Top.Mail.Ru
Менеджмент
«Про бизнес» 1 ноября 2016 3

Олег Кондрашов: Мы работаем не по agile, а по системе «здравый смысл»

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

31 октября состоялась Встреча Про бизнес. с участием учредителя и генерального директора компании «АДАНИ» Владимира Линева и основателя и управляющего инженерным катализатором EnCata Олега Кондрашова. Спикеры высказали свое мнение об инновациях и высокотехнологичном бизнесе в Беларуси, конкуренции и будущем наших инженеров. А также ответили на вопросы участников события. Генеральным партнером Встреч Про бизнес. выступает МТБанк.

Публикуем ключевые мысли Олега Кондрашова.

Об инновациях и высокотехнологичном бизнесе

Работая с разными институтами и компаниями, которые занимаются инновациями, я вижу, что у каждого из них свое представление об инновациях. Например, для венчурных фондов инновации – это то, за что они платят деньги. У других компаний для инноваций существуют какие-то другие, совершенно точные определения. Но я считаю, что это расплывчатое понятие, которое нельзя разложить на составляющие. Для каждой отрасли, для каждого направления инновации имеют свое определение.

Для нас инновация — это что-то новое и за что готов заплатить заказчик. Не определяя точную сумму. Например, вы покупаете хлеб, который стоит определенное количество денег. И у каждого эта сумма в голове. Это не инновация.

Инновация — это булочка, за которую вы готовы заплатить столько, сколько назначит продавец. И вы не будете говорить: «Булочка за $ 100?! Да ну, что вы!».

Это булочку люди готовы покупать по разным причинам: потому что у нее какой-то новый уникальный рецепт или потому, что ее маркетологи так хорошо продвинули.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

То же с высокотехнологичным, наукоемким бизнесом. Сложно определить, что таковым называть — а что нет. Например, у нас есть заказчик: ему необходимо сделать сложный спутник, который решает очень сложные задачи. И это, конечно, высокотехнологично. А другому заказчику необходимо сделать переходник для бурения. Там всего 2 скобы, но они разработаны так, что в результате экономится до 50% монтажного времени. И раньше никто такого придумать не мог. Это наукоемкий предмет или нет? Там спутник, а здесь 2 скобы…

Мы измеряем свою работу в человеко-часах, и я считаю наукоемким то, на что затрачено достаточное количество человеко-часов. Можно 20 таких часов подбирать скобу, а можно это же время придумывать какую-то технологию для нового спутника.

О продвижении продукта и конкуренции

Мы не умеем продвигать продукт на рынок. Мы инженеры. Я умею создавать что-то новое, но продавать это не умею. У меня, например, есть компания, которая производит фильтровентиляционное оборудование. Но я не ставлю целью продавать его по всему миру. Просто потому, что я не умею этого делать.

По крайней мере, стандартными методами: мы не изучаем рынок, не сравниваем игроков и их предложения… У нас даже отдела маркетинга нет. У нас все по-другому. Мы просто постоянно отдельно создавали продукт в виде услуги, в которой у нас нет конкурентов. И отдельно его продвигали, вкладывая в это максимальную энергию. Мы не знаем, есть ли у нас конкуренты.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Например, ваша компания – производитель стаканов и вы производите стаканы. Но в какой-то момент придумываете какой-то стакан по совершенно новой технологии и начинаете производить его – у вас нет конкурентов. И вы начинаете уже говорить о том, что вы не производитель стаканов, а производитель ТАКИХ стаканов. Называя этот продукт по-другому, по-другому его позиционируя. И становитесь производителем нового продукта.

Или еще один пример. У меня есть компания, которая занимается заправкой картриджей. Мы пришли когда-то на рынок, на котором была очень высокая конкуренция. Изучать конкурентов, их цены, политику смысла просто не было — их тысячи.

Тогда мы взяли свой сегмент и сказали: мы занимаемся той же самой заправкой, но только промышленной и только на промышленном оборудовании. И наши заказчики — только этот сегмент. В нем у нас не было конкурентов. И мы начали развиваться.

Или наоборот. Есть инженерные конструкторские бюро, которые занимаются разработкой тех или иных продуктов, работают в своей узкой сфере. Например, кто-то занимается разработкой и производством ракетных двигателей. Они специалисты по этим двигателям. У нас тоже есть заказы по двигателям, ракетным в том числе. Но мы не позиционируем себя как производители этих двигателей. У нас очень широкий спектр.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

О выходе на внешние рынки

Сейчас наши представительства открыты в Канаде, Европе (Германия, Чехия, Латвия), Австралии, России. И открытие новых представительств — одна из важнейших наших задач на сегодня.

