Топ-менеджер «Рублёвского» — о жалобах покупателей, расчетах с поставщиками и силе промо-акций

Вчера, 15 ноября, состоялась Встреча Про бизнес. с участием генерального директора компании «Оливария» Дениса Шерстенникова и исполнительного директора сети универсамов «Рублёвский» Валерия Разумова. Отношения между поставщиками и ритейлерами, развитие торговых сетей, работа с лояльностью покупателей — спикеры обсудили эти и другие темы, а также ответили на вопросы гостей. Генеральным партнером Встреч Про бизнес. выступает МТБанк.

Публикуем ключевые мысли Валерия Разумова.

О развитии сети «Рублёвский»

На данный момент у нас работает 71 магазин. Не могу сказать, что мы активно развиваемся. В прошлом году было открыто 10 новых магазинов, в этом году мы таким количеством похвастаться, конечно, не можем. Но и наши конкуренты, думаю, тоже не могут похвастаться активным ростом. Сейчас все сети замерли в неком ожидании — как дальше будет развиваться рынок. Как только наметится хоть какая-то стабильность, все начнут расти — пусть не семимильными шагами, но будут.

Рынок Минска уже насыщен в сегменте food-торговли. Регионы — еще нет. Поэтому, я думаю, в первую очередь продолжится экспансия сетей в регионы.

И мы планируем развиваться. Кризис в этом году вряд ли закончится — он будет продолжаться. А кризис — это время, когда мы можем сработать на слабостях наших конкурентов и стать сильнее. Никто не отменял поглощения, слияния, дополнительную аренду площадей... Будем двигаться вперед.

Одно из направлений развития на следующий год — создание товаров private label (СТМ — собственная торговая марка). Мы проанализировали, как этот сегмент представлен в других сетях, их активность и планируем также занять эту нишу.

Об уровне продаж

Продажи в магазинах сети «Рублёвский» не падают. Мы растем. Мы анализировали первое полугодие, сейчас анализируем второе — думаем, за счет чего идет рост и что нам выгоднее: привлечь больше трафика и рискнуть тем, что мы его не сможем обеспечить уровнем сервиса, или же сработать на среднем чеке. Мы выбрали симбиоз. Сделали все возможное, чтобы привлечь трафик, дали людям тот ассортимент и те конкурентные цены, за которыми они пошли. В итоге по покупателям мы в этом году приросли не очень сильно — но выросли за счет среднего чека.

О поведении потребителей

Анализируя поведение покупателей в сети «Рублёвский», мы в четвертом квартале наблюдаем их оптимистичное настроение и повышение спроса. Сейчас тот сезон, когда падает объем реализации, например, пива, но растет потребление других сезонных товаров — зимних, новогодних. Думаю, сейчас будет всплеск покупательской активности — впереди праздники. И этот всплеск будет сильнее, нежели был в прошлом году. Я предполагаю, что рост по отношению к 2017 возможен до 5%.

О конкурентных преимуществах

Я не могу сказать, что наш ассортимент сильно отличается от ассортимента конкурентов. Сказать, что у нас самые низкие цены — тоже нет. У нас конкурентные цены. Не могу говорить и том, что у нас магазины формата luxury. Нет, конечно. Наши магазины формата «У дома».

Думаю, наша сила — в нашей промо-активности. Мы выбрали систему лояльности для покупателей, отличную от других сетей, этим и выделяемся.

1. Мы предлагаем покупателям здесь и сейчас прямой дисконт. Покупатель видит на ценнике две цены: обычную и ту, которую он может получить с дисконтной картой. Человек понимает, какую выгоду он обретает и сколько экономит. И сэкономленную сумму может потратить на что-нибудь еще. Пусть даже это будет какая-то мелочь — жвачка, «чупа-чупс» или йогурт. За полгода мы добились 50% охвата покупателей, использующих дисконтные карты.

2. Мы запускаем специальные акции. Например, социальные — для покупателей с доходом ниже среднего. Даже в ущерб своей доходности предлагаем им купить товары первой необходимости по себестоимости. Покупатель экономит и опять же – на сэкономленные деньги может позволить себе купить то, что раньше не мог. В итоге он голосует кошельком за нашу сеть.

3. Наши активности. В прошлом году мы запустили, например, акцию «Маша и Медведь». В этом году это серия «Ледниковый период» (за каждые 10 рублей в чеке дается набор наклеек по мотивам мультфильма – нужно собрать коллекцию и вклеить в специальный журнал, который продается в сети, – прим. «Про бизнес.»).

Оценивая каждую акцию и сравнивая ее периоды с такими же периодами прошлых лет, мы видим, что трафик однозначно прирастает. И значительно. Кроме того, прирастает средний чек.

