Wargaming, «АЛЮТЕХ», МТБанк, «ЮрСпектр» – как проходят собеседования в крупных компаниях

Вопросы, которые задают на собеседованиях в Google, Tesla Motors и других известных зарубежных компаниях, широко расходятся по Интернету. Мы решили узнать: а какие вопросы ожидать кандидатам на работу в крупных белорусских компаниях. Вот несколько примеров.

— Структура и содержание собеседования, конечно же, зависят от уровня позиции и задач. И от навыков и компетенций, которые необходимо оценить. К примеру, на вакансии для специалистов уровней Junior и Middle 1−2 интервьюера смогут эффективно оценить soft skills и профессиональный потенциал кандидата.

Работа с кандидатами уровня Senior и выше требует более основательного подхода, поэтому, как правило, такие интервью проходят в несколько этапов.

На первом этапе — техническом интервью — кандидату могут предложить несколько технических задач или задают вопросы для оценки теоретических знаний и предыдущего опыта.

На следующем этапе рекрутер вместе с нанимающим менеджером оценивают личностные компетенции кандидата, соответствие ценностям и культуре компании.

Наконец, для руководящих позиций возможно интервью с представителями топ-менеджмента и HR-директором, а также оценка компетенций кандидата по методологии Assessment Center.

С 2014 года мы используем методологию Targeted Selection (поведенческое интервью). Мы концентрируемся на предыдущем опыте и поведении кандидата в ситуациях, которые были на прошлом работе и будут на предполагаемой, поскольку большое количество исследований доказывает, что поведение в прошлом позволяет прогнозировать поведение в будущем.Так мы исключаем попадание в «ловушку первого впечатления» и субъективность при оценке.

Для каждой позиции, как правило, мы оцениваем 5−7 компетенций, по 3−4 вопроса на каждую из них. Например, если нам важно определить, стремится ли кандидат проявлять инициативу для достижения целей, выходить за рамки шаблонов и действовать на упреждение, рекрутер может попросить кандидата ответить на следующие вопросы:

• Опишите ситуацию, когда вы вышли за пределы своего круга рабочих обязанностей для достижения цели. Почему вы решили так сделать? Каких результатов достигли?
• Предпринимали ли вы какие-либо шаги, чтобы сделать вашу работу более легкой/более эффективной/более продуктивной? Приведите пример, когда вы это сделали.

Если нас интересует, как быстро человек осваивает новые навыки и насколько эффективно применяет полученные знания, можем попросить рассказать, чему пришлось научиться, чтобы успешно справляться с задачами на предыдущем месте работы. Сколько это заняло времени. На что ушло больше всего времени и почему. Полезным будет узнать о ситуации, когда пришлось изучить что-то сложное за короткое время.

Получая примеры из предыдущего опыта, интервьюеры оценивают:

• стремится ли кандидат к знаниям
• насколько быстро усваивает информацию
• как воспринимает обратную связь
• использует ли новые знания и навыки в работе

И, конечно, мы обращаем большое внимание на то, насколько кандидат увлечен играми и является ли он сам игроком.

Это одно из ключевых требований.

— Когда я работал в «АЛЮТЕХ», я практически всегда принимал участие в собеседовании кандидатов на топовые позиции и всегда — при собеседовании на вакансию HR-специалистов всех уровней. Также я принимал участие во всех собеседованиях на этапе адаптации нового сотрудника.

В подборе сотрудников я руководствуюсь такими принципами:

1. Руководитель топового уровня должен не только обладать необходимыми профессиональными компетенциями, но и последовательно и целеустремленно формировать в компании корпоративную культуру. Мы оценивали это с помощью CASE-интервью (ситуативное интервью).

В этом ракурсе я лично люблю задавать следующие вопросы:

• Предположим, вы нам подходите. С чего вы начнете работу в нашей компании? Опишите свой первый день.

• Как вы представляете свою карьеру у нас через год, три, пять лет? Как вы вообще представляете идеальную работу для такого специалиста, как вы?
• Проиллюстрируйте вашу способность руководить людьми. Расскажите о тех людях, которые выросли в профессиональном и личностном плане благодаря вашей поддержке.
• Какая обстановка и рабочая среда оптимальны для вас с точки зрения эффективности и удобства работы?