Если у вас есть продукт и вы хотите, чтобы его увидели на других рынках — вы должны взять этот продукт и объехать все рынки. Чтобы его там попробовали.

А если вы хотите, чтобы ваш товар продавался там – вы должны жить там. Или искать партнеров, которые живут там.

Мы начинали именно с этого. И продолжаем это делать. Участвуем в выставках, личных встречах, общаемся… Ищем партнеров в других странах, открываем представительства. И контролируем другие рынки именно через партнеров.

Многие думают, что находясь здесь, можно покорить другие рынки. Это большое заблуждение.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

О планировании

Есть такая книга – «От хорошего к великому» Джима Коллинза. Там есть «Концепция ежа»: если компания находит своего ежа, она двигается вперед. Наш еж — это человеко-часы в определенной отрасли. И мы стремимся постоянно увеличивать эти человеко-часы.

Но мы не ставим далеких планов. Как развивается, так развивается.

Ради интереса мы как-то подняли наши годовые планы за последние 2-3 года – и так смешно стало… Ты можешь сколько угодно планировать то, к чему хочешь прийти. Но жизнь так быстро меняется, что ты даже не представляешь, куда она может повернуть и сколько раз.

Например, вы когда плывете на корабле, на пути вашего следования есть 3 порта. Чтобы добраться до последнего, вы сначала должны спланировать, как добраться до первого и предусмотреть, что может на ваш план повлиять. Можно обучить рулевого, прокачать гребцов… Но если в пути начнется буря — это же не значит, что вы должны будете плыть через нее только потому, что поставили для себя такой план. Нужно менять условия и корректировать план. Планирование должно быть точечным — на определенное время. Если по объективным причинам у вас что-то не получается, вы должны менять стратегию.

Поэтому мы поняли, что планирование на год просто не имеет смысла. Мы просто определили для себя путь, и по этому пути идем. Есть каскадная система планирования, waterfall, а есть agile.

В чистом виде agile – система неуправляемая. У нас что-то среднее – и мы это называем здравым смыслом.

И в этом планировании есть только периоды. Например, у нас был первый период — построение организации производства, построение компании. Был период, и он продолжается, – построение процессов в конструкторском бюро. И сейчас параллельно начался период открытия представительств и работы с ними, поиск партнеров, работа с ними. Мы строим планы только на эти периоды.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

В проектной работе есть система оценок. Есть даже стандартные величины. Но у программистов как? Что ты знаешь, умножай на «пи», а если ты еще ничего не знаешь — умножай на «пи в квадрате». Если вы у программиста спросите, сколько времени займет та или иная разработка, он скажет: «ну... 100 часов». В общем, за 300, наверное, сделает.

Я сильно удивлюсь, если встречу человека, который ставит план и практически постоянно его перевыполняет. Пока я такого не встречал.

О принципах lean 

В EnCata работает около 200 человек. И нас всего 3 уровня: руководитель компании, руководители подразделений и работники.

На заводе TOYOTA, где работает 20 тыс. человек, 5 уровней: рабочий, лидер ячейки (у него в подчинение 4 рабочих), лидер группы (у него 4 лидера ячейки), начальник цеха и гендиректор. Вот и все. Смысл управления заключается в том, что энергия тратится не на то, чтобы подготавливать руководителей каждого подразделения в отдельности и ставить перед ним основные цели, а на то, чтобы воспитывать всех людей, работающих на предприятии. Вы можете тратить свое время и энергию на топ-менеджера, которого будете обучать, работать с ним, дружить, платить ему большие деньги… Это стандартный европейский подход.

А можете, как в lean, как у нас в компании, тратить энергию на объяснение принципов для людей, которые с вами работают, которых вы уважаете, которые вместе с вами строят процессы. И тогда руководителям подразделений не приходится каждый раз тратить свою энергию на то, чтобы уговорить людей делать правильно.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Например, вам необходимо внедрить что-то новое. Обычно этот процесс в любой компании — это целый ад. Только решаешь что-то новое создать — все сразу говорят: «да зачем нам это?», «мы же так хорошо жили», «руководитель опять что-то надумал». Но! Если эта идея идет не сверху вниз, а снизу вверх… Все воспринимается совершенно по-другому.

Но чтобы было так, необходимо в течение долгого времени работать с людьми. Именно на это тратить максимум энергии. Подбирать их по определенному принципу: чтобы они друг с другом общались, понимали друг друга, им нравилось приходить на работу. Вам необходимо говорить с ними на одном языке. Это как в семье: вы приходите домой, где нет правил, стандартов, но вы заведомо знаете, как ваша жена отреагирует на тот или иной ваш ход. И исходя из этого планируете свою жизнь.

