Финдиректор перевела на понятный язык, как управлять компанией без бюджета. Можно пробовать

Классическая система бюджетирования изживает себя, ей на смену приходят новые методы. Например, Beyond Budgeting – подход, при котором годовой бюджет в традиционном понимании для компании не составляется. О том, как можно внедрить этот инструмент на практике в белорусских реалиях рассказывает Наталия Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов «CFOs Territory».

— Все больше западных компаний в период часто повторяющихся кризисов и нестабильности уходят от традиционного трудоемкого и подробного бюджетирования, понимая, что они «делают цифры ради цифр». Весь мир, бизнес и технологии «убежали» далеко вперед…

В предыдущей публикации я рассказала о концепции «безбюджетного» управления на примере скандинавского банка Handelsbanken, который был «пионером» движения Beyond Budgeting. Сегодня расскажу о том, как я «перевела» концепцию Beyond Budgeting на доступный язык для топ-менеджеров компании, в которой работала финансовым директором (международный холдинг, дистрибьюция). Это было несколько лет назад, и многие вещи сейчас могут показаться очевидными, но, на мой взгляд, своей актуальности они не потеряли. 

Сразу оговорюсь, что полностью концепция по ряду причин в конкретной компании так и не прижилась, но некоторые инициативы мне все-таки удалось провести. Практически любой бизнес может воспользоваться этим инструментом и внедрить его у себя.

Концепция Beyond Budgeting

Вот в чем заключалась концепция Beyond Budgeting (далее ВВ) для нашей компании:

1. Существенная экономия времени и денежных ресурсов, поскольку ВВ не присущи недостатки традиционной модели бюджетирования.

2. Разработка показателей эффективности (KPIs) от амбициозной цели (не ограниченной «потолком», т.е. предельной цифрой — в абсолютной величине или в процентах к показателям прошлого года) для каждого менеджера/руководителя/подразделения, но не более 5 KPI.

3. Упор на создание ценности для клиентов и добавленной стоимости для компании — продавать и делать только то, за что клиент готов платить.

4. Сравнение своих основных показателей с показателями конкурентов или аналогичных компаний — лидеров рынка (бенчмаркинг).

5. Ресурсы доступны по требованию в пределах здравого смысла руководителя и его личной ответственности, но с ограничением ежемесячного лимита. Поскольку у нас пока нет внутреннего «финансового рынка», когда каждая бизнес-единица может размещать или привлекать под проценты ресурсы. Реализация этого пункта самая сложная и рискованная. Для бизнеса в нынешней централизованной модели, по крайней мере, нужно действовать очень осторожно, шаг за шагом, давать ресурсы тем руководителям, кто использует их с наибольшей отдачей.

Кэш — это самое «узкое место» и ограничение. Поэтому деньги — только под самые рентабельные и высокооборачиваемые проекты и самым лучшим по прибыли и оборачиваемости бизнес-единицам.

6. Освобождение менеджеров от информационной перегрузки за счет упрощения системы отчетности и предоставление свободного доступа online к управленческой отчетности.

7. Относительные улучшения (в %, в пропорциях, долях) имеют приоритет перед абсолютными, жестко фиксированными показателями план/факт. Тем не менее, лимиты по стабильно постоянным расходам можно оставить, либо нормировать их в % к численности персонала и/или маржинального дохода.

8. Децентрализация: автономия подразделений в части принятия решений по сделкам. Условие: автоматизировать в системе планового расчета маржинальности сделки с учетом всех затрат, сделать системное ограничение — не продавать ниже установленной наценки. Плюс регулярный контроль по общим для всех филиалов параметрам (внутренний бэнчмаркинг).

9. Сравнивание отчетного периода с предыдущим (месяцем, годом кварталом, а не план с фактом), т.е. контроль динамики.

10. Ежедневный мониторинг показателей, а не в начале следующего месяца «подведение итогов», когда «поезд уже ушел».

