Олег Кондрашов: Мы работаем не по agile, а по системе «здравый смысл»

31 октября состоялась Встреча Про бизнес. с участием учредителя и генерального директора компании «АДАНИ» Владимира Линева и основателя и управляющего инженерным катализатором EnCata Олега Кондрашова. Спикеры высказали свое мнение об инновациях и высокотехнологичном бизнесе в Беларуси, конкуренции и будущем наших инженеров. А также ответили на вопросы участников события. Генеральным партнером Встреч Про бизнес. выступает МТБанк.

Публикуем ключевые мысли Олега Кондрашова.

Об инновациях и высокотехнологичном бизнесе

Работая с разными институтами и компаниями, которые занимаются инновациями, я вижу, что у каждого из них свое представление об инновациях. Например, для венчурных фондов инновации – это то, за что они платят деньги. У других компаний для инноваций существуют какие-то другие, совершенно точные определения. Но я считаю, что это расплывчатое понятие, которое нельзя разложить на составляющие. Для каждой отрасли, для каждого направления инновации имеют свое определение.

Для нас инновация — это что-то новое и за что готов заплатить заказчик. Не определяя точную сумму. Например, вы покупаете хлеб, который стоит определенное количество денег. И у каждого эта сумма в голове. Это не инновация.

Инновация — это булочка, за которую вы готовы заплатить столько, сколько назначит продавец. И вы не будете говорить: «Булочка за $ 100?! Да ну, что вы!».

Это булочку люди готовы покупать по разным причинам: потому что у нее какой-то новый уникальный рецепт или потому, что ее маркетологи так хорошо продвинули.

То же с высокотехнологичным, наукоемким бизнесом. Сложно определить, что таковым называть — а что нет. Например, у нас есть заказчик: ему необходимо сделать сложный спутник, который решает очень сложные задачи. И это, конечно, высокотехнологично. А другому заказчику необходимо сделать переходник для бурения. Там всего 2 скобы, но они разработаны так, что в результате экономится до 50% монтажного времени. И раньше никто такого придумать не мог. Это наукоемкий предмет или нет? Там спутник, а здесь 2 скобы…

Мы измеряем свою работу в человеко-часах, и я считаю наукоемким то, на что затрачено достаточное количество человеко-часов. Можно 20 таких часов подбирать скобу, а можно это же время придумывать какую-то технологию для нового спутника.

О продвижении продукта и конкуренции

Мы не умеем продвигать продукт на рынок. Мы инженеры. Я умею создавать что-то новое, но продавать это не умею. У меня, например, есть компания, которая производит фильтровентиляционное оборудование. Но я не ставлю целью продавать его по всему миру. Просто потому, что я не умею этого делать.

По крайней мере, стандартными методами: мы не изучаем рынок, не сравниваем игроков и их предложения… У нас даже отдела маркетинга нет. У нас все по-другому. Мы просто постоянно отдельно создавали продукт в виде услуги, в которой у нас нет конкурентов. И отдельно его продвигали, вкладывая в это максимальную энергию. Мы не знаем, есть ли у нас конкуренты.

Например, ваша компания – производитель стаканов и вы производите стаканы. Но в какой-то момент придумываете какой-то стакан по совершенно новой технологии и начинаете производить его – у вас нет конкурентов. И вы начинаете уже говорить о том, что вы не производитель стаканов, а производитель ТАКИХ стаканов. Называя этот продукт по-другому, по-другому его позиционируя. И становитесь производителем нового продукта.

Или еще один пример. У меня есть компания, которая занимается заправкой картриджей. Мы пришли когда-то на рынок, на котором была очень высокая конкуренция. Изучать конкурентов, их цены, политику смысла просто не было — их тысячи.

Тогда мы взяли свой сегмент и сказали: мы занимаемся той же самой заправкой, но только промышленной и только на промышленном оборудовании. И наши заказчики — только этот сегмент. В нем у нас не было конкурентов. И мы начали развиваться.

Или наоборот. Есть инженерные конструкторские бюро, которые занимаются разработкой тех или иных продуктов, работают в своей узкой сфере. Например, кто-то занимается разработкой и производством ракетных двигателей. Они специалисты по этим двигателям. У нас тоже есть заказы по двигателям, ракетным в том числе. Но мы не позиционируем себя как производители этих двигателей. У нас очень широкий спектр.

О выходе на внешние рынки

Сейчас наши представительства открыты в Канаде, Европе (Германия, Чехия, Латвия), Австралии, России. И открытие новых представительств — одна из важнейших наших задач на сегодня.