О готовности к изменениям

У нас на входе все процессы стандартизированы и все они прописаны в документах. Есть и стандарты по приему на работу.

Среди критериев отбора персонала один из самых важных – готовность к изменениям. Например, мы можем попросить бухгалтера помыть пол. Если он не готов к этому – у него в голове барьер, он привык жить по одной схеме. Он хочет сидеть в углу и «нарезать» задачи подчиненным. Но жизнь меняется, и человек, который работает по agile, тоже должен быть готов меняться.

Это должно быть так: я пришел к сотруднику и сказал: «Слушай, я тут подумал, часть юридических функций мы перенесем на бухгалтерию, потому что фактически вы с этим документом работаете больше, чем юрист. Да, у вас для этого нет знаний, но вы можете пойти учиться – я вам оплачу эти курсы». И человек идет и учится. И вы не тратите энергию на уговоры и объяснения, на внутренние барьеры. У Адизеса красной нитью везде проходит мысль: внутреннюю энергию нужно тратить на преодоление внешних сопротивлений, а не внутренних.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

А у нас в большинстве компаний как? Начинают друг с другом, мягко говоря, спорить… Вместо того, чтобы взять и сделать вместе одну работу. Ведь конечная цель — получение денег от конечного продукта.

О финансировании

Возможно, мы плохие финансисты и не умеем планировать наши средства, но мы не сторонники заемов. Поэтому практически не берем кредитов. Едиственное, от чего не можем отказаться – от очень выгодных условий. Например, для резидентов «Технопарка» дают кредит под полставки рефинансирования – это же практически бесплатно.

Но в рамках планирования пользуемся пока только собственными средствами.

Об идее инновационного кластера

Думаю, возможность появления инновационного кластера – это очень интересно. Это позволило бы развивать знания у нас в стране, инженерные в том числе. Это означает, что могут появиться компании, которые будут набирать инженеров, обмениваться опытом. Молодежь пойдет в университеты учиться на инженеров. Уровень знаний в рамках страны будет расти. А это будет определять и остальные составляющие нашей жизни: будет формироваться рынок, зарплаты, цены. Мы сторонники экономики знаний. Инновационные кластеры характерны для экономики знаний.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Если бы предложили возглавить МАЗ...

Если бы мне вдруг предложили стать директором крупного государственного промышленного предприятия... Чтобы что-то изменить там, я бы в первую очередь попросил дать мне 3 месяца – погрузиться во все процессы: покрутить гайки в цеху как рабочий, поработать в бухгалтерии, в сбыте. Прежде чем принимать какие-то решения, нужно сначала узнать обстановку. Чтобы понимать все изнутри. И тогда решения многих проблем не кажутся такими уж сложными, как мы о них думаем.

Например, Ли Куан Ю, бывший премьер-министр Сингапура, говорил своим чиновникам: ребята, мы, конечно, можем о многом с вами говорить, какие-то планы грандиозные строить, привлекать компании, чтобы выполнить план по развитию Сингапура, но мы вообще-то улицу подметать не умеем и кирпичи класть. Пойдем-ка все на улицу подметать и класть кирпичи. Вот когда научимся это делать, будут все процессы хорошо поставлены, тогда уже можем и дальнейшие планы строить.

И я полностью с этим согласен.

Фото: Алексей Смольский, probusiness.by
Фото: Алексей Смольский, probusiness.by

Об ИТ и зарплатах инженеров

Мы готовы предлагать высокие зарплаты, сравнимые с ИТ. Но инженерный рынок пока не дошел до этого уровня. И он очень закрытый в рамках нашей страны. Американцы нам говорят: ваше преимущество в том, что вы находитесь в коконе. Но в этом коконе у вас выросло что-то такое, что вообще не могло вырасти в другом месте. Если бы наша компания изначально создавалась в США, наших ребят уже давно бы купили крупные корпорации, они работали бы в другом месте.

Но мы все делаем, чтобы наши инженеры чувствовали себя на равных с айтишниками. Чтобы не думали о том, как им уйти в ИТ или в какую-то другую отрасль.

Но над этим нужно постоянно работать.

При этом зарплата — не единственный мотиватор и не всегда самый важный. Есть много мотиваторов. Большую часть жизни мы проводим на работе. И если вам не нравится ваша работа — вы продаете свою жизнь. Так лучше почку продайте — это будет быстрее и мучиться не надо.

Но если вам нравится то, что вы делаете, и команда, с которой вы это делаете — это и есть драйв. И это тот фактор, на который мы тратим много средств и энергии.

 

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.

Сейчас на главной

Платный контент

20160930