О работе с негативными отзывами

Мы обслуживаем более 170 тыс. покупателей в день. Конечно, негативные отзывы бывают. Иногда они меня очень расстраивают. Но вместе с тем они несут и позитивный посыл. Ведь даже негативные отзывы означают, что покупатели к нам неравнодушны. Они готовы жаловаться, но они не готовы уходить — они хотят вместе с нами делать сеть лучше. Мы видим свои слабые стороны глазами покупателя. И не оставляем без ответа ни одного человека, стараемся оперативно реагировать.

Причем негативные отзывы мы получаем не только от покупателей, но и от наших арендодателей — они тоже болеют за нас и указывают на наши ошибки.

Жалобы обычно связаны:

1. С работой касс — качество обслуживания, очереди. Негатив покупателя чаще всего формируется именно на кассе.

Мы нашли решение: автоматизировали систему контроля. Здесь и сейчас, в режиме онлайн я могу теперь в любом магазине проверить соблюдение норматива по количеству работающих касс и оперативно отреагировать — сделать запрос директору магазина, чтобы он решил вопрос. Результат уже есть: негативных отзывов стало меньше.

2. Цена. Покупатели не довольны ценами на полках. Именно поэтому мы ввели систему прямого дисконта.

3. Качество продукции. Как правило, эта проблема проявляется в категориях fresh и ultra-fresh (фрукты, овощи, свежее мясо, молочная продукция). Автоматизировать контроль за ней в оперативном режиме пока нельзя, поэтому мы стараемся решать ее на местах. За качество продукции должны отвечать в первую очередь продавцы, повара (за продукцию, которую мы производим сами). Поэтому мы регулярно обучаем персонал, проводим закрытые дегустации продукции собственного производства. Как только выявляются нарушения технологии или есть хоть какие-то намеки на снижение качества, стараемся оперативно это исправить.

Как только мы усиливаем работу в этих направлениях, количество жалоб снижается. И все же основной проблемой остается человеческий фактор. Негативные отзывы могут появиться и на ровном месте — у покупателя, например, может быть просто плохое настроение. И здесь важно работать с персоналом — научить его правильно реагировать.

Про оплаты поставщикам

Сказать, что мы как сеть оплачиваем поставленный товар всегда в срок — будет нечестно. Ни одна сеть сегодня не производит оплаты вовремя. Просрочки однозначно есть. Но это вопрос отношений между двумя субъектами. Есть договор поставки, есть условия. Если мы их выполняем — поставщик выполняет свои обязательства в отношении нас. Не выполняем — они могут не выполнить свои. Но товар на полке в нашей сети есть — значит, обязательства мы выполняем.

Нам важно удовлетворить спрос, поэтому всегда можно договориться с партнерами, с поставщиками о каких-то индивидуальных условиях. Мы ведь все в любом случае работаем на покупателя.

Если нарушается финансовая дисциплина, есть категорийный менеджер, есть коммерческий директор – они решают вопрос, никто ни от кого не убегает.

О белорусских товарах на полках

Что касается «фудовской» продукции, то доля белорусских производителей в нашей сети составляет порядка 80%. Для сравнения — в прошлом году это было чуть более 70%. Хорошо продаются белорусские товары категорий fresh. Например, среди молочной продукции очень популярны «Савушкин продукт», «Бабушкина крынка» и др.

Меньшую долю имеет продукция, которая не связана с продуктами питания. Здесь доля белорусских производителей в нашей сети выросла за год с 26% всего до 28%. Импорта гораздо больше.

Это касается бытовой химии, например. Да люди предпочитают покупать импортные товары — Procter & Gamble, Schwarzkopf.

И все-таки 28% — это почти треть. Думаю, если производителям поработать с качеством, с правильным позиционированием, можно эту цифру значительно увеличить.

Об особенностях белорусского ритейла

Если сравнивать, например, с Россией, то там, наверное, все проще. У них нет такого сильного контроля со стороны государства. У контролирующих органов там есть четкая задача: проверить, выявить недостатки, дать время на исправление, и только если не исправили — закрыть.

В Беларуси магазин могут закрыть сразу. Не могу сказать, что это плохо. Наверное, отчасти и поэтому уровень наших магазинов не ниже, а по ряду пунктов даже выше.

В России «дискаунтер у дома» — это чаще всего магазин с древним ремонтом, плохим освещением и дышащим на ладан оборудованием. Но никто не обращает на это внимание. Работают, жалоб нет — и хорошо. В Беларуси все по-другому.

Об аутсорсе

Сегодня у нас на аутсорсе: вся транспортная логистика, уборка магазинов, ремонт оборудования.

Я уверен: если компании, которые предлагают услуги на аутсорсинге, могут делать эту работу качественнее и эффективнее, чем сделали бы мы, мы готовы поделиться этим объемом работы. Пожалуйста, делайте. В России, например, процентов 50-60 отдано на аутсорс. Думаю, в какой-то среднесрочной перспективе мы тоже к этому придем.

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.