Если у вас есть продукт и вы хотите, чтобы его увидели на других рынках — вы должны взять этот продукт и объехать все рынки. Чтобы его там попробовали.

А если вы хотите, чтобы ваш товар продавался там – вы должны жить там. Или искать партнеров, которые живут там.

Мы начинали именно с этого. И продолжаем это делать. Участвуем в выставках, личных встречах, общаемся… Ищем партнеров в других странах, открываем представительства. И контролируем другие рынки именно через партнеров.

Многие думают, что находясь здесь, можно покорить другие рынки. Это большое заблуждение.

О планировании

Есть такая книга – «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Там есть «Концепция ежа»: если компания находит своего ежа, она двигается вперед. Наш еж — это человеко-часы в определенной отрасли. И мы стремимся постоянно увеличивать эти человеко-часы.

Но мы не ставим далеких планов. Как развивается, так развивается.

Ради интереса мы как-то подняли наши годовые планы за последние 2-3 года – и так смешно стало… Ты можешь сколько угодно планировать то, к чему хочешь прийти. Но жизнь так быстро меняется, что ты даже не представляешь, куда она может повернуть и сколько раз.

Например, вы когда плывете на корабле, на пути вашего следования есть 3 порта. Чтобы добраться до последнего, вы сначала должны спланировать, как добраться до первого и предусмотреть, что может на ваш план повлиять. Можно обучить рулевого, прокачать гребцов… Но если в пути начнется буря — это же не значит, что вы должны будете плыть через нее только потому, что поставили для себя такой план. Нужно менять условия и корректировать план. Планирование должно быть точечным — на определенное время. Если по объективным причинам у вас что-то не получается, вы должны менять стратегию.

Поэтому мы поняли, что планирование на год просто не имеет смысла. Мы просто определили для себя путь, и по этому пути идем. Есть каскадная система планирования, waterfall, а есть agile.

В чистом виде agile – система неуправляемая. У нас что-то среднее – и мы это называем здравым смыслом.

И в этом планировании есть только периоды. Например, у нас был первый период — построение организации производства, построение компании. Был период, и он продолжается, – построение процессов в конструкторском бюро. И сейчас параллельно начался период открытия представительств и работы с ними, поиск партнеров, работа с ними. Мы строим планы только на эти периоды.

В проектной работе есть система оценок. Есть даже стандартные величины. Но у программистов как? Что ты знаешь, умножай на «пи», а если ты еще ничего не знаешь — умножай на «пи в квадрате». Если вы у программиста спросите, сколько времени займет та или иная разработка, он скажет: «ну... 100 часов». В общем, за 300, наверное, сделает.

Я сильно удивлюсь, если встречу человека, который ставит план и практически постоянно его перевыполняет. Пока я такого не встречал.

О принципах lean 

В EnCata работает около 200 человек. И нас всего 3 уровня: руководитель компании, руководители подразделений и работники.

На заводе TOYOTA, где работает 20 тыс. человек, 5 уровней: рабочий, лидер ячейки (у него в подчинение 4 рабочих), лидер группы (у него 4 лидера ячейки), начальник цеха и гендиректор. Вот и все. Смысл управления заключается в том, что энергия тратится не на то, чтобы подготавливать руководителей каждого подразделения в отдельности и ставить перед ним основные цели, а на то, чтобы воспитывать всех людей, работающих на предприятии. Вы можете тратить свое время и энергию на топ-менеджера, которого будете обучать, работать с ним, дружить, платить ему большие деньги… Это стандартный европейский подход.

А можете, как в lean, как у нас в компании, тратить энергию на объяснение принципов для людей, которые с вами работают, которых вы уважаете, которые вместе с вами строят процессы. И тогда руководителям подразделений не приходится каждый раз тратить свою энергию на то, чтобы уговорить людей делать правильно.

Например, вам необходимо внедрить что-то новое. Обычно этот процесс в любой компании — это целый ад. Только решаешь что-то новое создать — все сразу говорят: «да зачем нам это?», «мы же так хорошо жили», «руководитель опять что-то надумал». Но! Если эта идея идет не сверху вниз, а снизу вверх… Все воспринимается совершенно по-другому.

Но чтобы было так, необходимо в течение долгого времени работать с людьми. Именно на это тратить максимум энергии. Подбирать их по определенному принципу: чтобы они друг с другом общались, понимали друг друга, им нравилось приходить на работу. Вам необходимо говорить с ними на одном языке. Это как в семье: вы приходите домой, где нет правил, стандартов, но вы заведомо знаете, как ваша жена отреагирует на тот или иной ваш ход. И исходя из этого планируете свою жизнь.