11. Система прогнозов на год, планирование расхода ресурсов на месяц. Цель прогноза — информация для процесса принятия решений, содействие в формировании будущих результатов. А главное — планирование ликвидности и потребности бизнеса в кэш и необходимости обращаться в банки за кредитами.

12. Применять выборочный контроль (внутренний аудит), т.к. тотальный контроль очень дорого обходится по ресурсам. Применять в аудите «принцип снайпера» — т.е. по набору индикаторов и их одновременном возникновении выявлять проблемные зоны. Каждая проверка аудита должна выявлять проблемы и предлагать варианты их решения или улучшения процесса.

13. Скользящие планы продаж должны пересматриваться как минимум 1 раз в квартал, а не быть статичными. Поэтому нужна автоматизация для пересчета модели и формирования разных сценариев «что, если».

14. Стимулирование командных успехов, а не отдельных личностей «звезд».

Внедрение некоторых элементов ВВ

У нас были все предпосылки, чтобы начать процесс прямо со следующего года, поскольку мы имели достаточный опыт бюджетирования в предыдущие 2 года, но у нас не было времени и лишних денег «заморачиваться» им дальше.

Главным плюсом внедрения традиционного бюджетирования я считаю тот факт, что наши руководители досконально разобрались в своих доходах и затратах: как они формируются в системе и как ими можно управлять.

Итак, директора бизнес-единиц (ДБЕ) с помощью финансового департамента составили свои прогнозы на будущий год, проанализировали затраты и доходы, «поиграли» с цифрами и увидели их взаимосвязь, представили модель развития на ближайший год. Мы внесем прогнозные данные в базу для мониторинга, но мотивировать ДБЕ будем по принципу достижения успехов по сравнению с предыдущим периодом и другими бизнес-единицами.

С чего начинаем изменения:

1. Пересматриваем правила управляющей компании и бизнес-единиц в части затрат и доходов, делаем их еще более прозрачными и простыми. Полностью исключаем все косвенные разнесенные на бизнес-единицы затраты и затраты, на которые БЕ прямо не влияют.

2. Упрощаем систему отчетности на всех уровнях:

• Делаем ревизию всех отчетов (особенно ручных в Excel) и проверяем их на предмет целесообразности, востребованности и трудоемкости
• Стремимся к тому, чтобы все отчеты формировались исключительно через базу 1С 8, исключаем не унифицированные варианты электронных таблиц Excel
• Делаем отчетность доступной и открытой для всех руководителей, чтобы они могли сравнивать свои результаты друг с другом

Работа над внутренней эффективностью, процессами

1. Разработка показателей эффективности (KPIs):

• Для всех бизнес-единиц это: ROS — рентабельность продаж (прибыль к обороту), Cost Income — отношение уровня затрат к операционным доходам, ROA — рентабельность оборотных активов (прибыль к оборотным активам)
• Для подразделений, применяющих трансферное ценообразование (служба сервиса, транспорт, отдел таможенного оформления) — скорость и качество процессов при условии сокращения затрат на эти функции
• Для остальных обслуживающих подразделений — показатели эффективности их работы, качественные (обеспечение непрерывности процесса, наличия необходимых ресурсов) и количественные (например, число операций в месяц/чел — то, что можно подсчитать в системе, отсутствие ошибок и претензий со стороны других подразделений)

2. Сравнение своих показателей с показателями конкурентов (бенчмаркинг). Искать аналогичные по масштабам и виду деятельности компании, анализировать, сколько человек работает у конкурентов в том или ином отделе, какие у них затраты, какой штат сотрудников по отделам… Если трудно сопоставить масштабы бизнеса, следует делать относительные расчеты (затраты на 1 сотрудника, рентабельность продаж и т.п.).

Проблема в нашем случае состояла в том, что почти все компании нашей отрасли не размещали публично информацию, тем более по МСФО. Однако у нас была возможность находить их бухгалтерские балансы в разных платных базах, запрашивать в органах статистики. Некоторые крупные международные компании публикуют на своих сайтах аудированную отчетность.

