Кто виноват, если сотрудники плохо продают или воруют, и что делать

Все, что происходит в компании, зависит прежде всего от владельца бизнеса. От того, как он выстроит процессы, распределит ответственность и наладит общение с персоналом. О нескольких простых, но важных вещах, на которые часто не обращают внимание (забывают о них) первые лица компаний, рассказывает Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk.

— Простой вопрос. Что такое управление?

Это процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля — для того, чтобы достигать целей работы компании.

Что значит управлять? Это направлять чьи-нибудь поступки, быть побудительной причиной, руководящим началом.

То есть все очень просто. Эффективность управления сводится в конечном счете к ответам на вопросы:

• Какой результат для бизнеса получен и за какой период времени?
• Насколько этот результат ценен и кому?
• Готов ли кто-то платить за этот результат?

Вот и вся суть управления. Если сотрудник украл что-то, чей это результат? Если компания идет ко дну, чей это результат? Если сотрудники не хотят работать, продавать, делают некачественно свою работу, чей это результат?

Приведу пример. Недавно я зашла в магазин за сливками. Я их очень хотела купить. Но мне сразу сказали, что сливок нет. Потом я начала спрашивать: может, есть молоко или что-то, что может его заменить? Затем я зашла в кафе (в одном помещении с магазином), спросила о сливках. Там был только кофе-автомат, сливки он тоже не продавал. Но уборщица (!), которая просто в это время вытирала пол, сказала, что в витрине-холодильнике в магазине есть сгущенное молоко. И правда — я нашла этот холодильник. Не с первого раза. И как оказалось, там были сливки в жестяной банке.

И кто мне скажет, чьи это результаты работы — такой подход продавцов? Кто-то в этот магазин вложил деньги, делает закупки товара. Но ему, видимо, никогда не говорят о том, что есть запрос на сливки. Я не первая, кто ищет этот продукт.

Персонал не хочет печься о том, чтобы решить проблему покупателя и продать товар. И, мое мнение, это результат работы владельца. Это владелец своими действиями и пониманием задает некий стандарт.

И самое важное — предопределяет, будет бизнес успешным или убыточным.

Многие собственники не задумываются, что время спроса закончилось. Сейчас время сервиса.

Если учредитель или руководитель хорошо делают свою работу, компания обычно процветающая и она расширяется. Если не по количеству сотрудников, то по количеству клиентов, заказов, денег. И это очевидно другим. Из такой компании сотрудники не хотят увольняться, мало того, они рекомендуют эту компанию своим друзьям. Они не просто работают на работе, и ходят туда за зарплатой, они являются агентами своей компании и внерабочее время. Например, являюсь потребителями товаров компании или публично демонстрирую корпоративную символику. И конечно, они будут стараться обслуживать потребителя.

Вы можете сказать, что это и так понятно, а что конкретно делать? Давайте разберемся.

Фокусировать на том, на чем должен фокусироваться руководитель

На разных этапах развития бизнеса фокус первого лица будет разным.

Чем меньше компания, тем больше времени владелец бизнеса должен уделять планированию и предсказанию спроса, постановке задач и контролю их исполнения. Казалось бы, это неправильно. Например, в компании работает всего 4 сотрудника, включая собственника. Это значит, все «пашут». А владелец должен «пахать» больше, чем другие, а не тратить время на планирование.

Но это путь вникуда. Можно такой стиль управления сравнить с кораблем, на котором за рулем нет никого — капитан латает дыры в парусах или бегает по палубе. И только в конце дня, когда все идут отдыхать, он берется за штурвал. Хорошо, что пока корабль шел в течение дня, на пути не встретились рифы.

В конце дня наш капитан уже не знает, где именно находится его корабль. Он тратит время на то, чтобы определить, насколько отклонился от заданного пути. Очевидно, что он опять поздно ляжет спать. А утром снова будет бегать по кораблю, так как вернулся к тому, с чего начал.

Если коллектив большой, руководителю, особенно владельцу контролировать и ставить задачи приходится меньше. Иногда даже можно делегировать стратегическое планирование и оставлять за собой только одобрение предложений. Но в этом случае труд владельца будет заключаться в создании правил игры для своей сильной команды. В определении вызовов. И в том, чтобы мотивировать своих топов управлять на полную катушку. Тут одних денег, в обмен на то, что эти люди работают с тобой рядом, и развивают твой бизнес, будет недостаточно:

• Нужно находить время на здоровое дружеское общение, на то, чтобы подчеркнуть значимость, важность работы для каждого топа.
• Топов надо «подогревать» сверхсложными и интересными задачами с «вкусными» подарками в конце.