• В чем заключается ваша уникальность?
• Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью? Обоснуйте. А кого бы вы лично взяли на работу?
• Опишите идеального для вас подчиненного.
• Приходилось ли работать в режиме частых нововведений? Как справлялись с такими ситуациями? Что было сложно/легко?

2. Важная компетенция кандидата — коммуникативная, работа с ключевыми сотрудниками. Чтобы ее проверить, задавались вот такие вопросы:

• Ваши профессиональные связи и контакты, которые можно использовать в работе в нашей компании?
• Вы чаще соглашаетесь или чаще спорите?
• Часто ли вы хвалите других людей? Часто ли вы критикуете других людей?
• Какие качества вам больше всего не нравятся в других людях?
• С какими людьми вам труднее всего работать? С какими людьми вам удается работать наиболее успешно?
• Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с вами за влияние. Ваши действия?
• У сотрудника, ранее показывавшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и какие будут ваши действия?
• У вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин, его карьерный рост невозможен, а доход достаточно высокий. Предложите пути дополнительной мотивации такого человека.

3. Персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных работ.

Топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих.

Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны.

Вот вопросы, которые задавались:

• Какие методики вы используете для расстановки приоритетов в своей работе и работе своих подчиненных?
• Если вы так аккуратны и педантичны на работе, каким образом восполняете недостаток эмоций и спонтанности в нерабочее время?
• Какую часть вашего рабочего времени (в %) занимает выполнение следующих задач: планирование (краткосрочное и долгосрочное); деловые встречи и совещания; работа с людьми; телефонные звонки; работа с документами и почтой; выработка и принятие решений?
• Опишите алгоритм постановки задач своим подчиненным, который вы используете чаще всего
• Как вы управляете личной эффективностью своих подчиненных?

Этими вопросами интервью не ограничивается. В обязательном порядке для всех руководящих позиций в холдинге мы используем тестовую методику Candidat Sellection — она выявляет личностные и управленческие качества кандидатов, их степень соответствия профилю управленческой позиции и в целом управленческой культуре компании.

—  Мы проводим так называемое интервью по компетенциям. В отличие от ситуационного интервью, когда рекрутер создает гипотетическую ситуацию и предлагает кандидату смоделировать свое поведение, интервью по компетенциям оценивает только реальный опыт соискателя.

Для каждой должности есть набор не менее, чем из 6 компетенций — например, целеустремленность, многозадачность, умение работать в команде, стрессоустойчивость.

Сейчас мы создаем и внедряем список, скажем так, общебанковских компетенций, чтобы понять не только соответствие кандидата определенной должности, но и его соответствие командному духу МТБанка в целом.

Списка обязательных вопросов у нас нет. Но каждый рекрутер выявляет мотивацию кандидата работать именно в МТБанке, спрашивает о карьерных планах: нам важно, чтобы сотрудник хотел вырасти именно в нашем банке, развивался здесь.

Для выявления профессиональных навыков мы используем так называемую методику STAR (от англ. Situation Target Action Result — ситуация, цель, действие, результат) — кандидату задают ситуационные вопросы, опираясь на прошлый опыт. Например, не спрашивают о наличии лидерских качеств, а просят привести пример, когда кандидат на предыдущем месте работы инициировал какой-либо проект, или рассказать о своем поведении в определенном рабочем моменте. Кандидат должен рассказать о самой ситуации, описать, какой он видел выход, что сделал и что в итоге получилось. Такая методика позволяет прогнозировать, как человек поступит в аналогичной ситуации уже на новом месте работы.

На некоторые позиции мы даем дополнительные задачи и тесты. Если вакансия предполагает наличие хорошего логического мышления, мы предлагаем решать логические задачи. Например:

• «У вас есть 8 шаров одинакового размера, 7 из них одинакового веса, а один весит чуть больше остальных. Как найти шарик, который тяжелее остальных, используя чашечные весы и только два взвешивания?»

• «В пруду растет один лист лилии. Каждый день число листьев удваивается. На какой день пруд будет покрыт листьями лилии наполовину, если известно, что полностью он будет покрыт ими через 100 дней?»

Причем нам важен не столько сам ответ, сколько рассуждения кандидата.