3. Максимально выпрямлять процессы, упрощать, убирать лишние звенья. Начало года — хороший стимул провести каждому подразделению инвентаризацию своих процессов и подумать, от каких операций они могут отказаться без ущерба для качества продукта, снизив себестоимость.

4. Ограничиваем поток информации для сотрудников, внутрикорпоративного «спама» и рассылок, которые отвлекает от работы. Или делаем эти рассылки в нерабочее время, или создаем специальный портал для обсуждения проектов, инициатив и размещения корпоративной информация. Жестко пресекать всякие попытки дискуссий в корпоративной почте на отвлеченные темы, даже инициируемые руководителями.

5. Нужно думать в сторону того, как «загребать жар чужими руками», т.е. чтобы основную техническую информацию в систему вносили клиенты (интернет-магазин, электронные сервисы, заказ). Это сократит время на обработку и затраты на лишний персонал.

Рынок, клиенты, маркетинг

1. Нивелировать сезонность бизнеса (т.е. должны быть продукты в портфеле, которые востребованы в течение всего года).

2. Ограничить набор брендов (возможно, продуктов, в которых мы не компетентны), т.к. избыток предложений и выбора — это зло для клиента.

3. В KPI руководителей отдела продаж добавить показатель — «рентабельность клиентов». Ежемесячно формировать отчет, на каких клиентах мы зарабатываем в комплексе товар+сервис+услуга.

4. Продолжаем совершенствовать клиентский сервис: быстрое информирование и реагирование на нужды клиентов, решение их проблем, предоставление более продвинутого сервиса. Одна из самых острых проблем — «зависание» рекламаций по заводскому браку.

5. Любое наше новое решение или инновация должны первоначально отвечать на вопрос: согласен ли клиент за это заплатить?

6. Упор на «правильных клиентов», т.е. тех, которые к нам лояльны и приносят реальный доход, не создают в будущем рисков невозврата дебиторки и «не выносят мозг». Необходимо разработать критерии таких клиентов.

Финансы: какие показатели отслеживать в динамике регулярно

Падение операционной маржи — отношение дохода к обороту без НДС.

Доля постоянных издержек в себестоимости — необходимо сокращать, сравнивать каждый период.

Ухудшение показателей рентабельности активов ROA (Return on Assets).

Дебиторская задолженность растет быстрее продаж.

Уменьшение свободных денежных средств FCF (Free Cash Flow) либо возникновение кассовых разрывов.

EBITDA (аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, и начисленной амортизации). Этот показатель отслеживают банки и инвесторы, и он является «лакмусовой бумагой» для сравнения эффективности операционного бизнеса вашей компании с конкурентами по отрасли. В некоторых случаях по EBITDA оценивают стоимость компании при продаже.

Соотношение собственного капитала к заемному: должно быть на уровне 1:1 (ежемесячно).

Что оцениваем:

1. Относительные улучшения (в %, в пропорциях, долях) приоритет перед абсолютными фиксированными показателями.

2. Сравнивание отчетного периода с предыдущими, а не план с фактом.

3. Нужно развивать внутреннюю конкуренцию за ресурсы на основании открытого сравнения результатов работы бизнес-единиц: лучшим подразделениям — больше ресурсов.

4. Оценка эффективности подразделения (филиала) должна быть основана на анализе совокупности показателей. Вот пример:

Итого, перемножив все показатели, общий результат с учетом значимости получаем 48%.

Имеет смысл делать ежемесячную оценку работы подразделений и бизнес-единиц, устраивать соревнования с премированием по результатам в конце года.

5. Контролировать постоянные затраты без жестких годовых лимитов. Нет смысла контролировать перерасход по мелким статьям, потому что как только одна статья будет израсходована, сразу «залезут» в следующую. И кроме того, учесть все «мелочи разово на бюджетный год сложно, но ежемесячно — вполне реально.

