнал вперед под лозунгом «давай, давай!», любое окончание ровной дороги и любые встреченные Черные лебеди, к которым никто не готов, создают проблемы.
С поиска ведьм запускается процесс самораспада организма. Любой назначенный виновником существующих проблем вряд ли согласится с этим выбором. А у него наверняка внутри компании есть идейные братья и сестры по разуму. Начнется полное разрушение микроклимата, ухудшится взаимодействие между структурными подразделениями, вполне может дойти и до банальной внутрикорпоративной войны. Это когда сотрудники больше заняты выяснением отношений между собой, чем тем, чего от них ждет собственник бизнеса.
Такие войны в том или ином масштабе можно наблюдать практически во всех компаниях, попавших в зону турбулентности. Участники войн могут отличаться идейно — чаще всего это противостояние фронт-офиса (тех, кто зарабатывает деньги) с бэк-офисом (теми, кто управляет компанией), продаж и производства, продаж и бухгалтерии. Собственно, стороны конфликта — это вторично. Первично здесь то, что компания в случае возникновения подобного становится не радостью собственника, а его головной болью.
И вот тогда он, то есть собственник, определяет, что надо бы навести порядок, например, в продажах и поменять столько-то людей в таких-то подразделениях. В «список Шиндлера» могут попасть:
«Хочу другие продажи и другой персонал! Других руководителей! Так что давайте поменяем что-то именно в этих двух плоскостях». Что из этого получится?
1. Первым триггером таких изменений, скорее всего, будут цифры продаж и общий финансовый расклад, приходящий из бухгалтерии, или от финансистов, если этот функционал разделен, что встречается не так уж и часто.
2. Вторым — неспособность руководителей отделов/департаментов/управлений, представляющих фронт-офис, переломить негативную динамику.
Наверняка кто-то в описанной выше ситуации узнает свою компанию. И здесь, по идее, стоит задать вопросы:
Со стороны это звучит даже весело, а вот как на это все смотрит инициатор изменений — собственник бизнеса, который уже сделал отмашку и готов приступить к изменениям… Ему не до шуток.
Но отойдем от вопроса «кто виноват?». И зададимся вопросом «когда?». Тут позиция белорусских бизнесменов разделяется и сводится к двум диаметрально противоположным точкам зрения:
1. Изменения необходимо начинать тогда, когда идет спад рабочей активности, в «несезон». Аргументация простая: в такие периоды жизни компании руководство, сотрудники не перегружены своей основной работой и времени у них на всякие оптимизации и внедрения чего бы то ни было больше.
2. Изменения необходимо начинать, когда компания работает, то есть «на ходу» и некогда ждать, пока все схлопнется и остановится.
Как это бывает на практике
Пример первый: В одном из проектов по повышению эффективности бизнеса, в котором довелось участвовать, собственник хотел как можно скорее все улучшить и настроить. Стартовали активно и увлеченно, однако спустя месяц задействованная в проекте рабочая группа со стороны компании просто стала, как говорят военные, «некомбатантна» — нет времени, нет сил, много работы. Эффективность командной работы и скорость преобразований упали существенно. Встречи сместились на вечернее время и на выходные. Люди стали приходить туда чуть живыми и слабосфокусированными. И что делать? Ждать «несезон»? А зачем было начинать в режиме фальстарта?
Второй пример: Прибыль крупной компании, лидера в своем сегменте рынка, имеет тенденцию к устойчивому долгосрочному снижению. Цифры снижения и понимание ситуации в целом активируют желание собственников «что-то изменить к лучшему». Надо сказать, что глубина оценки проблематики была высокая. Собственники понимали, что не одни показатели продаж и персоналии руководителей являются основными индикаторами. Вопросы были и с операционной эффективностью, и со сложными взаимоотношениями между отдельными подразделениями. Проведенная диагностика позволила разобраться в ситуации и выявить проблемные точки, с которых следовало начать изменения. «Низковисящие плоды» в действии. Когда начнем? «Сейчас у нас высокий сезон, нет времени, нет возможности активно погрузиться в проект. Нет нужной команды. Давайте, когда у нас будет „несезон“, меньше нагрузки». Машина продолжает ехать по ухудшающейся дороге, проблемы множатся, как снежный ком. Чем дальше откладывается начало, тем больше потом придется работать всем участникам грядущих изменений, засучив рукава и закрутив язык шарфиком вокруг шеи. Тут стоит вспомнить первый пример…
Если компания сама не готова к реализации собственных инициатив, то лучше и не начинать.
То есть изменения нужно привязывать не к «сезону/несезону», а к моменту готовности компании к любого рода преобразованиям. А индикаторами того, что пора что-то менять, считать не только падение показателей продаж, а еще и другие, не менее важные.
Итак, КОГДА стоит начинать изменения:
КАК обеспечить готовность компании к изменениям?
Накопленный опыт участия в подобных реорганизациях помог мне определить те must have, без которых реализовать задуманное будет существенно сложнее.
Итак, подготовка к старту изменений включает три основных элемента:
1. Что включает в себя подготовка самого собственника? Это, в первую очередь, определение главной идеи того, что он хочет поменять. Необходимо по возможности максимально конкретно дать ответы на следующие вопросы:
2. Подготовка рабочей группы выражается в следующих действиях:
3. Последний элемент подготовки необходим в том случае, если планируется привлечение к участию в изменениях стороннего ресурса — консультантов, аутсорсеров, любых людей, которые временно будут помогать компании меняться:
Олег Чумаков
Специалист в Business development и PR
Партнер в TOPEXPERT
Аккредитованный консультант ЕБРР
9 декабря
Итоги Su&IT 2024: Экспертное жюри оценило инновационные стартапы в Минске
6 декабря
Международный конкурс «Выбор года» представляет победителей 2024 года!
5 декабря
Форум «Инновационный шторм»: платформа для идей, технологий и предпринимательства
5 декабря
Импровизированный LOVE REPUBLIC HOTEL открыл свои двери, чтобы вместе с гостями отпраздновать официальное открытие в Беларуси
5 декабря
В Минске прошел Форум по управлению интернетом
3 декабря
Будущее глазами бэкенд-разработчиков. Регистрируйтесь на мероприятие о технологиях в электронной коммерции
2 декабря
РКО от Белагропромбанка – широкие возможности для бизнеса
2 декабря
5 топовых советов от спикеров бизнес-конференции «RACE. Кейсы, результаты, инсайты»