О готовности к изменениям

У нас на входе все процессы стандартизированы и все они прописаны в документах. Есть и стандарты по приему на работу.

Среди критериев отбора персонала один из самых важных – готовность к изменениям. Например, мы можем попросить бухгалтера помыть пол. Если он не готов к этому – у него в голове барьер, он привык жить по одной схеме. Он хочет сидеть в углу и «нарезать» задачи подчиненным. Но жизнь меняется, и человек, который работает по agile, тоже должен быть готов меняться.

Это должно быть так: я пришел к сотруднику и сказал: «Слушай, я тут подумал, часть юридических функций мы перенесем на бухгалтерию, потому что фактически вы с этим документом работаете больше, чем юрист. Да, у вас для этого нет знаний, но вы можете пойти учиться – я вам оплачу эти курсы». И человек идет и учится. И вы не тратите энергию на уговоры и объяснения, на внутренние барьеры. У Адизеса красной нитью везде проходит мысль: внутреннюю энергию нужно тратить на преодоление внешних сопротивлений, а не внутренних.

А у нас в большинстве компаний как? Начинают друг с другом, мягко говоря, спорить… Вместо того, чтобы взять и сделать вместе одну работу. Ведь конечная цель — получение денег от конечного продукта.

О финансировании

Возможно, мы плохие финансисты и не умеем планировать наши средства, но мы не сторонники заемов. Поэтому практически не берем кредитов. Едиственное, от чего не можем отказаться – от очень выгодных условий. Например, для резидентов «Технопарка» дают кредит под полставки рефинансирования – это же практически бесплатно.

Но в рамках планирования пользуемся пока только собственными средствами.

Об идее инновационного кластера

Думаю, возможность появления инновационного кластера – это очень интересно. Это позволило бы развивать знания у нас в стране, инженерные в том числе. Это означает, что могут появиться компании, которые будут набирать инженеров, обмениваться опытом. Молодежь пойдет в университеты учиться на инженеров. Уровень знаний в рамках страны будет расти. А это будет определять и остальные составляющие нашей жизни: будет формироваться рынок, зарплаты, цены. Мы сторонники экономики знаний. Инновационные кластеры характерны для экономики знаний.

Если бы предложили возглавить МАЗ...

Если бы мне вдруг предложили стать директором крупного государственного промышленного предприятия... Чтобы что-то изменить там, я бы в первую очередь попросил дать мне 3 месяца – погрузиться во все процессы: покрутить гайки в цеху как рабочий, поработать в бухгалтерии, в сбыте. Прежде чем принимать какие-то решения, нужно сначала узнать обстановку. Чтобы понимать все изнутри. И тогда решения многих проблем не кажутся такими уж сложными, как мы о них думаем.

Например, Ли Куан Ю, бывший премьер-министр Сингапура, говорил своим чиновникам: ребята, мы, конечно, можем о многом с вами говорить, какие-то планы грандиозные строить, привлекать компании, чтобы выполнить план по развитию Сингапура, но мы вообще-то улицу подметать не умеем и кирпичи класть. Пойдем-ка все на улицу подметать и класть кирпичи. Вот когда научимся это делать, будут все процессы хорошо поставлены, тогда уже можем и дальнейшие планы строить.

И я полностью с этим согласен.

Об ИТ и зарплатах инженеров

Мы готовы предлагать высокие зарплаты, сравнимые с ИТ. Но инженерный рынок пока не дошел до этого уровня. И он очень закрытый в рамках нашей страны. Американцы нам говорят: ваше преимущество в том, что вы находитесь в коконе. Но в этом коконе у вас выросло что-то такое, что вообще не могло вырасти в другом месте. Если бы наша компания изначально создавалась в США, наших ребят уже давно бы купили крупные корпорации, они работали бы в другом месте.

Но мы все делаем, чтобы наши инженеры чувствовали себя на равных с айтишниками. Чтобы не думали о том, как им уйти в ИТ или в какую-то другую отрасль.

Но над этим нужно постоянно работать.

При этом зарплата — не единственный мотиватор и не всегда самый важный. Есть много мотиваторов. Большую часть жизни мы проводим на работе. И если вам не нравится ваша работа — вы продаете свою жизнь. Так лучше почку продайте — это будет быстрее и мучиться не надо.

Но если вам нравится то, что вы делаете, и команда, с которой вы это делаете — это и есть драйв. И это тот фактор, на который мы тратим много средств и энергии.

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.