6. Имеет смысл укрупнять статьи по стратегическому смыслу, по некоторым постоянным статьям (исторически сложившимся, фиксированным по условиям договоров) — можно оставить лимиты с контролем через казначейство (заявка на оплату). Статьи движения денежных средств полностью (так называемый бюджет CF) синхронизированы со статьями доходов и затрат (так называемый бюджет P&L).

7. Также пристальный контроль нужен по затратам, удельный вес которых составляет более 50% в общей структуре постоянных затрат.

8. Маркетинговые затраты, затраты на обучение и развитие и др. можно ограничивать через нормирование в % к марже.

9. Контролировать одинаковые статьи затрат по всем подразделениями, чтобы подразделения равнялись на тех, кому удалось снизить затраты. Разбирать причины положительных и отрицательных трендов и делиться с руководителями филиалов и подразделений на ежемесячных совещаниях при подведении итогов.

Персонал

1. Провести ревизию целесообразности количества вакансий по специалистам в управляющей компании. Особенно обратить внимание на «свадебных генералов», т.е. руководителей без подчиненных или с «размытой зоной ответственности».

2. Провести анализ динамики роста зарплаты за последние 2 года в разрезе обслуживающих подразделений, сравнить с рынком, чтобы понять сколько мы переплачиваем за лояльность.

3. Необходимо устраивать соревнования на звание «лучший отдел», «лучший филиал», «лучшая команда» (я против короны «лучший продавец»!) с очень существенным поощрением.

4. По продавцам — принимать молодых специалистов и/или студентов, обучать и вдохновлять на подвиги, ставить амбициозные задачи и предлагать перспективы роста. Возможно только при организации процесса наставничества и поощрения за это.

5. Кадры, особенно руководителей, нужно растить, а не брать на рынке дорогих и нелояльных сотрудников. Должен быть организован «питомник» для будущих руководителей, которыми мы формируем кадровый резерв. Извне целесообразно приглашать специалистов на аутсортинг, особенно по уникальным и специфическим проектам, чтобы они приносили новые идеи и технологии и передавали их нашим сотрудникам.

6. Пересмотреть методы внутреннего обучения сотрудников — нужны свежие идеи, руководители должны быть наставниками и проводниками.

7. Увольнять неэффективных сотрудников и руководителей, если они не показывают положительную динамику в течение 3 месяцев (улучшение своих результатов по сравнению с прошлым периодом).

Что получаем в итоге

Финансовые руководители могут и должны серьезно влиять на бизнес и реализацию стратегии, а не «играться с цифрами» и устанавливать «свои правила» ради имитации бурной деятельности и констатации факта «У нас же внедрено бюджетирование!».

Ключевые рычаги:

• Установление правильных и непротиворечивых финансовых KPI, направленных на достижение стратегии
• Упрощение и ускорение процедуры планирования и прогнозирования на фоне обучения и разъяснительной работы среди руководителей подразделений
• Динамичный контроль прогресса (динамики улучшения показателей факт-факт) или помощь в организации такого контроля через автоматизацию и бизнес-анализ (например, использование систем Business intelligence — методы и инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму)
• Помощь в оценке эффективности и выборе инвестиционных и операционных проектов
• Развитие команды и оптимизация процессов в своем департаменте, позиционирование службы финансов как «боевого спецназа», людей способных решать сложные и нестандартные задачи вместо того, чтобы считать «булавки» и нормировать расход канцтоваров.

Главное — понимать, что люди и их творческий потенциал важнее лимитов и ограничений.

Мне очень интересно мнение коллег: что и как из концепции Beyond Budgeting можно эффективно применить в наших условиях и что конкретно зависит от финансистов и топ-менеджеров. Предлагаю обсудить это в комментариях.

Наталия Гуринович Руководитель Клуба финансовых директоров CFOs Territory С 1998 по ноябрь 2014 финансовый директор и член совета директоров ГК «Белагро» (торговля запасными частями и сельскохозяйственной техникой, сервис, логистика на 4 рынках: Беларусь, Россия, Украина и Казахстан). Организатор международной конференции «Бюджетирование и финансовое планирование 2017»