Но вместо этого владельцы на этом этапе часто начинают расслабляться, пускают все на самотек. И могут в такой момент не просто потерять топа, но и компанию.Когда создается лидер внутри компании и не получает должного партнерского отношения и качественного управления сверху, он может просто утратить интерес.

Такой менеджер может даже увести бизнес, посчитав, что это будет «справедливо».

Знать лично всех, кто работает в компании

Независимо от того, большая или маленькая компания, владелец бизнеса должен знать, кто у него работает: имя, что человек делает, какие результаты приносит.

Конечно, если сотрудников больше 1000 и текучесть большая, всех не запомнишь. Но, как минимум, следует знать сотрудников до менеджеров среднего звена. Но даже в этом случае, приезжая на предприятия, заходя в цеха, нужно знать по именам лучших работников. И обязательно отметить при всех их результаты.

Попросите заранее у руководителя участка показатели эффективности каждого. Выделите для себя ключевых работников. Запомните имена – и потом подойдите к этим ребятам.

Это действие займет немного времени, но повлияет на лояльность, преданность, и увеличит показатели в будущем. Не только у тех, кого похвалили, но и у тех, кто хочет быть на их месте.

Пропишите, какой конечный результат работы ожидается от сотрудников

Независимо от того, маленькая или большая компания, обязательно должно быть описано, какой конечный результат ожидается от каждого человека. Если у него несколько различных специализаций (например: курьер и водитель в одном лице), ожидаемый конечный результат должен быть прописан для каждой из этих функций.

Обратите внимание, что конечный результат (продукт) должен быть осязаемым для того, кто его потом использует. Например, курьер должен не просто доставить товар к клиенту, а получить подписанные документы и передать их в бухгалтерию.

Поэтому осязаемый конечный продукт может звучать вот так: «Своевременно доставленный товар покупателю и подписанные заказчиком документы, переданные в полном комплекте в бухгалтерию». Чем более точными будут формулировки, тем проще будет управлять персоналом и будет лучшее понимание, есть ли результаты, ради которых этот человек принимался на работу.

После того, как в компании будут сформулированы конечные результаты по должностям, можно легко начать их измерять. 

Конечно,  в маленьком бизнесе главное не переусердствовать с количеством показателей, которые сотрудник должен измерять и выполнять. Чтобы не превращать это в бюрократию.

Отладка системы координации

Когда есть показатели, можно вводить систему координации.

В больших компаниях это может быть сложная многоуровневая модель, где описаны цели, обязанности сотрудников и подразделений, и показатели их работы. И, соответственно, определяется, в какие дни проходит координация всей работы (совещания, митинги и пр.).

Если у совещания нет продукта (не определено, что должно быть итогом совещания), непонятна цель и регламент, или кто-то приходит неподготовленным, или путают мероприятия обучающие — с мероприятиями, на которых согласовываются планы, к совещаниям действительно будут относиться «обесценивающе». В этом случае руководителю необходимо самому хорошо понимать разницу и не допускать смешивания потоков.

Например, вы собрались составить план по доходу, поставить задачи по продвижению, и провести мозговой штурм. При этом перед совещанием оказалось, что менеджеры по продажам плохо выполнили показатели. Будет неправильным вместо планирования начать обсуждение техники продаж. Как это иногда бывает. Лучше разделить эти темы на разные встречи. Каждая из них пройдет быстрее и эффективней.

В маленькой компании, где руководителей мало, или вообще нет, координации могут проводится для всех сотрудников одновременно. И их должно быть не больше 1−2 в день.

В компании побольше помимо координации отдельно директора с заместителями (заместителей — с начальниками отделов), важно проводить еженедельно общие собрания персонала. Особенно если сотрудники не всегда понимают, что происходит в соседнем департаменте или подразделении.

Такие мероприятия должен проводить только директор или владелец бизнеса. На них рассматривается, в каком направлении движется компания. Руководители подразделений коротко озвучивают итоги недели и планы на следующую. Выдаются благодарности и поощрения, сообщается о новых назначения, переводах и т.д.

Если дела у компании идут «не очень», цель собрания — не приукрашивать и не скрывать, а показывать реальную картину. Но при этом обсудить пути выхода из ситуации. Озвучивать, что ожидается от каждого подразделения или даже сотрудника. Цель такого собрания — выработать командный дух и сориентировать к движению к общей цели.