Наш эксперт Алексей Сосницкий, руководитель отдела креатива и стратегии брендинговой компании PUBLIC GROUP, продолжает рассказывать о ребрендинге. В этом материале он говорит о предпосылках ребрендинга и ситуациях, когда стоит его избежать.

– В прошлом материале я уже начал говорить о ребрендинге. В нем я проанализировал 5 белорусских примеров ребрендинга и пришел к выводу, что 4 из них к ребрендингу не относятся.

Продолжу свой материал рекомендациями, когда целесообразно проводить ребрендинг, а когда это будет излишне.

Когда стоит задуматься о ребрендинге

1. Динамичные изменения в конкурентной среде. Обновление силы бренда необходимо, когда образ уже не соответствует новым рыночным условиям.

Пример. Сейчас в Беларуси появилось огромное количество франшиз быстрого питания – KFC, Texas Chicken, Burger King, Sbarro, Domino's Pizza. Все компании, для которых упомянутые бренды являются прямыми или косвенными конкурентами, сейчас могут задуматься о ребрендинге для повышения силы бренда. 

2. Бренд и его ценности перестали быть уникальными. Еще несколько лет назад штампированного подхода для создания своего имиджа было достаточно, чтобы расширять свои бренд-возможности. Теперь, когда конкуренция стала более ожесточенной, без внутренних и внешних изменений на этом рынке достаточно тяжело.

Пример. Рынок, переживающий сейчас не лучшие времена – рынок логистики. Компании категории 2pl (транспортная компания, которую нанимает владелец груза, чтобы не покупать собственные автомобили, ж/д вагоны и т.д.) по своим корпоративным ценностям ничем практически не отличаются от 3pl (специализированная компания, которой отдает на аутсорсинг все или большую части логистических операций).

3. Необходимо отстроиться от скопившегося негатива. Подобная предпосылка для ребрендинга не столь распространена. В данном контексте, ребрендинг – способ распрощаться со своим прошлым, однако не всегда прошлое содержит в себе только негативные моменты.

4. «Финансовое оздоровление». Оно необходимо, чтобы клиенты больше доверяли, чтобы инвесторы и партнеры чувствовали, что инвестиции в вас перспективны.

Подобная ситуация может быть близка компаниям, например, банковской сферы, чтобы сделать дополнительный акцент на своей прозрачности и надежности.

5. Изменение целевой аудитории, бизнес-процессов, стиля управления, технологии производства. Один изменившийся элемент из цикла работы компании способен привести к ребрендингу. Это может работать, как эффект «домино».

Так, например, в нашей компании изменение методологий работы чуть не стало предпосылкой для собственного ребрендинга. Однако в ходе стратегической сессии было принято решение встроить методологические новинки и все последующие изменения в прежний образ компании.

6. Лишний раз доказать свое лидерство. «Если никто не атакует, атакуй сам себя». Когда конкуренты позволяют расслабиться, не давая сильных поводов для беспокойства, это не причина останавливать внутреннее развитие.

Пример. Примерно раз в десять лет Coca Cola и Pepsi совершают нечто подобное, чтобы привлечь дополнительное внимание к своим брендам.

Ситуации, когда ребрендинга можно избежать

Ребрендинг – процесс финансово- и трудозатратратный. Большие ресурсы уходят не только на изучение актуального восприятия бренда, но и на внедрение обновленного для всех целевых групп. Поэтому ребрендинга действительно можно избежать, когда:

1. Проблемы восприятия бренда присутствуют лишь у одного из целевых сегментов. В таком случае решением может быть дополнительная коммуникационная компания, целью которой может быть повышение лояльности конкретной целевой группы.

Например, если негативно к бренду относятся только сотрудники компании, то стоит задуматься о стиле руководства и мотивации, а не ребрендинге в целом.

2. Ребрендинг является индивидуальной инициативой. Проведение предпроектных исследований зачастую позволяет изменить решение о ребрендинге, заменив его, в крайнем случае, на редизайн, тем самым оптимизировав расходы.

Однажды у нас был случай, когда ребрендинг был инициативой нового начальника отдела маркетинга, который со своим приходом решился все обновить. Однако предпроектное исследование показало высокий уровень лояльности к бренду.

3. Одна из трех составляющих сотрудники-клиенты-партнеры является стабильной по составу и отношению к бренду. Гораздо проще выстраивать дальнейшие отношения, используя стабильную группу как базис.

Если недовольных сегментов больше, чем в первом случае, но есть один лояльный сегмент, бренд можно строить вокруг этих ситуаций положительного взаимодействия.

4. Бренд отсутствует как таковой. В ситуации, когда отношение всех трех групп является нейтральным, гораздо проще начать выстраивать отношение с нуля, чем тратить дополнительные временные и финансовые ресурсы на ребрендинг.

Например, один из наших клиентов – торговый центр, не предпринимал попыток в коммуникации, потерял в связи с кризисом большое количество клиентов. Проблема была решена без ребрендинга, с помощью рекламной кампании.

5. Проблемные места бизнес-процессов остаются проблемными. Какой смысл доносить до целевых групп свои ценностные изменения, если бизнес-решения устарели?

Например, если продукт плохо продается, потому что технология его производства отстает от конкурентных на пять лет, о каком ребрендинге может идти речь, если нет возможности обновить технологические мощности.