Некоторые кандидаты проходят тест для определения их склонности к конкретной деятельности. Например, для работы в контакт-центре идеально подходят типы личности с предпринимательским началом, а также творческие личности и те, кто склонен к социальной работе, работе с людьми, обучению.

Часто спрашивают, есть ли некие «правильные» и «неправильные» ответы на собеседовании.

Конечно, есть ответы, которые приятно слышать рекрутеру, которые формируют положительный образ соискателя. Фразы «Не уверен», «Не знаю», «Попробую» не играют в пользу кандидата.

Однако кандидатам не стоит подстраиваться под «правильные» ответы, ведь потом придется все равно работать в соответствии с теми требованиями, которые вам изначально озвучивали.

— Расскажу, как мы подбираем специалистов по продажам. В чек-листе на эту вакансию — более 20 навыков, которыми должен обладать кандидат и которые следует проверить.

После краткого знакомства и рассказа о вакансии собеседование начинается с уточнения, какие у кандидата вопросы. Это позволяет выяснить, умеет ли кандидат задавать вопросы и есть ли у него живой интерес к этой работе. Далее мы просим рассказать, какое представление сложилось о работе, что будет входить в его обязанности. Это позволяет проверить, как кандидат умеет излагать свои мысли, внимателен ли он к деталям.

Вот еще некоторые задания и вопросы из интервью на вакансию специалиста по продажам:

1. «Расскажите о себе так, чтобы все поверили, что вы будете лучшим специалистом по продажам в нашей компании». Задание для группового собеседования в присутствии 5−8 кандидатов. Так мы можем получить первое впечатление, оценить грамотность и четкость речи, стрессоустойчивость, способность быть убедительным — это ключевые качества продавца.

Очень важно, какие аргументы будет приводить кандидат, как он будет «продавать» себя. Очень хорошо, если кандидат будет опираться на конкретные достижения. Совсем не обязательно, чтобы эта деятельность была связана с продажами — можно приводить примеры про свои достижения в учебе или в решении конфликта.

Мы наблюдаем, как кандидат ведет себя перед аудиторией. Если он не смущается, не волнуется, смотрит в глаза, отвечает на уточняющие вопросы, то мы готовы продолжать знакомство.

2. «Расскажите, как вы представляете работу специалиста по продажам? По каким критериям должна оцениваться ваша работа?». Так мы можем понять ожидания кандидата от работы и оценить его нацеленность на результат.

У многих кандидатов есть неверное впечатления о работе продавца. Им кажется, что продажи — это легко и быстро, звони, предлагай и выставляй счет.

У нас в компании нет «быстрых» продаж — сначала длительное обучение продукту и технологии продаж, далее сложный и кропотливый труд.Поэтому важно на первом этапе понять, готов ли кандидат к сложностям.

3. «Какова самая важная причина в вашем нынешнем желании перемен?». Если кандидат перечисляет много причин, рекомендуется сфокусировать беседу на одной, самой важной. Это позволяет увидеть, может ли кандидат выделять главное

4. «Расскажите о прочитанной вами книге/просмотренном фильме так, чтобы мне захотелось прочесть/посмотреть». Этим заданием мы проверяем способность связно излагать информацию, способность быть убедительным. Кроме этого, важно, какой фильм или книгу рекомендует нам кандидат. Это говорит о его интересах, кругозоре и умении выяснять интересы собеседника.

Не приветствуется, если кандидат ничего не читает или увлекается исключительно просмотром «мыльных» телесериалов или боевиков. У таких кандидатов, как правило, слабее развиты коммуникативные навыки, им будет сложно наладить контакт с клиентом.5. «Когда люди легче всего и с удовольствием расстаются с деньгами?». Этот вопрос мы задаем, чтобы выяснить, понимает ли кандидат важность выяснения и удовлетворения потребностей клиентов. Хорошо, если он не делает акцент на более низкой цене, а приходит к выводу, что клиент покупает не товар или услугу, а «выгоду» их использования.

6. «В каком случае клиент будет доволен сделкой?». Мы нацелены на долгосрочные продажи, т.е. чтобы клиент после окончания предоплаты сервиса совершал повторные покупки. Поэтому этим вопросом хотим еще раз подчеркнуть важность выяснения потребностей клиента и их закрытия.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram! https://t.me/probusiness_io